永井孝尚ブログ

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誰にも注目されない零細企業が、世の中に知られる方法

永井経営塾でこんな質問をいただきました。

「当社は零細企業で、メディアも注目してくれません。どうすればいいでしょうか?」

零細企業はお金もないので広告も打てません。しかしそもそも広告を一本打っただけでは、翌日には忘れられます。これではコスパは悪いですよね。

そこで必要なのがPR(パブリックリレーション)、つまり広報活動です。
新聞やWebニュース会社などのメディア各社にニュース価値がある情報を提供して、取り上げていただく方法です。

そこで2つの観点で、誰にも注目されない零細企業が、世の中に知られる方法をまとめたいと思います。かく言う私もIBM社員時代にやっていた方法なので、大企業の担当者もぜひ参考にして下さい。

①伝えるコンテンツ

絶対間違ってはいけないのは「メディアはお金がかからない広告だ」…とは考えないこと。

広告ならばメッセージを100%自分でコントロールできるので、伝えたいことをストレートに言えます。

しかしPRでは、メディア会社が自社視点でメッセージを作ります。自分が情報を提供した後は、メッセージを全くコントロールできません。「情報出したけど掲載してくれたメディアはゼロ」ということも多いですし、最悪の場合はネガティブ情報として掲載される場合すらあります。

メディア各社は「読者や視聴者にとって価値がある」と感じていただける情報を常に探しています。まずはメディア会社が持つ外部視点で、自分の会社にどんなニュースバリューがあるかを考えること。

メディアが欲しがるのはこんな具体的な情報です。

・世界、国内、業界で初
・世界、国内、業界で最大(又は最小)

一方で、こんな情報はメディアには無視されます。

・自社の新戦略や新しいビジョン

GAFA級の超大企業の全社戦略ならば別ですが、普通の会社の戦略やビジョンには、メディア会社は興味ありません。(ちなみに私もIBM社員時代、担当する事業の新戦略をメディアにお伝えしましたが、ほとんど掲載いただけませんでした)

②担当者リストを、リッチにしていく

あなたは連絡を取るべきメディア会社の担当者リストを持っているでしょうか?
メディア会社のリストではありません。個人名が入った担当者のリストです。

会社という組織は、判断しません。
情報掲載の可否を判断するのは、メディア会社の担当者です。
ですから、まずは担当者リストを作ることです。

「日本一の星空の村」として全国区ブランドになった長野県阿智村の仕掛け人である松下さんも、担当者リストを持っていました。この挑戦は2012年から始めましたが、新しい挑戦を始めると、メディアの視点で記事情報を整理し、マメに担当者リストに基づいて情報を配信。最初は信濃毎日新聞などの地方紙に取り組みを取り上げられました。

さらに新しいメディア担当者の名前を追加したり、担当者が異動したら新任担当者に差し替えたりしているうちに、担当者リストは次第にリッチになり、日経や朝日新聞などの全国紙、さらにテレビ局などにも取り上げられるようになりました。

①と②を地道に続けながら、メディアが取り上げたくなるような情報に加工した情報を、②の担当者にマメに発信することです。たとえば…

「今年、阿智村の『日本一の星空』を見るために、10万人が来場!」

メディア会社の担当者が「この分野は、この人からの情報が役立つ。手間と時間をかけてでも話を聞く価値がある」と思われるようになると、しめたもの。メディアで情報が掲載されるようになります。

正しい方向を決め、具体的な活動を地道に続けることが王道なのです。

   

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それは「日本特有の問題」ではなく「アナタの組織の問題」です

色々な方々から、こういうご相談をよくいただきます。

「これって、日本特有の問題ですよね」

たとえば「なかなか意見を言えない、言わない」「情報や不祥事の隠蔽」「新しいことに挑戦しない」。これらをすべて「日本特有の問題」で一括り。言外に(だからどうしようもないんですよ…)というニュアンスを匂わします。

東京電力・福島第一原発事故でも、黒川清委員長は事故報告書にこんな言葉を残しています。

「根本原因は日本文化に深く染みついた慣習──盲目的服従、権威に異を唱えないこと、『計画を何がなんでも実行しようとする姿勢』、集団主義、閉鎖性──のなかにある」

私は、これらはすべて真の原因から目を背けて、見たくないモノを見ようとしていない、「単なる言い訳」だと思います。

真の原因から目を背けている間は、問題は解決できません。

2018年刊行の著書”The Fearless Organization” (邦訳『恐れのない組織』英治出版)で「心理的安全性」という概念を提唱した組織心理学者のエイミー・エドモンドソンは、福島第一原発の事故報告書についてこう述べています。

「黒川が挙げた『深く染みついた慣習』は、いずれも日本文化に限ったものではない。それは、心理的安全性のレベルが低い文化に特有の慣習だ」

(エドモンドソンが提唱する「心理的安全性」については、東洋経済オンラインに寄稿した記事に詳しく書きましたのでご興味ある方はご一読下さい)

