「カローラ価格指数」をご存じでしょうか？

カローラの価格を平均年収で割った指数であり、年収に対して大衆車カローラがどれほど手に入りやすいかを示す指数です。つまり、豊かさや購買力を測る基準になります。

2025/2/27付の日本経済新聞記事「〈NEO‐COMPANY〉カローラを買えない日本」に詳しく書かれてますが、カローラ価格指数の推移を見ると、日本人の豊かさがどう変わってきたかがわかります。

1966年　初代カローラ。カローラ価格指数 0.90
(年収54.6万円、カローラ49.5万円)

1979年　4代目カローラ。カローラ価格指数 0.30
(年収279万円、カローラ85万円)

1982年　4代目カローラ。カローラ価格指数 0.27
(年収319万円、カローラ85万円)

2019年　12代目カローラ。カローラ価格指数 0.55
(年収436万円、カローラ240万円)

カローラ価格指数は、1982年の0.27から、2019年は0.55と約2倍に上昇しています。 比較のために米国では、2023年の平均年収8万ドルに対して、カローラは2.7万ドルで、カローラ価格指数は0.30です。

このカローラ価格指数からは、日本が相対的に貧しくなっていることが見えてきます。

なぜ日本は貧しくなったのでしょうか？

よく「バブル崩壊後の長期低迷が原因」と言われます。

しかし私は、より本質的な問題は、日本企業が短期的なコスト削減を重視するあまりに、価値創造への投資を怠ったことだと考えています。

1990年代前半にバブルが崩壊して以降、多くの日本企業が「安くていいモノを提供することは、善である」と信じ込み、ひたすらコスト削減に取り組んできました。

・原材料費の削減
・生産工程の見直し
・人件費の圧縮

確かに継続的なコスト削減は、企業にとって必要なことです。

実際にこれらの取り組みにより、多くの企業が短期的に利益を生み出しました。

しかし結果として、「お客様がどうしても欲しい」と思うような高付加価値の商品を生み出す力は、徐々に失われてしまいました。

その結果が、このカローラ価格指数0.55。日本は貧しくなってしまいました。若い人たちの中には、「海外の方がずっと効率よく稼げる」という合理的な考え方で、日本を出て海外移住する人も出るようになりました。

この「安くていいモノを提供することは善」という考え方の中には、「少々価格が高くてもお客様が『どうしても欲しい』と思うモノを提供しよう」という価値創造の発想がありません。

しかしながら、価値創造に成功した日本企業もあります。

その代表例がキーエンスです。

キーエンスは、中小製造業向けに高付加価値製品を提供して成長してきました。

彼らは、顧客である製造業の業務課題を徹底的に分析し、設計・開発・生産工程を見直し、大きなコスト削減が可能な解決策を提供することで、高付加価値を生み出しています。

たとえば設計工程のムダを効率化することで、年間で１億円削減し、設計期間も数日から数時間に短縮できる製品を提供することで、お客様は製品価格は1000万円でも喜んで買うわけです。大きなコスト削減で利益は上がり、かつ設計時間も短縮できて製品の競争力も上がるからです。

キーエンスはこのように価格をはるかに上回る価値を提供することで、抜群に高い利益率を誇る企業となり、平均年収2000万円と日本企業の中でもダントツの高賃金を実現しています。

では、日本が豊かになるためには、何が必要なのでしょうか？

それはマーケティング思考の強化です。

・お客様は、誰か？
・そのお客様の課題は、何か？
・どんな解決策を提供すればいいか？
・どのように値付けするのか？

この４つを考え抜く力を身につけて、単なるコスト削減ではなく、価値創造へとシフトすることが、いまの日本企業には求められているのです。

カローラ価格指数が0.27から0.55になった根本原因は、単なる経済の低迷ではなく、日本企業が「価値創造」に投資せずに、コスト削減だけに注力した結果です。

価値創造の力を取り戻すには、日本企業は今一度「マーケティング思考」を経営の中核に据えるべきなのです。

　　　　　

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「パーパス経営」と言う言葉は、既に日本でも広がっています。

パーパスとは、企業の存在意義のことです。今や企業では多くの従業員が「自分がこの会社で働く意味って、なんだろう？」と考えるようになりました。そこで経営者は、「会社が存在する理由=パーパス」を、社外だけでなく、社内に対しても積極的に語り始めています。

