永井孝尚ブログ

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運のいい人と悪い人。宝くじの当選確率はどう違う?

世の中にはなぜか運がいい人と、なぜか運が悪い人がいます。

運がいい人は、幸運が次々舞い込みます。
逆に運が悪い人は、不運が次々と襲ってきます。

「なぜこんな違いが起こるんだろう?」と疑問に思ったのが、英国の心理学者リチャード・ワイズマン。ワイズマンは「運」について様々な実験をしています。

当初、彼は「運は予知能力ではないか?」と考え、運がいい人と悪い人に英国の国営宝くじの当選番号を予想してもらう実験をしてみました。

英国の国営宝くじは1〜49の異なる数字を6つ選ぶ仕組みです。実験ではこの数字を予想してもらいました。あわせて、自分が運がいい人か悪い人かを区別できる質問も入れました。この実験には700名以上の応募がありました。

では、結果は?

運のいい人も悪い人も当選率は全く同じでした。
運のいい人が、宝くじに当たるわけではなかったのです。
言い換えれば、運のいい人も、運の悪い人も、幸運を掴む確率は同じでした。

これって不思議ですよね。
実はこの実験で、この謎のヒントがありました。運のいい人は運の悪い人の2倍以上「当選する自信がある」と答えていたのです。

そこでワイズマンは「運は自信と関係があるのかも」と考え、両者の考え方や行動の違いを分析し、運のいい人の4つの法則を見つけました。

第1法則 チャンスを広げる…運のいい人は、人との関係をどんどん広げます
第2法則 直感を信じる…運のいい人は、自分の直感に従います
第3法則 幸運を期待する…運のいい人は、「今後はいいことがある」と楽観的に考えます
第4法則 不運を幸運に変える…運のいい人は、不運が起こるともっと不運な可能性を考えて不運のダメージを減らします

詳しくはリチャード・ワイズマン著「運がいい人の法則」に書いていますので、ご興味がある方はぜひご一読下さい。

前向きかつ楽観的に考えて、運がいい人になりたいですね。

  

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朝活永井塾 第52回「小売再生 リアル店舗の未来はどうなる?」を行いました

6月2日は、第52回の朝活・永井塾でした。全国からのご参加をいただき、有り難うございます。

テーマは『小売再生 リアル店舗の未来はどうなる?』でした。

いまやネットで売れないものはありません。コロナ禍で、小売全体の中に占めるネット通販(Eコマース)の割合は一気に加速しました。テスラも販売はネットに全面移行し、スマホで本を買うのと同じ感覚でテスラ車を購入できます。

こんな時代、リアル店舗はどんな未来を目指すべきなのでしょうか?

小売業界が目指すべき未来の世界を描いたのが、米国のメディアや小売業の経営者から「必読の書」と評される「小売再生 リアル店舗はメディアになる」(ダグ・スティーブンス著)です。

小売は死にません。脱皮中なのです。
ただし現在の小売業界のビジネスモデルはつくり直しになります。

そこで今回の朝活永井塾では、下記をテキストに小売業の未来について学んでいきました。

「小売再生 リアル店舗はメディアになる」(ダグ・スティーブンス著)

ご参加下さった皆様、有り難うございました。

【プレゼン部分】

またリアルタイムに参加できなかった方々には動画配信をお送りしました。

次回の朝活勉強会「永井塾」は7月7日(水)。

テーマは「デジタル時代のプライシング 意外と知らない情報経済の鉄則」です。申込みはこちらからどうぞ。

2021-06-07 | カテゴリー : nagaijuku | 投稿者 : takahisanagaicom

極上コーヒーは障がい者の「強み」から生まれた

美味しいハンドドリップ・コーヒーを淹れるコツがあります。

コーヒーの生豆には、実は虫食いや欠けた生豆が混入しています。これらは渋みやえぐみのもと。これを丹念に取り除いて選び抜いた生豆をロースターで焙煎し、焙煎したコーヒー豆を細かく挽いて、適温のお湯を丁寧に注ぐと、極上のコーヒーが出来上がります。実に様々な手順を経ますが、それぞれの段階に独特のワザが必要になります。

5月18日放映のテレビ東京「ワールド・ビジネス・サテライト」を見ていたら、このコーヒーを美味しく淹れる店の特集がありました。東京・神保町にある「Social Good Roasters千代田」というお店です。

ここは店内で豆を焙煎し、一杯ずつハンドドリップで丁寧にコーヒーを淹れています。お値段は一杯500円から。決して安くありませんが、お客さんからは「苦みや渋みを感じない。凄く素直に飲める。香りがいい」と好評です。

実はこの店で働いているほとんどの従業員には発達障害などがある障がい者です。彼らはここで働きながらコーヒー技術を学んでいます。彼らが作るコーヒーが、とても美味しいのです。

ポイントの一つは、冒頭で紹介した生豆の選別。

生豆に混入している虫食いや欠けた豆などを丁寧に取り除くのが、「ハンドソーティング」という工程。一粒ずつ、見た目だけでなく感触を確認しながら、丁寧に取り除いていきます。ついつい投げ出したくなる作業ですが、一つのモノゴトに徹底的に集中できるのは彼らの強み。ジックリと集中しながら高品質な生豆を選び抜いていきます。