確かに中根千枝著『タテ社会の人間関係』や山岸俊男著『日本の「安心」はなぜ、消えたのか』にあるように、日本文化は特有の性格を持っています。しかしそれは様々な性格を持つ人間がいるのと同じであり、単なる「性格の特徴」でしかありません。

日本文化特有の性格を活かして好業績を上げ続ける企業もあります。トヨタはその筆頭でしょう。

トヨタは生産現場で問題があれば一作業員でも製造ラインを止める権限を与えられています。ボトムアップで社員の力を引き出し、積極的に失敗と改善策を見つけるトヨタ生産方式(TPS)も、かつて「日本型経営」と呼ばれていました。そしてこのTPSは、古いGM工場 + 元GM米国社員で構成されたGMとの合弁工場NUMMIでも見事に稼働して、生産性を大きくアップしました。いまやTPSは中国、東南アジア、欧州の工場でも現地社員により実践されています。日本型経営と言われたTPSは、世界的に普遍性があったのです。

「これは日本特有の問題だ」という単なる言い訳が、現在の日本企業の閉塞状態を生んでいるのです。

あまり精神論の話はしたくないのですが、この問題の本質は「やる気」の問題です。

日本特有の問題はありません。
その組織(=企業)に特有の問題があるだけなのです。

   

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お客様の声、聞くべきか? 聞かないべきか?


永井経営塾ライブで、獺祭を製造・販売する旭酒造の桜井会長にご登壇いただいたときのこと。桜井会長はこのようにおっしゃいました。

「お客様の声は、聞かないんですよ」

一見、常識外れに聞こえますが、お客様は「辛口がいい」「やっぱり自分は甘口だな」「美味しさよりも安い方がいい」というように色々なことをおっしゃったりします。こういう話を一つ一つ聞くと、酒造りがブレます。だから桜井会長は、あえてお客様の意見を聞かずに、自分たちが「これが最高のお酒」と納得できるお酒造りを追求しているのです。

このようなお話しを紹介すると、こう思う人もおられるかもしれません。

「なるほど。お客様の声は聞かなくてもいいんだな。やはりいい製品づくりに邁進しよう」

実は「お客様の声を聞かずにいい製品づくりに邁進する」という姿勢は、必ずしもあらゆる状況で正しいわけではありません。

日本酒のように、お客様に価値を提供する単体製品で「美味しさ」というシンプルな評価基準がある場合は、「最高の製品づくりを追求する」という姿勢が成功のカギです。

また全く新しい商品を創り出す時は、お客様の声は参考になりません。アステリアの平野社長も、永井経営塾ライブに登壇された時に「お客さんの声は聞かないで、先を見据えて自分たちが必要だと信じた商品を開発しますね」とおっしゃってます。

一方で、パナソニックの樋口泰行専務は日経ビジネスのインタビューでこのように語っています。

「2018年春ごろから、パナソニックはソフトも重視しなければ生き残れないことを社長の津賀一宏に言い続けてきました。…例えばソリューションビジネスでは、顧客から相談を受けた後でコンサルティングをして、システムを構築していくという流れです。ただし国ごとにビジネススタイルが異なるため、ノウハウを一朝一夕に蓄積することは難しい。この感覚は、いい製品さえ作れば、国境を越えて販売していけるというビジネスを経験してきたパナソニックの幹部には理解しづらいのです」(日経ビジネス 2021/10/25号)

現実に多くの製造業がサービス化しています。「製造業のサービス化」という流れです。たとえばGE。長年ジェットエンジンを製造していますが、今やジェットエンジンにセンサーを付けてモニタリングすることで、性能や故障を事前予測し、エンジンの稼働率向上を支援するサービスを提供しています。エンジンの稼働率向上は、顧客である航空会社の収益に直結します。

樋口専務がおっしゃっているのは、このようなソリューションビジネスでは、こちら側ではなかなかわからないお客様の課題把握が、成功のカギになっているということです。

そして残念ながら、お客様の課題について思い違いをしていることも多いのです。そのような場合は、お客様の声をちゃんと聞いて理解する必要があります。

ちなみに「全く新しい商品を開発する時は、お客様の声は聞かないですね」とおっしゃるアステリアの平野社長も、商品を出した後はお客様の声を真剣に聞いています。

ものづくりメーカーでも、今や好むと好まざるとに関わらずソリューションビジネスの分野に足を踏み入れています。しかしものづくりの成功体験が邪魔をして、本来はお客様の話を聞かなければいけないのに、お客様の話を聞こうとしないところに、ものづくりメーカーが陥っている低迷の原因があるのかもしれません。

  

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朝活永井塾 第57回「『失敗の科学』と『偶然の科学』」を行いました

