企業に勤めるビジネスパーソンの皆様とお話ししていると、こんな話をよく伺います。

「ウチの業界って、衰退市場なんですよね。色々と頑張っているんですけど、市場がシュリンクしているのでどうしようもないんですよ」

今から64年前の1960年に「それは大間違いだ」と言ったのが、マーケティングの大家セオドア・レビットです。こうおっしゃる方は、昔からいたようですね。

レビットは歴史的論文「マーケティング近視眼」でこう述べています。

『事業衰退の原因は経営の失敗にある』

『成長が脅かされたり、鈍ったり、止まってしまったりする原因は、市場の飽和にあるのではない。経営に失敗したからである。失敗の原因は経営者にある。つまるところ、責任ある経営者とは、重要な目的と方針に対応できる経営者である』

『実は成長産業といったものは存在しない、と私は確信している。成長のチャンスを創り出し、それに投資できるように組織を整え、適切に経営できる企業だけが成長できるのだ。何の努力もなしに、自動的に上昇していくエスカレーターに乗っていると思っている企業は、必ず下降期に突入する』

確かに、自社が成長しないのを市場のせいにしている会社の方とお話ししていると、受け身でビジネスしていることが実に多いのです。

「お客さんから値引きの要請ばかり。困ったもんだ」
「コストが増えたけど、価格に転嫁できないんですよね」
「『価値を創れ』なんてアナタは言うけど、そんなの現場を知らない理想論ですね」

そんな方に、「でもいまの商品って必ず寿命がありますよね。新たなビジネスを立ち上げるために、何していますか？」とお伺いすると、「忙しくってそんなヒマ、あるわけはないよ」。

まさにレビットが『何の努力もなしに、自動的に上昇していくエスカレーターに乗っていると思っている企業は、必ず下降期に突入する』と言った通りになっていますよね。

成長する会社は、成長市場にいるから成長するのではありません。

成長する会社は、成長するための努力をした結果、成長市場を創り出し、成長しているのです。

ネットフリックスはビデオレンタル業界で創業しましたが、創業間もない弱小企業だった時期に「この市場の正体はヤバい」と考えて、ネット配信の切り替えました。その結果、いまやあのGAFAMに準ずるほどの規模に成長しています。

一方で、ネットフリックスがこの判断をした際に規模が100倍ほどあったビデオレンタル業界最大手のブロックバスターは、リアル店舗運営にこだわり続けた末に衰退を続けて、2010年に破産しました。

ブロックバスターが破産したのは、衰退産業にいたからではありません。ネットフリックスのような努力を怠ったからです。

あなたがいる業界は、衰退産業ですか？
そしてあなたは、成長するためにどんな努力をしていますか？

　　　　　

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セブン-イレブンが接客技術を競う全国大会を行っていることをご存じでしょうか？

2024/7/1付の日経MJに、詳しい記事が掲載されています。

特定の研修を終えた全国63,000人のうち、2,476人が各地の地方大会に出場。決勝では22人が「来店客に対してレジ前で日常会話しながら会計する接客」と「店内に常連客におすすめ商品を提案する接客」という二つの接客を行い、審査員が五項目で採点しました。

優勝は、神戸三宮駅南店（神戸市）の店員で、ベトナム出身のレ・ティ・フン・タオさんでした。

記事では大会の狙いを次のように紹介しています。

「接客大会は、接客の技術を磨くほかに、従業員の定着率を高める狙いがある。セブンによると、人手不足の店舗では、人材が定着せず、採用や退職する人数が多い傾向があるという。接客のレベルを評価する大会や制度を設けることで、外国人も含めて従業員のやりがいを高める」

実はこの大会、第2回目です。第1回目は、昨年の2023年。

その時の優勝者インタビューが、セブンのホームページに『日本一を目指して！お店全体の接客スキルが向上「接客コンテスト」』というタイトルで掲載されています。

この時の優勝者は、長岡中島7丁目店の小西翠さん。小西さんはインタビューで次のように語っています。

「もともとセブン-イレブンの商品が好きで、前職での接客の経験も活かせることからこの仕事を始めました。発注作業を任されるようになると、ますますやりがいを感じ、ご年配のお客様も多いことから、接客に関してもお声かけや対応も自分なりに工夫するようになりました。」

