「メイド・イン・ジャパン 逆襲のシナリオ」(NHK取材班、宝島社)の感想の3回目です。
本書では、「技術にこだわるべきか？製品にこだわるべきか？」というテーマが書かれています。
結論から申し上げると、本書の答えは、
企業にとって、核とすべきは技術であって、製品ではない
ということです。
Appleのように、製品の選択と集中で成功した企業のサクセスストーリーを聞いてきた私たちにとっては、意外なことかもしれません。
確かにAppleは、スティーブ・ジョブス復帰前までは膨大な製品群がありました。
そしてジョブス復帰後、製品群は絞り込まれ、新製品発表でもモデル数を限定、高度な戦略力と集中投資で高成長・高収益を実現してきました。
本書では、この『選択と集中』が出来るのはジョブスの構想力とプロデュース力に依っている、としています。
一方で本書では、製品ではなく、技術を核として多様な製品を生み出すことが、日本企業の成功パターンである、としています。
例えば、東レは1961年に炭素繊維の研究開発に着手。
製品として出来上がったのが10年後の1971年。
しかしその時点でも使い道は定まっていませんでした。当初から「旅客機の構造体に使えるかもしれない」というアイデアはありましたが、スペック的にはまだまだ。
そこで，「鉄の1/4の軽さで10倍の強度」という炭素繊維の特性を活かし、釣り竿やゴルフクラブに展開したところ大ヒット。
その技術が自動車に使われ、現在は当初のアイデアの通り航空機にも使われています。
本書では「深は新なり」という東レ・栗原フェローの言葉が紹介されています。「一つのことを深く追求していけば、新しい発見がある」ということです。
そのためには「超継続」が必要であり、失敗から学び続けることが求められます。
そして東レでは優秀な技術者を定年後も手放さず、「人財」として長く雇う人材戦略を取っています。
現在苦しんでいるシャープも、東レ同様、かつては液晶技術を核に、バッテリーが長時間稼働する液晶電卓、電子手帳ザウルス、液晶ビューカムといった多彩な製品群を生み出していました。
その後1998年、ブラウン管テレビ全盛の当時、「国内販売のテレビを2005年までに液晶に置き換える」という「液晶テレビ宣言」を行いました。
この大胆な「選択と集中戦略」は大当たりし、液晶テレビ普及で歴史的な役割を果たしました。
しかし結果として、全社経営資源も液晶テレビに集中投資することになりました。シャープは液晶テレビに社運をかけることになり、「技術を核に次々と新製品を生み出す」という勝ちパターンに狂いが生じていきます。
その後、液晶テレビがコモディティ化の波に飲み込まれ、コスト競争に陥ると、液晶テレビに命運をかけていたシャープは次第に追い詰められてしまいました。
最近のニュースでは、スマホ液晶への注力が伝えられています。かつての「勝ちパターン」に戻ろうとされているのでしょう。
■「技術を核に徹底的に深める」
■「これを顧客視点で、キラーアプリとしての製品に展開する」
■「そのために、超長期間の超継続」
■「超継続実現のために、人財の長期確保」
これらが互いに密接に絡み合っているのですね。
これは、世界でも際だった高い技術力を持ち、人材の定着度が高い日本企業だからこそ取れる戦略です。
激しい競争環境の中で、この強みをいかに維持していくかが問われていると思います。