一日かけて掃除を終えたミキさん。そこへお姑さん登場。指でホコリをすくって一言。

「ミキさんのお掃除、カンペキね」

これで喜ぶ人は、あまりいないのではないでしょうか？
必要なのは言いにくいことでも率直、誠実に話し合える信頼関係です。

ベストセラー「１兆ドルコーチ」で、世界一のコーチであるビル・キャンベルの教えが紹介されています。ビルが重視したのも信頼関係でした。

大学のフットボールチームでコーチだったビルは、選手に親身になりすぎて冷徹になれず、12勝41敗。しかし39歳でビジネス界に遅い転身をすると、深い思いやりとコーチングスキルを持つビルの強みが一気に開花。シリコンバレーのいくつかの会社でCEOを務めました。成功したビルはその後、無給で様々な会社で経営幹部のコーチを行うようになりました。

ビルにとって信頼は常に最優先かつ最重要。信頼とは約束を守り、誠意を尽くし、率直であり、守るべき秘密は守ることです。

ミキさんとお姑さんの間にはかなり感情的なしこりがありそうです。

しかし信頼関係があるチームではお互いに安心して自分の弱さを見せられますし、意見の相違が生じても感情的なしこりはあまり残りません。信頼があれば、少々の意見の相違があっても安心して相手に任せられます。これこそが最高のチーム。だからチーム作りでは何よりも先んじて、信頼を構築しなければいけません。

コーチングで厳しいことがいえるのも、信頼関係の賜物です。ビルは常に１００％正直にありのままを話し、厳しいことも率直に臆せず伝え、相手にも率直さを求めました。

部下の力を育てて組織が成果を生み出す上で、コーチングは最有力な方法です。ビルのコーチングの方法は他の人でも学んで実践できるものがほとんどです。

ビルはコーチングを受け容れられる「コーチャブルな人」だけをコーチしました。コーチャブルな資質とは①正直さ、②誠実さ、③あきらめずに努力をいとわない姿勢、そして④常に学ぼうとする意欲です。コーチングでは、通常のビジネスよりもはるかに赤裸々に自分の弱さをさらけ出す必要がありますが、人は自分の欠点を話したがりません。だからこそ、正直さと謙虚さが必要になるのです。

一方でコーチングを受け容れるには、自分に残酷なまでに正直である必要があります。ビルはウソつきは絶対に許しませんでした。ウソつきは他人だけでなく自分にも不正直。だから成長できないのです。

あなたのチームは、信頼関係を築いているでしょうか？

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「欲求段階説」で有名なマズローという心理学者がいます。マズローは20世紀後半の心理学を作り直して「人間性心理学」という新領域を打ち立て、様々な分野で数多くの著作があります。

そんなマズローは1960年代初頭、ある企業の仕事をきっかけに経営学と出会い、自分が研究してきた心理学が経営学で大きな可能性を持つことを知りました。「欲求段階説」はその時に生まれた考え方です。

当時の米国は、大量生産時代絶頂期。「モダンタイムズ」でチャップリンが演じたような大工場で労働者は指示されるがまま働いていた時代。労働争議も頻繁に起きていました。

マズローはこう考えました。
「『言うとおり働け』という大量生産のやり方は、ちょっと違うんじゃないか？人間はもの凄い潜在力を持っている。自己実現を目指す個人が組織の使命と一体化して本来持っている創造性を発揮できれば、企業は『完全なる経営』ができるはずだ」

彼のこの時の気づきは1962年に手記としてまとめられ、私たちは名著「完全なる経営」で読むことができます。このマズローの思想は、現代の経営理論に大きな影響を与えました。当時新進気鋭の経営学者だったドラッカーも「本書は私にインパクトを与え続けてくれる知恵の泉」と述べています。

本書で、マズローは36の前提（仮定）を示しています。その中で主なものを紹介します。

①人間は信頼できるものだ
②誰もができるだけ多くの事実について、できるだけ完全な情報を得るべきだ
③すべての人間が達成意欲を持っている
⑤全ての人間は、組織のどこにいる人でも、経営目標を共有し、その目標と一体化できる
⑥社員同士は互いに好意を持っていて、対抗心や嫉妬とは無縁である
⑭人間には耐える力があるし、一般に思われている以上に強靱だ
⑮進歩的な経営管理の下では、人間は向上しうる
⑯人は消耗品と感じるよりも、重要で必要とされる有益な人間であると感じたがっている
⑳人は、ものごとを向上し改善しようとする
㉒人間は、モノではなく、全人格的に扱われることを好む
㉓人は怠けるよりも働くことを好む
㉔誰もが無意味な仕事よりも意味のある仕事を好む
㉕人間は無名の存在であるよりも、個性的で独特の存在である自分自身であることを好む
㉙誰もが公正・公平に評価されたいと望んでいる