店舗オーナーである藤田浩士さんのインタビューも掲載されていました。

「周辺には競合店や似たような商品・サービスを提供する店が多く、売り上げは今ひとつ。どうしたら差別化が図れるか考えてたどり着いたのが、積極的なお声がけに始まる、徹底したフレンドリーサービスです。」

このセブンの接客大会、素晴らしいですね。

日本マクドナルドも、AJCC(オール・ジャパン・クルー・コンテスト)という全国のクルー（店舗従業員）のオペレーションコンテストがあります、全国店舗から勝ち抜いて年間最優秀者を選びます。

このAJCCが始まったのは1977年。毎年開催していてもうすぐ50年。累計参加者数はなんと300万人です。

7年前に著書執筆の際に、日本マクドナルドさんのご厚意で、私はこのAJCCを取材する機会をいただきました。

都内にある実店舗で、全国選出の精鋭クルーが集まり、実際の接客を審査員が採点していきます。参加クルーは10代後半から20代。

その夜はホテルに集まり、接客各部門の表彰式。

笑顔でガッツポーズする人や、感動のあまり泣き出す人も出て、最後に「今日の店舗の売上は、これまでの最高の○○○万円でした」と発表があると、全員がコンサート会場のように拍手喝采。まるで甲子園で優勝したチームメイトでした。

マクドナルドには「ハンバーガー大学」という研修施設もあります。ここでクルーはハンバーガーの作り方以外に、コーチングの実際のやり方、店舗マネジメントの方法など、実に様々なことを学べます。さらに同社では、新人アルバイトとしてクルーを始めて、店長になるまでのキャリアの道のりも明確です。

これらの仕組みがあってこそ、マクドナルドのクルーは育っていくのですね。

サービスの現場では、職場でやる気にあふれた従業員によって顧客満足が生まれます。従業員満足が、顧客満足を生み出すのです。

そこで大事なのが、内発的動機づけの仕組みを理解することです。

内発的動機づけで重要なのは「自己決定感」です。そして「自己決定感」で重要なのが、「自律性」（「これは自分で選んだことだ」という意識）と「有能感」（「自分ならできる」という意識）です。

セブンの接客大会や、マクドナルドのAJCCや様々な仕組みは、従業員のスキル向上と内発的動機づけを生み出していく仕組みでもあるのです。

さて、いまどき「お客様満足が大事だ」ということを知らない人はいないでしょう。

そしてサービス業に携わる多くの方々は、「お客様満足のためには、従業員のスキル向上と、従業員満足が大事」ということも、百も承知です。

問題は、それをいかに実現するかです。

「お客様満足が大事」「従業員スキル向上と従業員満足が大事」という掛け声だけは勇ましいけども、現実にはコスト削減で頭が一杯。「従業員のスキル向上の仕組みに投資すること」など、頭の片隅にもない…、という会社ほど、「売上減少→コスト削減→モチベーションとスキル低下→さらなる売上減少」という悪循環にはまっていることが、実に多いのが現実です。そしてその先にあるのは、廃業です。

そんな状況を避けるには、今の状況で、どんな仕組みが作れるのか、真剣に考えていくことが必要なはずです。

セブンやマクドナルドの取り組みから、私たちが学べることは、多いのではないでしょうか？

　　　　

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以前、ある有名な老舗オーダースーツ屋さんの関係者から聞いたお話です。ここは100万円を超える高価格なことでも有名なお店です。 

