【カテゴリー】
お客様 戦略 商品開発 仮説検証 リーダーシップとイノベーション 企業経営 仕事術
お客様について
| 顧客中心主義とは、「顧客が言うことは何でも引き受ける」ということではなく、「顧客の課題に対して、自社ならではの価値を徹底的に考え、提供する」ということです。 （「100円のコーラを1000円で売る方法」(中経出版)より） |
| 答えは社内にはありませんよ。すべての答えはお客さんのところにあります。 （「100円のコーラを1000円で売る方法２」(中経出版)より） |
| まず顧客の課題を理解し、自社ならではの価値を提供することだ。 ライバル企業と比較するのはその次。 第一に考えるべきは、顧客なのだ。 （「「戦略力」が身につく方法」（PHPビジネス新書）より） |
| 顧客に何がほしいかを聞いて、その通りにつくっても、顧客のためになるとは限らない。 隠れたニーズは、顧客に聞いてもわからない。 顧客自身も気づいていないからだ。 （「戦略は「１杯のコーヒー」から学べ！」 (中経出版)より） |
| カスタマー・マイオピアは、価格戦略にかぎったことではありませんけどね。 要は、目の前のお客さんが言っていることだけを鵜呑みにして、それにすべてに対応しようとしてしまって、本当にお客さんが必要としていることに対応できておらず、長期的に見るとお客さんが離れていってしまう状態のことです。 （「100円のコーラを1000円で売る方法」(中経出版)より） |
| 顧客満足は〝顧客が感じた価値〟から〝事前期待値〟を引き算したものだから１００引く１００。 つまり０点です。 厳しい言い方かもしれませんが、私たちの要望に応えるだけだった駒沢商会さんは、実は０点なんですよ。 （「100円のコーラを1000円で売る方法」(中経出版)より） |
| 現代の消費者は、感動経験を求めています。 企業は、消費者がお金を使う意味を提供することが必要なんです。 スタバが目指してきたのは、まさにそれです。 （「戦略は「１杯のコーヒー」から学べ！」 (中経出版)より） |
| 目の前にいる既存のお客様だけを見るのではなく、その背後に隠れているお客様になるかもしれない人たちにも目を向けることが重要。 （「100円のコーラを1000円で売る方法３」(中経出版)より） |
戦略について
| このバリュープロポジションの出発点は顧客です。 ただし、顧客の言うことを全部受け入れればいいわけではありません。 むしろ、顧客本人も気づいていないような価値を見つけられるかどうか、です。 （「100円のコーラを1000円で売る方法」(中経出版)より） |
| 実行する前から完璧な戦略はありません。最初は戦略をしっかりと考える一方で、メンバーがいろいろと試行錯誤をして学びながら、よりよいものに仕上げていく。つまり”創発戦略"と組み合わせることで戦略も進化するんです。 （「100円のコーラを1000円で売る方法２」(中経出版)より） |
| 戦略を考えるうえで必要なのは、『お客様が買う理由』を創り上げることです。 実は多くの地域や企業がここで順番を間違えています。 最初に顧客のことを考えてしまうんです。 （「そうだ、星を売ろう」(KADOKAWA)より） |
| 最初に考えるべきは「自社らしさ」です。 自社の強みに徹底的にフォーカスするところから始めます。 そうしないと、たとえ顧客のニーズをつかまえることができたとしても、すぐにまねされ、差別化できないのです。 （「戦略は「１杯のコーヒー」から学べ！」 (中経出版)より） |
| もっとターゲットを絞り込んで、具体的に『こういう人』というところまで落とし込まなければ、自社らしさは出せないし、他社との差別化もできない。 （「戦略は「１杯のコーヒー」から学べ！」 (中経出版)より） |
| 「差別化」という言葉は世の中で浸透してきた。 しかし実際には「差別化しよう」と考えても差別化はできないのだ。 私が経験した通り、出発点はあくまで顧客の課題だ。顧客の課題に対して、自分たちにしかできないことは何かを徹底的に考える。差別化は、顧客の課題と解決策を考え抜いた結果に過ぎないのだ。 （「「戦略力」が身につく方法」（PHPビジネス新書）より） |
| 地域は必ず独自の強みを持っています。 でも自分たちだけではなかなか気がつきません。 外部の視点も入れて地域の強みを見極め、その強みを必要とするターゲットのお客さんとニーズを見極めて、試行錯誤を繰り返して学ぶことが、成功の王道です。阿智村の成功は王道を歩んだ結果です。 （「そうだ、星を売ろう」(KADOKAWA)より） |