彼の思想はマグレガーのＸ理論・Ｙ理論、その後のドラッカーの思想、さらには1980年代に書かれた「エクセレントカンパニー」「ビジョナリーカンパニー」といった人間を重視する経営書にも大きな影響を与えました。

マズローに心酔したインテル社長だったアンディ・グローブは、ＯＫＲという経営手法を生み出しました。このＯＫＲは創業2年目のグーグルで採用され、その後のグーグルの爆発的成長を支えました。

現代で最先端の組織といわれる「ティール組織」の運営ルールを見ると、マズローが考えた「36の前提(仮定)」がかなり取り込まれていることがわかります。

60年前に生まれたマズローの思想は、時間をかけて静かにビジネス界に拡がっています。マズローがいなければビジネスの世界は今とはだいぶ違っていたかもしれません。そのマズローは理論の発展を志していましたが、1970年に62歳の若さで他界しました。誠に残念です。

素晴らしい古典から学べることは、多いですね。

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仕事の成果をわけるのは、意志決定です。

そこで多くのビジネスパーソンは「意志決定を間違いなく行うには、情報は多いほどいい」と考えて大量の情報をかき集めます。そして問題を見つけると、さらに答えを求めて情報を集めます。

ボストン・コンサルティング・グループ（ＢＣＧ）の元日本代表であり、早稲田大学ビジネススクール教授の内田和成先生は、著書「仮説思考」で「経営陣から現場のビジネスパーソンまでが情報コレクターになっている」と述べています。

この方法でいくら一生懸命に頑張っても、なかなか答えが出ません。
そして時間切れで、手遅れになります。
現代は時間勝負。これでは致命傷です。

過度に頑張らなくても意志決定スピードを上げれば、ビジネスのスピードは一気に加速します。そのための方法はいくつかあります。

数十個の選択肢があれば、そのうち最も正解に近いと思われる２−３個を「答え」と仮説を立てて、検証する「仮説思考」もその一つ。

鍛錬を重ねた剣の達人は、相手の刹那の気配（観察）で攻撃を察知（情勢判断）し、瞬時に抜刀し相手を斬ります（行動）。この動きを組織でも行えるように、社員同士の以心伝心と阿吽の呼吸を重視して、「個の力」を「組織の力」に変える「ＯＯＤＡループ」もその一つ。

戦いで何よりも大事なのは、「スピード」、つまり時間を制すること。スピードがあれば圧倒的に強い敵にも勝てます。いまや時間はヒトモノカネにつぐ第四の経営資源なのです。

「時間」という経営資源はますます希少になります。
時間を武器にできる方法論を、組織に定着させていくことが必要なのだと思います。

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私はネットでモノを買う場合、ほとんどアマゾンを使っています。理由はいろいろです。まずアマゾンプライム会員なので、配送料無料。万が一の場合、返品は実に簡単。加えてほとんどの商品は、アマゾンで探せば大抵は見つかります。

「顧客努力」という概念があります。現代の顧客は極度の「面倒くさがり屋」です。注文で商品が見つからない、返品に手間がかかる、というように「顧客努力」が必要な顧客体験は、顧客ロイヤルティを一気に下げます。その結果、顧客はライバルに逃げるのです。

アマゾンはこの「顧客努力を最小限にする」という顧客体験に徹底的に拘って、長年努力を続けてきた結果、ネット通販で世界最強になりました。

しかし最近、気になることもあります。

先日、私はKey Lightという商品を探していました。Web会議などで使える高品質な照明で、米国では人気です。

日本のアマゾンサイトで”Key Light”で検索すると、似たような商品が沢山表示されました。1つずつ調べましたがどれもKey Lightではなく、中には怪しい中国製もありました。この確認って、とても手間がかかりますよね。

かつての顧客体験を重視するアマゾンならば、即「お探しの商品はありません」と表示されていました。

最近のアマゾンは、こんな体験が続いています。私は一部の商品はＭｏｎｏｔａＲＯで買うようになりました。ＭｏｎｏｔａＲＯでは全て1社で商品を提供しているので、安心だからです。

このようにアマゾンで探している商品が見つからないことが起こるのは「アマゾン広告」のためです。アマゾンは商品を売りたい販売主のために、有償広告を出しているのです。

米国のある調査によると、2020年のアマゾン広告売上は130億ドル(1.5兆円)。対前年度で23.5%成長したと見られています。これは数兆円規模の高成長事業が次々と立ち上がるアマゾンの勢いを感じさせます。

