米国でCEOが34人参加するセミナーがありました。このセミナーに「次期CEOを約束されていたけど、『自惚れが強くて横柄だ』という理由でCEOに就任できなかった」というある会社のCOO（実はセミナー指導員が演じる仕掛け人）が登場しました。

そしてセミナー主催者は、参加した34人のCEOたちに「彼の欠点を矯正するために相談相手になって欲しい」と求めました。

CEOたちはCOOに様々なアドバイスをしましたが、COOは「抽象的なので具体的にいって欲しい」などといい、なかなかCEOたちのアドバイスを受け容れません。

色々とアドバイスを試みたCEOたちは業を煮やして口々にこういいました。
「彼は強情だね。『自分を良くしたい』っていうけど、どうも怪しいもんだ」

するとセミナー主催者がこういいました。
「皆さんは誰一人として、『私があなたを助けたいと思っています。私の助言が役立たないと思われるのはなぜでしょうか？』とは尋ねませんでしたね」

CEOたちは一同沈黙してしまいました。確かに彼らは誰一人、自分のアドバイスが相手にどんな影響を与えているかを、相談を求めるCOOに尋ねませんでした。

この話は「組織学習論の父」と称され、世界的に最も影響力がある組織行動学の大家であるクリス・アージリスが、晩年に自身の研究の集大成として刊行した「組織の罠」という本に載っている事例です。

CEOたちは「シングル・ループ思考」に陥っていたのです。
シングル・ループ学習では大前提を微塵も疑わず、その大前提のもとで決められた目標を実現しようと、繰り返し挑戦します。

34人のCEOたちも「自分の経験を活かせば彼を変えられる」と考え、あの手この手で説得を試みましたが、受け容れられませんでした。

こんな時に必要なのが「ダブル・ループ思考」です。
ダブル・ループ学習では、大前提そのものを疑います。目標や戦略があっても「そもそもこれらは本当に正しいのか」と大前提を含めて疑ってかかります。そして大前提に反する事実が出てきたら、躊躇せず大前提を変え、それにあわせて目標や戦略も変えます。

34人のCEOたちも、彼が納得しないとしたら「なぜ彼は納得しないのか。もしかしたら自分が間違っているのではないか」を考えるべきでした。しかし彼らは自分の間違いの可能性は微塵も考えず、「彼は自分を良くしたいというけど、どうも怪しいもんだ」と相手を責めたのです。

このシングル・ループ学習の問題は、至る所で起こります。

例えば「製品売上10%増」という目標が与えられ、目標達成のために何が何でも目標を達成しようとするのも、シングル・ループ思考です。一見、勝ちに徹底的にこだわるので攻撃的に見えますが、実は大前提が変わっても目標や戦略を見直さずに大前提を守り抜こうとする「防御的思考」に陥っています。

ダブル・ループ思考では「製品の売上10％増」という目標が与えられても、「まてよ。製品単体売りでは売上変動が激しい。実はもっといい方法があるんじゃないか？」というように、その大前提そのものを疑います。そしてたとえば「製品を売らずにサブスク・サービスとして提供すれば、短期的に売上が落ちるけど、長期的に安定した収益基盤を築けるのではないか？」というように考えて、製品売りから撤退して新サービスに注力したりします。このようにあえて大前提を見直す「建設的思考」で考えていきます。

このようにダブル・ループ学習に移行するには、事実に基づいて考え、謙虚に学び続けて、大前提を躊躇せずに変えることが必要なのです。

　

　　　　

■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。ご登録はこちらへ。

■Twitterでも情報発信しています。