私は今年、勤務先の事業部（日本アイ・ビー・エム株式会社ソフトウェア事業部）で、ソフトウェア製品ポートフォリオの変革に携わっています。
ということで、この仕事を通じて得た経験を元に、これから不定期に、「製品ポートフォリオをいかに変えるか？」をテーマに書いていきたいと思います。
もちろん、先日ご紹介したBCGのこちらの章に書いてありますように、社内情報は書けませんので、ある程度一般論に落とした話になりますが、その点ご了承下さい。
そもそも、製品ポートフォリオとは何でしょうか？
ポートフォリオというと、金融資産運用の用語としてお聞きになったことが多いのではないかと思います。これはハイリスク・ハイリターンの株式や、ローリスク・ローリターンの定期預金等、複数の金融商品に組み合わせて運用することで、金融資産運用全体のリスクとリターンのバランスを取る考え方です。
製品ポートフォリオも同じ考え方で企業の製品群のバランスを取っていく考え方です。収益性を考えて、企業の製品群全体のバランスを取っていきます。
では、そもそも何故製品ポートフォリオを変えていく必要があるのでしょうか？
そのためには、逆説ですが、製品ポートフォリオを変える必要がないのはどのような場合かを考えてみると、分かりやすいと思います。
恐らく、下記のような場合は、製品ポートフォリオを積極的に変える必要はないのではないでしょうか？
Ａ－１:現在参入している市場の将来性・成長性が約束されており、かつ、自社がその市場で有利なポジションを占めることが、ある程度保障されている。
Ａ－２：現在参入している市場が成熟市場であっても、自社が絶対の強みを持っており、他社のシェアを獲得して拡大していける
Ａ－３：新たにビジネスを立ち上げたばかりで、現在のビジネスを収益ラインに乗せるのが最優先である
つまり、現在の延長線上でビジネスを継続しても、当面は大きな問題がないケースです。
製品ポートフォリオの変革が必要な場合は、上記の逆です。
Ｂ－１：現在参入している市場は将来性・成長性があるが、自社の現在の製品ラインが必ずしも市場のニーズにマッチしていない。又は競争が激しく、現在有利なポジションを占めていても将来的に保障されない。
Ｂ－２：現在参入している市場が成熟市場である一方で、自社のシェアの拡大も望めない
Ｂ－３：現在のビジネスがプロダクト・ライフ・サイクルの峠を越えているので、新しい収益源が必要になっている
Ｂ－１から３までに共通する課題は「より高成長・高収益のビジネスを実現すること」です。つまり何らかの理由で、現在よりも、より高成長・高収益のビジネスを実現する必要に迫られた場合は、ポートフォリオ変革を行うことになります。
ここで例を挙げて考えてみましょう。
例えば、IBMが経営危機に瀕していた1992年と、2005年の売上構成を比較すると、下記のようになります。
(*) …Lenovo社を除く数字
上記のように、経営危機に瀕していた1992年のIBMは、大型コンピュータを中心とした「製品を提供する会社」でした。経営改革の結果、製品ポートフォリオが大きく変革され、2005年には戦略コンサルティング/SI/戦略アウトソーシング/ハードウェア/ソフトウェア等を組み合わせて「ビジネス・バリューを提供する会社」に生まれ変わっています。
恐らくIBMが1992年当時の製品ポートフォリオのままハードウェア中心でビジネスを継続したと仮定すると、企業規模はかなり縮小し、その結果利益も大きく減少したのではないでしょうか？ もしかしたら、企業として存続していなかったかもしれません。
IBMの場合は製品ポートフォリオを変革しましたが、顧客ポートフォリオを変革するアプローチもあります。例えば、公共部門のお客様中心であったビジネスを、市場のオポチュニティに併せて民間企業のビジネスまで拡大する方法です。これにより収益の多角化を図り、将来的な収益基盤をより強固にします。
以上のように、製品ポートフォリオの変革は、現在の延長線上に自社のビジネスの将来性がない場合に、より高成長・高収益のビジネス実現を目指して行われます。
しかし考えてみると、世の中が短期間にこれだけ大きく変化しているすることが普通の状態になっている現代では、必ずしも現在の延長線上に自社ビジネスの将来があるわけではありません。
従って製品ポートフォリオの変革は、どの企業にとってもますます重要性を増している課題であると言えるのではないでしょうか？
初回の今回は、「何故、製品ポートフォリオの変革が必要なのか？」について書かせていただきました。
次回以降は、具体的にどのように進めるかを考えてみたいと思います。