「価格ですか？ お客の顔を見て決めますね。お金持ちそうだったら当然、高く取りますよ」 

この話し、あなたはどう思いましたか？

私はお話を聞いていて（こういう姿勢って、一体どうなのかなぁ）と思いつつ、（この店では、自分はスーツは作りたくないなぁ）と思いました。

オーダースーツって本当に適正価格なのか、疑いだしたらキリがありません。

そんなことを常々考えていたら、こんな動画が話題になっていました。

【登山】オーダースーツで槍ヶ岳に登ってみた【オーダースーツSADA】【さだ社長】

槍ヶ岳は、飛騨山脈にある標高3180mの山です。先が尖っているので「槍」の名がついています。切り立った稜線と足場の悪いガレ場が続く超難関コースです、時々、滑落事故で死亡者が出ます。私もたまに山登りをしますが、「槍ヶ岳は絶対ムリ」と思ってますので、絶対に寄りつきません。

しかし動画の「さだ社長」は、なんとビジネススーツ＋Ｙシャツ＋ネクタイ＋革靴＋ビジネスバッグというお姿で、ふもとの上高地を出発し、槍ヶ岳の山頂に到達。さらにその先にある奥穂高岳、さらに西穂高岳の縦走に挑戦しているのです。

私はその一番最初のポイントである涸沢ヒュッテまで登ったことがあります。この初心者コースでも、こんな格好ではとてもムリです。

しかし「さだ社長」は、この通勤姿で、並みいる完全装備の登山者を次々と追い越して難所もすいすい登ります。凄い身体能力です。

この「さだ社長」、1961年創業の「オーダースーツＳＡＤＡ」の社長で、その前進である服飾雑貨卸商から数えて４代目です。

なぜこんなことをやっているかというと、「SADAのオーダースーツの耐久性と運動性を確認するため」だそうです。

この動画の最後で、一通り縦走を終えた西穂高山荘の前で「さだ社長」は、こう語っています。

「どうですか？　見てください。このままビジネスミーティングに出られるレベルを維持できていると思いませんか？ SADAのオーダースーツは槍ヶ岳、穂高岳、西穂高岳を縦走しても大丈夫です！ 以上です！」

実際に自社のオーダースーツを着て、難所の縦走に挑戦し、見事クリアしています。なかなか凄い説得力です。

ちなみにSADAのオーダースーツは、「良いものを適正な価格で市場に提供する」ことを目指して、19,800円からオーダーできるそうです。

そのためにお客さん一人一人のパターンを起こして、CAD上でパターンを設計して、職人のハンドメイドではなくマシーンメイドでフルオーダースーツを作れるようにしています。

サイト上の「有名人お仕立て実績集」には、元首相の菅義偉さんをはじめ、スポーツ選手、芸能人等、様々な人が掲載されています。

現代のマーケティングコミュニケーションは、20年前と比べて大きく変わり、「ありのまま正直かつ誠実に伝えること」が重視されるようになりました。

その理由は、現代では「ウソはいつか必ずバレる」からです。

ネットが存在しなかった20世紀までは、企業は情報をある程度は隠蔽できました。だから消費者と企業に間には情報格差がありました。この情報格差を「情報非対称性」とも言います。

しかしネットやＳＮＳが普及した今、情報格差＝情報非対称性は消滅しました。

これまで隠蔽し続けられてきた情報でも、社内で（これってどうなのかなぁ）と疑問を感じた正義感ある社員や取引先によって、いつの間にか社外に漏れたりします。最近の企業の不祥事って、このパターンが多いですよね。

そしてウソがバレると、企業が長年かけて築き上げたブランドは、大きく崩壊します。

自社オーダースーツを着て槍ヶ岳を縦走する「さだ社長」は、このことを身体で完璧に理解していると思いました。

現代のマーケティングコミュニケーションで必要なのは、「過度に盛る」ことではありません。「正直に、誠実に、ありのまま伝えること」です。

あなたの会社のマーケティングコミュニケーションは、正直、誠実で、ありのまま伝えているでしょうか？

　　　　

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部下やチームメンバーを持つビジネスパーソンの方々とお話しすると、様々なご相談をいただきます。

その中でも多いのが「チームがうまくまとまらない」というもの。

会社からは、自分のチームに方針が降ってきます。
一方で自分のチームには色々な人がいて、まとまりません。
「こういう方針だから」と伝えても、伝わったのかどうかよくわからず…。
定例会議をしても、誰も意見を言いません。
チームメンバーは一体、何を考えているんでしょうか？