しかし「パーパス経営が流行ってるから、うちもパーパスを決めよう」と考えてパーパスを作ったものの、作って終わりだったり、そもそも経営者自身がパーパスが何か覚えてないことも、少なくありません。

そうした作っただけで実践されないお飾りのパーパスを、名和高司さんは「額縁パーパス」と呼んでいます。パーパスで「社会貢献」を掲げつつ、実際には短期的利益だけを最優先、というケースなどがその典型です。

嘆かわしいことに最近、米国の名だたる大企業で、この「額縁パーパス」が続々と露呈しています。

たとえば従来、多くの米国企業がDEI (多様性・公平性・包括性）という価値感を自社のパーパスに組み込んできました。

DEIの尊重は、民主主義の根幹でもある「機会の平等」と深く結びついてます。たとえば米国では1964年の公民権法の成立以降、企業は積極的に多様性を受け入れて、より広範な才能を採用し、イノベーションを促進してきました。

有史以来の人類の歩みを振り返ると、「新たな真実」は必ず少数意見から生まれてきました。だからたとえ少数派であっても、多様な価値観を尊重することが、イノベーション促進に繋がるわけです。

しかしトランプ大統領は就任初日に「DEIプログラムと優遇措置を廃止する」という大統領令に署名しました。曰く「これからは、性は男性と女性の二つだけだ」。

この方針を受けて、Googleは多様性採用目標を撤廃し、DEI関連のプログラムも再評価すると発表しました。Meta (旧Facebook)やAmazonなども、DEI施策の縮小や廃止を検討しています。

これまでこれらの企業は、高らかに企業のパーパス（存在意義）としてDEIを掲げ、多様性と包括性の推進を強調していました。シリコンバレー発祥のGoogleやMetaのようなテクノロジー企業も、そうして生まれたわけです。

しかし、政治環境の変化にある意味迅速に適応して、短期的利益を優先し、自社が掲げてきたパーパスに反する行動をしているわけです。

まさに「額縁パーパス」。実に嘆かわしいことです。

本来のパーパスは「企業の存在意義そのもの」であり、企業の使命に関わることです。誰が何を言おうと、短期的利益が少々犠牲になろうと、そう簡単に変えるべきではないのです。

社会が激変する現代だからこそ、揺るぎない企業の価値感の礎となるべきパーパスが重要なのです。

では、どうすればいいのか？

『ハーバード・ビジネスレビュー』2022年6月号に『パーパス策定の原則』（ジョナサン・ノウルズほか）という論文が掲載されています。

この論文によると、パーパスには３タイプあります。

①大義型…どんな社会的善を実現したいのか？
例：パタゴニアの「故郷である地球を救う」

②コンピタンス型…自社製品・サービスは何を果たすのか？
例：ソニーの「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」

③企業文化型…どんな想いで事業運営しているのか？
例：ソフトバンクの「情報革命で人々を幸せに」

重要なことは、パーパスがどのタイプであっても、この３つの要素間に矛盾がないことです。

たとえば①大義型であるパタゴニア。

②のコンピタンスでは、コストが高くても地球に優しい商品しか提供しません。

③の企業文化では、たとえ糾弾されても（いいか悪いかは別として）時に過激な活動もする環境保護団体・シーシェパードを支援しています。

だからパタゴニアの「故郷である地球を救う」は「本物」と見なされるわけです。

しかし中には、３要素が相矛盾する企業もあります。

たとえばFacebookのパーパスは「コミュニティづくりを支援し人と人がより身近になる世界を実現する」という大義型。

しかし②のコンピタンス（提供サービス）は、基本的に広告モデルです。

より多くの広告を見せるために、ユーザーが長時間滞在するように最適化された結果、社会の分断化やフェイクニュース拡散を助長する結果となり、本来のパーパスと矛盾が生じています。

これらは、揺るぎないパーパスを作り上げ維持する上で、大きなヒントを与えてくれます。

■まず自社の存在意義や使命を、「大義」「コンピタンス」「企業文化」の視点で、明確に見直してみる。

■見直したパーパスに基づいて、一貫性がある意志決定や行動をする。

■そして短期的な利益や圧力に左右されずに、長期的な視点で価値を生み出すために、パーパスを徹底する。

今回のトランプ登場は、企業のパーパスが本物なのか、あるいは単なる額縁なのかを試す「リトマス試験紙」となりました。

そして自分が働く職場を選ぶ人たちも、そうした企業の行動を静かに見ているのです。

経営者であっても社員であっても、パーパスに基づいて、理念と行動を一致させることが必要なのです。

　　　　　