11月10日は、第57回の朝活・永井塾でした。全国からのご参加をいただき、有り難うございます。

テーマは「『失敗の科学』と『成功の科学』」でした。

誰でも失敗したくありませんよね。かくいう私も、失敗はイヤです。でも新しい挑戦をする場合は、どうしても失敗が避けられません。そこで大事なのが、失敗から学ぶことです。

ここで大きな問題があります。私たちは、失敗から学ぶことがとても苦手なのです。そもそも人間の脳は、失敗から学べないようにできているからです。この仕組みがわかれば、私たちも失敗から学べるようになります。

そこで役立つのが、失敗を活かす方法を書いて世界的なベストセラーになったマシュー・サイド著「失敗の科学」です。 

また私たちは成功すると「成功した理由は○○だ」と直感的に考えがちです。しかし多くの場合、この直感は間違っています。実は成功の多くの要因は、運とタイミング。要は偶然が支配しているのです。

 この偶然の仕組みと対処方法を解き明かしたのが、物理学者から社会学者に転じてダンカン・ワッツの著書「偶然の科学」です。

失敗を認められない仕組みと、偶然が成功を左右する仕組みがわかれば、私たちが様々な場面で成功できる可能性は高まります。

そこで今回の朝活永井塾では、下記をテキストに成功するための方法を学んでいきました。

 『失敗の科学』(マシュー・サイド著)
『偶然の科学』(ダンカン・ワッツ著)

ご参加下さった皆様、有り難うございました。

【プレゼン部分】

またリアルタイムに参加できなかった方々には動画配信をお送りしました。

次回の朝活勉強会「永井塾」は12月8日(水)。

テーマは「Factfulness 事実どおりに見ることができない理由」です。申込みはこちらからどうぞ。

2021-11-13 | カテゴリー : nagaijuku | 投稿者 : takahisanagaicom

「うちは倍の16時間働く」の日本電産永守会長が、残業ゼロ宣言した理由

私は会社員時代、いわゆる「モーレツ型」といわれる上司の下で働いたことが何回かあります。

ビジネスで大事なことを色々と教えていただきましたが、一方で反面教師的なことも学びました。

モーレツ型上司に共通するのは「仕事は時間をかけて丁寧に仕上げるべきだ。時間は潤沢に使える」と信じ込んでいること。モーレツ型は抱える仕事量も多いので、残業でこなすしかありません。当然ながら部下の仕事も増えます。かく言う私も若い頃は「これが正しい」と信じ込んでいたので、徹夜もよくやっていました。

しかしある時、ふと気付きました。

「考えてみると、やらなくていいムダな仕事も随分やってるな…。それに時間をかけたからって、仕事のクオリティもたいして上がるわけでもないな…。時間をかけりゃいいって訳でもなさそうだ」

そこで考え方を変えました。

「『本当に必要な仕事は何か』を考えた上で、やると決めた仕事で求められる成果が何かを把握して、時間内に仕上げよう」

こうして残業はなくなり、仕事の品質も向上しました。

その後、管理職になって業務は増えましたが、就業時間外で「100円のコーラ」シリーズを執筆し、合唱団幹部の事務局長の仕事をし、毎日ブログを執筆し、月1回の朝活勉強会の運営もこなしながらも、睡眠時間も取れるようになりました。

超モーレツ型で知られる日本電産の永守会長が「残業ゼロ宣言」をしたのも、同じことだったようです。

永守会長は「松下電器が1日8時間働くなら、うちは倍の16時間働く」と考え、土日も休まず働くことで有名でした。しかし2016年に突然「2020年までに残業ゼロを達成する」と宣言し、大きな話題になりました。

しかし「ハードワークは止めよう」と考えたわけではありません。むしろその逆です。

永守会長が「残業ゼロ宣言」をしたきっかけは、買収したドイツの会社の生産性と比べて、日本企業の生産性がほぼ半分だと知り、衝撃を受けたこと。彼らは残業せず、夏休みも1ヶ月取りながら、利益も出していました。

こうして永守さんは「生産性が低いまま長時間働くことが問題だ。生産性を2倍に上げて、残業しないようにしないと、日本は世界で勝てない」と気がついたのです。

長時間労働でハードワークをするのではありません。
生産性を2倍にして、残業ゼロでハードワークをするのです。

「残業ゼロ=ハードワークしない」と考えがちですが、これでは競争力は落ちる一方。

「でも、どうすればいいの?」と思われるかもしれませんね。

試しに大量の仕事を抱えている日に、「今日は全部の仕事を定時までに片づけて帰ろう」と頑張ってみて下さい。意外と全部片づけられるものです。ただ夕方にはグッタリ疲れていると思います。人間、本気で集中できるのは一日8時間程度が限界なのだと思います。

しかしこれが出来るのならば、同じ事を毎日できるはず。まずはやってみましょう。

  

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