一方で、これまでアマゾンは顧客体験を愚直に徹底的に追求し続ける企業でした。アマゾンのビジネスの中核は「顧客体験」なのです。

折しも創業者ジェフ・ベゾスがＣＥＯを退任します。

アマゾンはもの凄い勢いがあるので、当面は成長が続くでしょう。しかし長期的に成長が続くか否か、ベゾス退任後も「顧客体験を徹底的に追求し続ける企業」であり続けるか否かにかかっていると思います。

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最近痛感するのは、「聞き読み話し書いて数字で表現する」という基本的な能力を持っていないビジネスパーソンが少なくないことです。たとえば、

・メールで何を言いたいのかが、わからない。
・話していることにロジックがなく、まとまりもない。
・数字の裏付けがない。主観で書いている。
・人の話しをちゃんと聞いておらず、的外れの答えをする。
・そもそも書いた文章の意味を、読み取れていない。

これって随分と損をしていますよね。

ドラッカーが1954年に書いた経営学最高の古典「現代の経営」を読んでいたら、まさにこのことが書かれていました。かの国でも昔から同じ状況のようです。

—(以下、引用)—

経営管理者は人を操ろうとしてはならない。一人ひとりの仕事について、動機づけし、指導し、組織しなければならない。そのための唯一の道具が、話す言葉であり、書く言葉であり、数字の言葉である。

仕事の成果は、聞き、読み、話し、書く能力にかかっている。

経営管理者に必要なスキルのうち今日の経営管理者に最も欠けているものが、この読み、書き、話し、数字で表す能力である。

経営管理者は、話し言葉や書き言葉によって人を動機づける能力がなければ成功しえない。

—(以上、引用)—

現代人は、命令するだけでは能力を発揮しません。心の底から納得し、内発的な動機付けを持って自ら動くようになれば、放って置いても大きな能力を発揮します。

そのために人の上に立つ人にとって必須なのが、この「聞き読み話し書いて数字で表現する」なのです。

逆に考えれば、地道に「聞き読み話し書いて数字で表現する」能力を身につければ、人の上に立った時に大きな武器になります。

ドラッカーはそのための方法も紹介しています。

—(以下、引用)—

それらの能力は若いときにこそ学んでおかなければならない。

自らの考えを表現する方法、言葉とその意味、文章を書くことを教えることである。

自らの論文についての口頭による説明ほど、若い人が経営管理者になるための準備として有効なものはない。ただし卒業直前の一回だけでなく、常時行わせる必要がある。

—(以上、引用)—

つまり内容をチェックする相手を立てた上で、文章と口頭によるアウトプットが有効だということです。

ドラッカーは「若いときにこそ学ぶべき」と言っていますが、これは現役ビジネスパーソンが能力を鍛える上でも、役立つ箴言だと思います。

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「売れるヒントが見つからない」
「ウチの強みを活かせないか」

…と悩む人、多いですよね。

ヒントは私たちのすぐ身近にあります。

アート引越センターの創業のきっかけも、身近な観察でした。今年9月、日本経済新聞「私の履歴書」で、アート引越センター創業者の寺田千代乃さんがその時のことを書いています。

1970年代前半、日本はオイルショックの不況の真っ直中でした。
当時寺尾さんの会社は、アルミ製の箱車でオムロンの精密機器輸送の下請けをしていましたが、仕事は減る一方でした。

ある日、家族で車に乗って走っていると、夕立が来ました。道に止まっていたトラックから運転手が降りて、急いでシートをかけています。荷台にあるのは引っ越し荷物のようで、少し濡れています。そこで気がつきました。

「ウチのトラックはアルミ箱車なので、荷物は濡れない。オムロンの仕事は平日限定。引っ越しは週末だから箱車は使える」

ちょうどその頃、新聞で「引っ越し貧乏」という見出しの記事がありました。大阪だけで引っ越しで100億円の出費があることがわかりました。住民基本台帳人口移動報告というデータで調べると、市町村をまたいで移動する人は年間800万人います。

実に多くの人が引っ越ししています。鉱脈を探り当てたのですね。

そこで新たに引っ越し事業を始めました。

当時はスマホがないので、引っ越ししたい人は電話帳で引っ越しを調べます。
そこで電話帳で最初に乗る名前を考えました。 50音順ではひらがなよりカタカナ、文字より「ー」（長音）が先に載ると分かりました。

