日経ビジネスの今週号(2023年1月23日号)の特集「殻を破れ！Panasonic」で、実にいいお話しがありました。記事の一部をオンラインでも読むことができます。
この記事のポイントは…
・パナソニックの商品は、競争力があっても常に量販店で値引き販売されていた
・そこで「値引き販売は一切禁止にしよう」ということになった
・ここで問題になるのが「独占禁止法」。独禁法があるので「メーカーが販売店に価格を強制するのはＮＧ」が常識だと思っていた
・そこで公正取引委員会に確認した。回答は「パナソニックが在庫リスクを引き受ければ、販売店に価格を指定してもＯＫ」
・販売店が在庫を抱えれば、独禁法にひっかかる。しかしパナソニックが在庫を抱える形にすれば、販売店は単なる取次になり、パナソニックが直販する形になって独禁法にひっかからない
・そこで、価格を指定して販売店に納品、返品を常に引き受ける体制にした
私たちは「独禁法があるから、値引き禁止なんてムリ」という常識に陥りがちです。しかしこんな常識に縛られると、打つ手が限られてジリ貧に陥ります。そこで必要なのが、あらゆる常識を疑ってかかること。
この記事はその常識を疑う大切さを教えてくれます。
ちなみに現在のパナソニックの代理店販売に大きく影響を与えたのが、1964年に行われた「熱海会談」。熱海のニューフジヤホテルで、創業者・松下幸之助さんと主要代理店が二昼夜徹して行った伝説の意見交換の合宿です。
ある販売代理店の創業社長が苦情を言ったら、松下幸之助さんは…
「あなた、血の小便が出るまでやっていますか。私はやっていますよ。そこまでやってから言いなさい」
共存共栄という理念についても…
「共存共栄というのは、強い者同士でしか成立しませんよ。あなた方は強い者じゃないですね」
まさに真っ正面から本音で喧々諤々の議論をしたわけです。
最後の最後、決裂になるかと思った時に、松下幸之助さんは涙をこぼして…
「本当に申し訳なかった。改革をやります。しばらく時間を下さい」
そして自ら営業本部長代行を兼務。69歳で現場に復帰。「一つの県に代理店は一つ」「現金販売は報奨金」などの大改革を行いました。
松下幸之助さんは「松下の商いは３割減る。年間利益１５０億円は２年間なくなるので３００億円。それで済んだら安いもんや」とハラを括り、徹底して経費節減して、合理化分は販売代理店に還元。
しかし２年間で３００億円の損失を覚悟した改革は、２年間で４８７億円の利益を生み出しました。
松下さんは役員に、のちにこう言っています。
「そもそも一店舗のナショナルショップが10個買うてくれたら、全国で50万個売れる仕掛けを作ってあるのや。その製品が、小売店の倉庫に止まっているのか、お客さんの手元にまで届けられているのか。要は、わしが作った仕組みがちゃんと機能しているかどうかを見るのが、お前たちの仕事や」
※以上、熱海会談は、下記文献を参照しました。
「松下電器の経営改革」（伊丹敬之・田仲一弘・加藤俊彦・中野誠著、有斐閣）p.306
「血族の王 松下幸之助とナショナルの世紀」（岩瀬達哉著、新潮文庫）p.295-301
しかしこの仕掛けも、のちに家電量販店が登場して危機に直面します。「経営の神様」と称される松下幸之助さんが完璧に作り上げた仕掛けですら、時代ととも賞味期限が切れるわけです。
しかし大きな会社ほど「現在の仕組みは大前提で変えられない」と思い込みがちなので、常識にがんじがらめに縛られているのです。
そこで必要なのが、今の常識を全て疑い続けること。だから外部の人や、新しく組織に入ってきた人の「素朴な疑問」は、実は問題の核心を突いていることが多いのです。
そして大きな組織は「賞味期限が切れた常識」が至る所にあります。
値引き禁止・定価販売に舵を切ったこのパナソニックの取り組みは、そんな大切さを教えてくれます。
あなたの組織は、どんな「賞味期限が切れた常識」に挑戦していますか？
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