そんな彼らは、この店で一流のバリスタを目指しています。

番組を見て、とても感動しました。

「一つのモノゴトに集中して周りのことが目に入らない」という彼らの特性は、この店ではお客様に高い価値を提供できる大きな強みになっているのです。

よく人の「強み」とか「弱み」といわれますが、これは状況次第。そこにあるのは「その人ならではの特性」でしかないのだと改めて思いました。

「弱点を克服しよう」と考えるのではなく、一見すると弱点に見えるかもしれない自分の特性を「強み」に活かせる居場所を多くの人たちが見つけられれば、人々がより幸せに暮らせる社会になっていくのではないか、と思いました。

 

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私がコンサルティングで、お客様から徹底的に教えていただく理由

   

たまにこんなコンサルタントを見かけます。

『お客さんから「どんな商品が売れるでしょうか?』ってよく聞かれるんですけど、売れるモノがわかっていたらオレ自分で作るよ、って話ですよ。そもそも自分で何やりたいのかわからない人が多いんですよね。いつも「で、どうしたいんですか?」って口から出かかってます』

これはとてももったいない話だな、と思います。

相談されている方は、困っています。必要なのはその人の悩みに寄り添い、一緒に悩み考えながら新しいアイデアを創り出していくことだと思います。

このケースでも、コンサルティングの切り口は、いくらでもあります。

たとえば私が「どんな商品が売れるでしょうか?」という同じご相談を受けた場合、まずお客様からこんなことを教えていただきながら、一緒に考えます。

「あなたは、どんな商品がいいとお考えですか?」
「御社の強みは、何だと思いますか?」
「いまの商品は、どんなお客様に売れていますか?」
「いまの商品で、あなたが想定もしなかったお客様はいますか?その方はどんなお客様ですか?」
「いまの商品で、あなたが想定もしなかった使い方をしているお客様はいますか?そのお客様は、どのように使っていますか?」
「これまで売ってきて、『これは意外だったなぁ』という発見って何かありますか?」

各質問はお客様の知識を引き出すための糸口です。それぞれに対して参考になる成功事例や理論を二重・三重に用意した上で、議論を深めていきます。

その相談をしているお客様しか持っていない知識(暗黙知)や経験、商品知識やお客様に関する知見は、私たちコンサルタントは逆立ちしても絶対に敵いません。中にはお客様ご自身も気付いていない暗黙知もあります。これらは徹底的に尊重して謙虚に教えていただき、できる限り引き出していくべきです。

一方でお客様が持っておらず私たちが持っているのは、様々な問題解決の方法論や、他業界での事例や経験、さらにお客様が知らない人とのコネクションです。

100年前にシュンペーターが喝破したように、イノベーションの本質は既存知と既存知の組合せです。

お客様が持つ現場の知識や経験という既存知と、私たちが持つコンサルタントの知識や経験という既存知を、深いレベルで組み合わせて相乗効果を生むことで、全く新しいイノベーションの種が生まれるのです。

「で、どうしたいの?」と突き放すコンサルタントは、せっかくのチャンスを手放しているように見えて、とてももったいないな、と思います。

 

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「あるべきリーダーの姿」は、実は存在しない

リーダーというと、私たちはどんなイメージを持つでしょうか?

強い決断力…
人間的魅力…
部下思い…
人間としての器の大きさ…

いろいろと思い浮かびそうですよね。

でも、実は世界のリーダーシップ研究結果のコンセンサスは、「あるべきリーダーの姿はない」というものです。

ピーター・ドラッカーは著書「経営者の条件」で、「65年間コンサルタントとして出会ったCEOのほとんどが、いわゆるリーダータイプの人ではなかった」と述べています。性格・姿勢・価値観・強み・弱みは千差万別でした。

また「オーセンティック・リーダーシップ」(ハーバード・ビジネス・レビュー編集部)という本があるのですが、本書によると「コレがあるべきリーダーの姿」と考えること自体が大間違い。そんなものがあればリーダーを目指す人はその姿を再現しようと頑張るハメに陥りますが、周囲は本能的に「それって演技でしょ」と見抜いてしまいますよね。

実際この半世紀、リーダーシップの研究者たちは1000以上の調査研究で「あるべきリーダーの姿」を探りましたが、理想のリーダーシップ像を突き止めた研究は一つもありませんでした。本書の執筆陣もリーダー125人を調査しましたが共通の特徴・特性・スキルは何一つ見いだせなかったといいます。

そこで米国で広がりつつあるのがオーセンティック・リーダーシップ(Authentic Leadership)という考え方です。オーセンティックとは「本心に偽りのない」「本物の」という意味。要は「自分らしさを貫くリーダー」のことです。

現代では、弱さを隠さず常に正直な自分であろうとする勇気を持って行動し、「自分らしさ」を貫く自然体で振る舞うリーダーに、人々は共感するのです。

   

 

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