…こんな感じです。

こんな状況を打開すべく、チームメンバーを理解するために最近広がっているのが「1on1ミーティング」(以下、1on1)です。ちゃんと時間を取って、チームメンバー一人一人と向き合って話す場を定期的につくる、というものです。

しかし、こんな人が多いのも現実です。

「1on1？　やってるんですけど、何かダメですね」

実は、これには原因があります。

「1on1やってもダメ」という人にお話しを伺うと、多くの場合、コーチングとティーチングの違いをまったく理解していないのです。そしてコーチングスキルを学ばないまま、ティーチングの方法論で1on1をやっているのです。

「え？　コーチングとティーチングって、同じでしょ？」と思ったとしたら、要注意です。こんな状態だと、1on1をやればやるほど逆効果です。

■ティーチングの基本は「知らないことを教える」ことです。

基本は「答えは、私が知っている。だから教えてあげよう」。 たとえば、部下から「○○○で困ってて…」という相談を受けて、「□□□するといいよ」と答えます。

■コーチングの基本は「その人の中の答えを引き出す」です。

基本は「答えは、私でなくその人の中にあるから、その答えを見つけられるように支援しよう」。 たとえば、部下から「○○○で困ってて…」という相談を受けて、「問題は何だと思う？」と尋ねます。「△△だと思います」という答えに対して「なるほどねぇ。ではどうしようか？」というように進みます。

つまりティーチングとコーチングは、正反対なのです。

でも「なんでそんな面倒くさいことやるの？　ティーチングの方が手っ取り早いでしょ」と思うかもしれませんね。

実は長い目で見ると、コーチングの方が圧倒的なパフォーマンスを生み出すのです。

たとえばお客様でトラブルが発生したときの対応を考えてみましょう。

ティーチングだとこうなります。

部下「お客様からクレームです」
上司「□□□をしなさい」
部下「了解です」

手間は少なく最短で問題解決ですが、部下は受け身なので学びは少なく、当事者意識も育ちません。

コーチングだとこうなります。

部下「お客様からクレームです」
上司「どう対応すればいいと思いますか」
部下「☆☆なので、△△だと思います」
上司「なるほど。他に代替案はありますか？」

手間はややかかりますが、部下に当事者意識が生まれ、学びも深まります。

ほとんどの企業は、例外なく「社員のやる気を重視している」とおっしゃいます。この「やる気」、つまり心の中から「これをやりたい」と感じる内発的動機付けは、ご本人の自律性と有能感から生まれてきます。

コーチングは、相手の自律性と有能感（≒内発的動機）を重視した方法論なのです。

逆にティーチングは、やり方を間違うと部下の自律性と有能感（≒内発的動機）を損ないかねないのです。

1on1も同じです。

「1on1やってるけど、何かダメ」という方は、多くの場合、マネジャーの独演会になっていたりします。つまり部下は黙ったまま、マネジャーがずっと話しているのです。

皆さんが部下の立場で、こういう1on1はどう感じるでしょうか？

私だったら「この1on1、意味不明だなぁ。早く終わらないかなぁ」と思ってしまいます。

つまり1on1がうまくいかない最大の理由は「マネジャーのスキル不足」に尽きるのです。

ここで一点、補足があります。「ティーチングがダメ」というわけではありません。

ティーチングとコーチングのどちらが適切かは、職務レベルとご本人の能力の関係で決まります。

職務レベルに比べて部下の能力が未熟な場合は、部下自身が答えを持っていないことも多いので、ティーチングが適切です。しかし職務レベルと部下の能力が見合っている場合は、コーチングが適切です。

そして現代では、マネジャーが現場のすべての状況を把握するのは困難です。現場は現場を熟知する部下が一番わかっています。ですので、デフォルトはコーチングから入り、必要ならティーチングに切り替えるのが現実的でしょう。

　

いずれにしても、「1on1やってるけど、何かダメ」という方は、コーチングのやり方をしっかり学ぶことをオススメします。（永井経営塾にご入会の方は、「必修カリキュラム30」の27番目にありますので、ぜひご覧下さい)

　　　　

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