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「この議論、なんかさっきから整理ばっかりしてるけど、結局これって、何を決めるんだっけ？」

話が進まずに膠着している会議で、つい、こんな疑問を感じたことって、ありませんか？

「問題をロジカルに整理しよう」と考えるあまり、「分類の議論」ばかりが延々と続き、肝心の問題分析や意思決定が進まない…ということが、よくあります。

特に、ＭＥＣＥ（ミッシー）にこだわりすぎると、こんな現象が起きがち です。

ＭＥＣＥとは”Mutually Exclusive and Collective Exhaustive”の略で、「漏れなく、ダブりなく」モノゴトを整理する思考法です。ロジカルシンキングの代表的な手法として、コンサル業界でよく使われています。

たとえば「売上が減っている原因」をＭＥＣＥで考える際には、４Ｐのフレームワークを使って次のように分類できます。

「製品に問題がある」 Product
「価格設定に問題がある」 Price
「販促方法に問題がある」 Promotion
「販売方法に問題がある」 Place (Channel)

確かにこうすると、売上減少の要因を漏れなく分析できそうですよね。

しかし実際のビジネスでＭＥＣＥにこだわりすぎると、時間がかかりすぎて、議論が進まないことも多いのです。

確かにＭＥＣＥは、４Ｐのような既存フレームワークを使える場合は便利なのですが、あらゆる問題がＭＥＣＥを適用できるわけではありません。

たとえば売上減少の原因が、４Ｐの中で「製品に問題がある」とわかったとします。では製品の問題をどのようにＭＥＣＥで分類すればいいのでしょうか？

多くの人が、ここで「ハタ」と止まります。
製品の問題をＭＥＣＥで分類できるフレームワークが存在しないからです。

・「どんな軸で分けようか？」
・「この分け方、もしかしてダブってない？」
・「これって、本当に漏れがないかな？」

こんな「本来の問題分析の議論」ではなく、「漏れなくダブりないか議論」が延々と続くわけです。

これって誰が見ても、本末転倒ですよね。 でも当の本人たちはそのことに気付かずに真剣に議論が続き、時間だけが経っていき、成果はほとんど出ない、というドツボにハマっているわけです。

どうすればいいのでしょうか？

ＭＥＣＥは、単なる一つの方法論に過ぎません。必要なのは「完璧な分類法」ではなく、「問題解決のスピード」です。

ＭＥＣＥで分けるフレームワークが使えないリアルなビジネスでは、ＭＥＣＥにこだわらずに、スピード重視で「タブるけど、漏れはない」アプローチでリストアップして考えるのが現実的です。

こんな感じでまず大カテゴリー（■）を作り、その中で要因（・）を挙げていきます。

■機能・性能の問題
・競合製品に比べて機能が劣る
・顧客ニーズに合っておらず、不要な機能が多く、必要な機能がない
・品質が不安定で不良品が多い

■デザイン・使いやすさの問題
・見た目が時代遅れでダサい
・ＵＸ/ＵＩが悪く、使いにくい
・サイズや重量が大きすぎ

■ブランド・イメージの問題
・ブランドのイメージがターゲット層とズレている
・高級ブランドなのに、見た目チープ

■安全性・健康の問題
・…

■付随サービスの問題
・…

（以下、続く…）

こうしてＭＥＣＥにこだわらずに、スピーディに要因をリストアップした方が、実務では圧倒的にスピーディに全体像を掴んで、より早く実行段階に移せます。

ＭＥＣＥは確かに有用ですが、「何のために分類するのか？」という目的を見失うと、スピードが落ちて成果も出ません。

ＭＥＣＥを使うべき状況は、

・既存のフレームワークが使える場合（４Ｐ、ＳＷＯＴ分析、３Ｃなど）　→「どの軸で分類すべきか」と悩む必要がなくなります。

・分類軸が明確で、かつ問題を切り分けて、アクションに繋げたい場合　→たとえば４Ｐで切り分けられれば、アクションの責任の所在も明確になります

ＭＥＣＥを使わない方がいい状況は、

・問題が複雑で、分類軸が明確に立てられない場合　→たとえば「なぜ社員のモチベーションが低いのか？」

・分類軸が不明確で、かつスピードを重視する場合　→分類論に議論の時間を使わずに、可能性がありそうな原因を素早く一通り洗い出して、解決策の仮説を立てます。

ＭＥＣＥは強力なツールですが、万能ではありません。

「議論が進まないな」と感じたら、いったんＭＥＣＥを脇に置いて、「ダブっていいから、漏れなく要因を出す」アプローチを試してください。

リアルなビジネスでは、議論のスピードが圧倒的に上がり、次のアクションも立てられるようになります。

　　　　　