| ヒト・モノ・カネがなくても、想いがあれば成功します。 （「そうだ、星を売ろう」(KADOKAWA)より） |
商品開発について
| 商品開発の真の目的とは、商品を作ることではなく、商品を使うお客さんを創り出すこと。 （「これ、いったいどうやったら売れるんですか？」（ＳＢ新書）より） |
| 確かにジョブズは、商品に徹底的にこだわった。 でも同時に、実は彼自身が一番厳しいアップル商品のユーザーでもあった。彼はユーザー目線で開発チームに無理難題を言い続けた。ジョブズがいた頃のアップルの新商品は、彼の厳しいユーザー目線に合格したものだけだった。 ジョブズは決して商品中心に考えていたわけではない。 むしろ常にお客さんの立場で考え、お客さんも気づかないニーズを捉えることで、究極の顧客づくりを商品開発で実践していたのである。 （「これ、いったいどうやったら売れるんですか？」（ＳＢ新書）より） |
| プロダクトアウトに陥らないようにするための２つの魔法の言葉がある。 「そもそも、お客さんって誰だっけ？」 「これってお客さんにとって、何がいいの？」 商品開発に行き詰まったら、この２つの言葉が必ずヒントになるはずだ。 （「これ、いったいどうやったら売れるんですか？」（ＳＢ新書）より） |
| 自分たちでつくって、自分たちで目の前のお客さんに売る、か。考えてみれば、それこそ商売の原点だよなぁ。東京のメーカーでできなかったことが、この阿智村ではできるかもしれない。 （「そうだ、星を売ろう」(KADOKAWA)より） |
| この『星降る森のカレー』は、１を１００に育てる挑戦ですね。小さく始めて、売れるかどうか検証するために必要最小限の商品を作り、顧客の反応を見ながら育てていくやり方は、まさにリーンスタートアップそのものです。 （「そうだ、星を売ろう」(KADOKAWA)より） |
仮説検証について
| ＰＤＣＡは本来、１週間とか半月とかの短いスパンでどんどん高速回転させてはじめて威力を発揮する方法です。 （「100円のコーラを1000円で売る方法２」(中経出版)より） |
| 予測が外れてもかまわないから筋道を立てて考えろ。 （「100円のコーラを1000円で売る方法２」(中経出版)より） |
| 仮説を立てて、実際にやってみて、うまくいかなかった場合はなぜかを考え、再度やってみる。 （「残業３時間を朝３０分で片づける仕事術<残業３時間を朝３０分で片づける仕事術」(中経出版)より） |
| １００個の論点を網羅的に扱うのではなく、最も重要な２、３個の論点に絞って対策を考える。 （「100円のコーラを1000円で売る方法２」(中経出版)より） |
| 間違ってもいいからすぐに意思決定して実行し、本当に間違えたらすぐに修正すればいいのです。 （「100円のコーラを1000円で売る方法３」(中経出版)より） |
| 学びを積み重ねるには、上手に失敗することが大切なんですよ （「そうだ、星を売ろう」(KADOKAWA)より） |
リーダーシップとイノベーションについて
| リーダーシップの役割は、あらかじめ計画的な戦略を作り上げることではなく、新たな戦略が出現するように、戦略的な学習プロセスをマネージすることである。 （「100円のコーラを1000円で売る方法２」(中経出版)より） |
| 変化の激しい時代に求められるのは、完璧なコンセンサスではなく、意思決定のスピードと柔軟性です。 （「100円のコーラを1000円で売る方法２」(中経出版)より） |
| 成功体験は人を成長させる。それは事実だ。だが、時間がたち、周囲の環境が変わったとき、賞味期限が切れた成功体験はむしろ足かせになる。 （「100円のコーラを1000円で売る方法２」(中経出版)より） |
| 失敗を恐れず、みずからリスクを取って新しいことに取り組まなければ、イノベーションなんて起こせない。 （「100円のコーラを1000円で売る方法３」(中経出版)より） |
| いったんイノベーションを実現した企業が自分たちの顧客に真面目に対応しているだけだと、次のイノベーションの波に乗り損なってしまう。 （「100円のコーラを1000円で売る方法３」(中経出版)より） |
