拙著「100円のコーラを1000円で売る方法」では、お客様の要求仕様に100%に合わせて値下げも徹底した主人公が、お客様の言いなりにならず価格も高いライバルに敗れる場面を描きました。
このシーンで描いたように、「お客様は神様」と考えて言いなりになっても、必ずしも成功しません。
日本経済新聞2013/1/7付のコラム『経営の視点 「お客様は神様」は正しいか』を拝読し、「我が意を得たり」と思いましたので、ご紹介させていただきます。
—(以下、引用)—
「安ければ何でもいいという市場からは撤退しろ」。
パナソニックの津賀社長は腹をくくった。安値競争に陥ったテレビ事業で「負け組」になった反省が背景にある。
—(以上、引用)—
お客様の言いなりになり、多機能、高品質で価格勝負をした結果、低収益に陥ってしまった状況。
まさに「100円のコーラを1000円で売る方法」で主人公が陥っていた先の場面です。
—(以下、引用)—
津賀社長は「ある分野やある地域などの様々な切り口で、それぞれの顧客に密着して、そこでトップシェアを目指す」と言う。例えばテレビならば、特定の用途ごとに顧客をとらえ直して、新たな事業に作りかえられないかという具合だ。
—(以上、引用)—
あのローソンもまさに同じ戦略です。
「個を動かす 新浪剛史 ローソン作り直しの10年」(池田信太朗著、日経BP社)でも「同じ土俵の総力戦に引き込まれたら負けるのであれば、戦力を集中投下して『勝てる局地戦』に必ず勝つ。….つまり『劣化版セブン』ではなく、ローソンという『唯一無二の存在』になる。新浪がこの10年で取り組んできたことを一言で言うならばそれだ」(p.86)としています。
また当コラムでは、顧客の言いなりになるのではなく、お互いに価値を高め合う関係も紹介されています。
合繊業界では量産品は中国に取って代わられましたが、自動車車体に炭素繊維を利用する技術をGMと共同開発している帝人・大八木成男社長の言葉が紹介されています。
実際に量産車に採用されると数千億円の設備投資が必要になりますが….
—(以下、引用)—
…リスクはあるが、「スペックインで、当社にしかできない複合材料の仕様がGMの設計図に書き込まれる。安全性などもかかわるので、安さだけでは他社は入ってこられない」と考える。
帝人とGMはお互いに選び選ばれる関係にあり、開発が成功すれば、きずなは一層深まるというわけだ。
—(以上、引用)—
このようなスペックインは、まさにお互いに不可欠なパートナーシップ（＝きずな）を構築する上で大切です。
記事は以下のように締め括っています。
—(以下、引用)—
高度成長期以来、均質な商品を安く大量に供給することで成功を収めた産業は転換を求められている。製品やサービスから企業の構造まで、広い意味でのイノベーションが必要である。
このためには時間がかかる。パナソニックの津賀社長は「V字回復は目指さない。すぐ駄目になるからだ。私は根っこから変える」と宣言する。経営力が厳しく試される時代になった。
—(以上、引用)—
抜本的な体質改善になります。先にご紹介したローソンも作り直しに10年かけています。
業界や企業によって状況は異なるかもしれませんが、じっくりと企業そのものを作りかえることも、今、必要なのではないでしょうか？