ケビン・メイニー著の「貫徹の志 トーマス・ワトソン・シニア―ＩＢＭを発明した男」を読んでいます。
今読んでいるのは、IBMという名前の企業が誕生する前の頃の話ですが、その中に、当時の研究開発の様子が描かれています。
IBMの前身であるCTR社では、1920年代から研究所の2又は3グループに同じ課題を与えてしのぎを削らせていました。トーマス・ワトソン・シニアをはじめとする経営幹部がこの中から最優秀チームを決めて、製品化をしてきました。
各グループが切磋琢磨をしたため、CTR社が統計機械の市場を制した時期にも社内には緊張感が漂っていたそうです。
一方で、自分の設計案が採用されずに燃え尽きてしまう人もいたために、特別休暇やボーナスを与えるようにしました。このような取り計らいを歓迎した技術者は「以前には提案が採用されなかったり意見が退けられてくじけそうになったけど、別に無能と見られている訳ではないと納得できるようになった。期待に添えられるようにいっそうの努力をしたい」と語っていますので、技術者全体のモラルは高かったようです。
私がIBMに入社した1980年代も、まだ一部ではこのような研究開発を行ってたようです。
しかし、市場の競争が激しくなり、コスト削減の必要性が高まっている現代、このような研究開発体制を取る企業は、今や極めて少数派なのではないでしょうか?
時間軸を広げて考えてみると、複数のチームを競わせたり採用しなかったチームメンバーにも厚遇を与えていたのは、単に昔が今よりも余裕があったということだけではなく、製品主導マーケティングが有効で製品の機能が重要だった時代だからこそ、必要な戦略だったのではないかと思われます。
3ヶ月前のエントリー「何故、ヒット商品の寡占化が進んでいるのか?」でも書きましたように、現在は一事業部だけの力ではなく、営業部門も含めた全社の様々な事業部と横断的に連携し、全社最適化を通じて商品を生み出すケースも多くなってきました。
これは、言い換えると、現代は市場全体が顧客中心モデルに変わってきたことで、単に商品力だけの勝負ではなくなったために、複数チームで製品の優劣を競わせること自体の意味が薄れてきたことを示しているように思います。
改めて、80年と言う年月で、製品開発の姿が大きく変わってきたことを感じました。
関連リンク：何故、ヒット商品の寡占化が進んでいるのか?