| 今はプロジェクト立ち上げの大切な時期だ。ここは無理に反対派と戦わないことだな。話を壊すし、組織がぐちゃぐちゃになる。反対派の調整に時間がかかっているうちに、トレンドが終わることだってある。 （「そうだ、星を売ろう」(KADOKAWA)より） |
| 本間社長、すんなりいったら、面白くないじゃないですか。サクセスストーリーでは、必ずこういう場面があるものなんですよ。 （「そうだ、星を売ろう」(KADOKAWA)より） |
| 新しい挑戦にはリスクがつきものだ。何もしない段階でリスクばかり議論して、リスクを避けていたら、新しい挑戦なんてできないし、新しい価値なんて創れない。 だから、『やらない』という選択肢は捨てて、まず『やる』と決めることだ。 やりながら、リスクを見つけたら即座に考えて対策する。必要な意見も聞く。 こうした学びの蓄積が、ライバルが真似できない差別化の源泉になるんだ。 （「そうだ、星を売ろう」(KADOKAWA)より） |
| リスクを考えて変わろうとしない自分が、最大の敵だ。 （「そうだ、星を売ろう」(KADOKAWA)より） |
企業経営について
| そして何よりも重要なのは、ビジネスの結果を残すこと。 ビジネスの結果は、顧客に価値を届けられたという証拠です。 （「100円のコーラを1000円で売る方法」(中経出版)より） |
| ブランドはお金をかけても育ちません。 ブランドは顧客満足という事実の愚直な積み重ねです。 お客さんの期待を上回る価値を提供し続けることでしか顧客満足は生まれません。 （「そうだ、星を売ろう」(KADOKAWA)より） |
| 企業の目的は社会貢献であって金儲けではない。利益は手段であって目的ではない。 企業の事業と社会貢献は、本来は同じものだ。分けて考えるべきものではない。 社会貢献にビジネスとして取り組むことに意義がある。 儲けがあるから続けられるのだ。 （「戦略は「１杯のコーヒー」から学べ！」 (中経出版)より） |
| 本来、補助金は新しいことを始める種銭、つまり"投資の原資"として使うべきです。 （「そうだ、星を売ろう」(KADOKAWA)より） |
仕事術について
| 企画力とは”企画を実行する力”、言い換えれば”組織を動かす力”です。 （「100円のコーラを1000円で売る方法２」(中経出版)より） |
| 「前日に情報を詰め込む」→「夜は忘れて潜在意識に整理をまかせる」→「翌朝、着想を得る」→「午前中にそれをまとめる」というサイクルを習慣づけることで、アイデアを生み出す力がどんどん高まっていきます。 （「残業３時間を朝３０分で片づける仕事術<残業３時間を朝３０分で片づける仕事術」(中経出版)より） |
| 事実・データをできるかぎり収集し、 徹底的に考えに考え、 いったん忘れて潜在意識に処理をまかせて、 アイデアが生まれ出るのを待ち、 アイデアが生まれたら、それを誰にでもわかるように具体化する。 （「残業３時間を朝３０分で片づける仕事術<残業３時間を朝３０分で片づける仕事術」(中経出版)より） |
| 最優先でやること：相手のアウトプットが必要な仕事。 （「残業３時間を朝３０分で片づける仕事術<残業３時間を朝３０分で片づける仕事術」(中経出版)より） |
| 一見突発的な出来事に見えても、実はそのトラブルにはちゃんと原因があって、気をつけていれば未然に防げたケースもあるようです。 （「残業３時間を朝３０分で片づける仕事術<残業３時間を朝３０分で片づける仕事術」(中経出版)より） |
| ８時間ぶっ続けで仕事に集中すれば、誰でも疲労が蓄積します。 その状態で残業しても、生産性は下がる一方です。 （「残業３時間を朝３０分で片づける仕事術<残業３時間を朝３０分で片づける仕事術」(中経出版)より） |
| 朝早く会社に来て仕事をするだけでは、朝の生産性は６倍になりません。 頭が最も活性化している朝の時間を有効活用し、生産性を６倍まで高めるには、１日の時間の使い方全体を見直す必要があるのです。 （「残業３時間を朝３０分で片づける仕事術<残業３時間を朝３０分で片づける仕事術」(中経出版)より） |
| もっと深く掘り下げて、もっと粘り強く、もっと徹底的に、考え続けることが必要なのだ。 （「戦略は「１杯のコーヒー」から学べ！」 (中経出版)より） |
| やりたくないなら仕方ない。しかし、やはりやりたいと思うのなら、私も諸星君と一緒にやりたい。『やりたいからやる』という人間同士が仕事をするのが最強だからだ。 （「そうだ、星を売ろう」(KADOKAWA)より） |