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私が慢性の肩痛で、通っているクリニックがあります。このクリニックは「腕がいい」と評判で、遠方からもスポーツ選手などの患者さんが来ます。

このため、当然ながら混んでいます。診断するドクターの先生は一人だけ。他に実際に施術する理学療法士が10人ほど、看護師さんも10人近くいます。

診断はドクターの先生が一人で行っています。

このドクターはもの凄いスピードで患者さんを次々と診断して、的確に症状を判断し、時に注射などの必要な措置もした上で、理学療法士さんの施術に送り出します。

このドクターは経験豊富で診断するスピードも実に速いのですが、それだけではありません。このクリニックは、そこからさらにスピードを倍速化する仕組みを作っています。

それが「診察室を二つ用意すること」です。

患者は診察室に呼ばれると、まず看護師さんが問診して、今の症状をパソコン上の診断アプリに入力していきます。

入力が終わった頃に、隣の診察室で診察を終えたドクターが、診察室の間仕切りを越えて現れます。

そして看護師さんの説明と入力内容を聞きます。そして患者の話を聞き、問診内容を再確認。患部を触診して症状を判断。治療方針を決定します。ここまで15〜20秒。そして方針を決め、患者と看護師さんに伝え、必要なら施術。この間、看護師さんがカルテを記入。

施術を終えたドクターは、カルテをチェック。そして隣の診断室に移動して、既に問診を終えた患者さんを診察します。

この仕組みを見て、私は少々驚きました。

「このドクター、すごい。ＴＯＣ理論に沿ってボトルネックを最適化している」

ＴＯＣ理論（制約条件の理論）とは、ロングセラー『ザ・ゴール』の著者エリヤフ・ゴールドラットが提唱した、全体最適の考え方です。

ＴＯＣ理論のカギは「ボトルネックの見極めと対応」なのです。

「ボトルネック」とは瓶の首のことです。瓶を逆さにしても、瓶の首に妨げられて水が全部一気に流れ出さないように、ボトルネックは全体の流れを滞らせます。瓶に限らずあらゆるプロセスに、全体のプロセスの速度を決めるボトルネックがあります。

このクリニックのボトルネックは、ドクターの診察時間です。言い換えれば、このクリニックで最も高価なリソースは、ドクターの時間なのです。

そこでこのクリニックは、ドクターの時間を最大限に有効活用することを考えています。

クリニックでは、診断は次のように進みます。

①問診→②カルテ記入→③患者を診断→④施術→⑤結果をカルテに記入

通常のクリニックは、これらすべてをドクターが行います。

①問診（ド）→②カルテ記入（ド）→③患者を診断（ド）→④施術（ド）→⑤結果をカルテ記入（ド）

このクリニックでは、このプロセスでドクターしかできないことを特定し、他は看護師が補助する仕組みにしています。

①問診（看）→②カルテ記入（看）→③患者を診断（ド）→④施術（ド）→⑤結果をカルテ記入（看）

こうしてドクターが③と④に特化することで、ドクターの時間を最大限に有効活用し、クリニック全体で対応可能な患者数を増やしているのです。

この病院は、ホームページで「患者さんを長時間お待たせする状況を改善し、緊急対応にもできるだけ応じられるようにして、患者さんにじっくり寄り添いたい、と考えてクリニックを作った」というドクターのメッセージが掲載されています。

組織のパーパスとこの施策は、連動しているわけですね。

あらゆるプロセスにはボトルネックがあります。もしボトルネックが見つかれば、その効率を上げる方法を見つけることで、全体の効率は飛躍的に上がるのです。

（補足…これは医療の素人である私の目線で見ています。実際には医師法などで「カルテ記入はドクターが責任を負う」などの規則がありますし、このドクターも診断中にカルテをチェックしているので、実際に細かく見ると、カルテ記入と最終確認はドクター、看護師は補助、といったルールで、医師法に沿った運用をしているものと思います）

　　　　　

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