そこで「アー」で始まる社名を考え、「アート引っ越しセンター」になりました。

その後、「荷造りご無用〜0123」のアート引越センターの躍進は、ご存じの通りです。

会社目線を一旦外して、消費者目線で日常を見てみると、消費者の「お困りごと」は意外と見つかるものです。

たとえばニューヨークのレストランでは屋外で食事が推奨されていますが、ニューヨークは極寒。夜に野外で食事なんてツライですよね。そこである日本食レストランでは、屋外にコタツを並べています。これがニューヨーカーには大人気で予約待ちだそうです。

いま、コロナ禍で「お困りごと」が急増しています。そんな時こそ、自分たちの強みを活かして解決策を考え、新規事業を立ち上げるチャンスなのです。

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コロナ禍で多くの企業が苦しんでいます。
日本では急速に少子高齢化が進み、環境問題もそろそろ本当にヤバイ状況です。

こんな中、我々はどうすればいいのか？

そのヒントがありました。日経ビジネス2020.12.07号冒頭にある、北海道のコンビニチェーン・セイコーマート（セコマ）の丸谷智保会長へのインタビュー記事です。

セコマは商圏人口900人の過疎地(しかも4割が購買力が小さい高齢者)にも出店しています。こんな地域で店が成立するのは、他に店がなく同じ人が毎日何度も会に来るからです。当然店の利益率はギリギリのところもありますが、丸谷会長は「過疎地では収支トントンで十分」と考えています。

—(以下、抜粋)–

そこに住む人の生活を守らなければ、(農業/林業/水産業などの)生産空間も守られなくなります。「地域おこしよりもまず地域残し」といつも言っているのですが、サステナブルな体制をつくることで地域を残さないと、地域振興のローカルプロモーションもできなくなります。

だから店が必要とされているならば、できる限り応えたい。そのためには要するに赤字にならなければいいのです。

…どんなときも地域のため、お客様のためを最優先していれば、商売は続けられると私は考えています。

—(以上、抜粋)—

過疎化が急速に進む北海道で、いまやセコマはなくてはならない生活インフラとなっています。

今後も、想定外の大変動はますます増えていきます。
世界全体で豊かになった21世紀は、20世紀のような経済成長は見込めません。

こんな時代こそ、「成長よりも生き残ること」が何よりも大切です。

「お客様のため」を最優先し、北海道に特化して地域の顧客に密着するセコマは、地域の顧客にとって必要不可欠の存在になっています。

セコマは「21世紀にあるべき企業は何か」という問いに、一つの答えを示していると思います。

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ビジネス書編集者でこうおっしゃる方が、意外とおられるようです。

「まず企画段階で、著者に『はじめに』を書いてもらいます」

うう…。私は真っ先に落とされそうです…。
というのは、私が『はじめに』を書くのはいつも最後の最後なので。

今月出版した「MBAマーケティング必読書50冊」もそうでした。 「はじめに」を書いたのは、50冊分の紹介を全て書き終え、「おわりに」も書き終えた後。 しかも何回も書き直しました。

今回の「はじめに」は合計4ページ。
後半2ページは2〜3回の書き直しでほぼ固まりました。
大変だったのが、最初の2ページ。ゼロから書き直すこと5〜6回。それでも決まらず、バージョンを2つに絞り込み編集者と何回も打ち合わせ。

「ヤバイ。決まらない。見切り発車か？」

…なんて考えも頭をよぎりつつ、また書き直し。

最後の文章は、第三校の校了時（3回目の校正を完了して、印刷機を回す直前）に決まりました。 快く「納得いくまで時間をかけてください」とおっしゃっていただいた編集の皆様には深く感謝です。

なぜこんなに「はじめに」で時間をかけるかというと、ビジネス書の場合、「はじめに」の出来次第で売れ行きが大きく左右されるからです。

書店で観察していると、店内をブラブラと歩くお客さんはこんな感じで本を選んでいます。

①面白そうな本を見つけて、手に取る→表紙やタイトルで判断
②パラパラとめくり「本の感じ」を見る→面白そうか否か、印象で判断
③「はじめに」にサーッと目を通す→著者と自分との相性を判断
④最初の十数ページにサーッと目を通す→本当に読み通せるか、面白いかを判断
⑤納得すると、レジに持っていく→ここでお買い上げ

つまり「はじめに」で本のエッセンスを訴求しないと③の試験をパスできず、落第（＝買われない）です。

難しいのは、当たり前のことを書いてもスルーされると言うこと。

「マーケティングは重要です。皆さん学びましょう」

「はじめに」にこんなことを書いても、「当たり前だろ。おととい来やがれ」と言われるのがオチです。（もちろん皆さんは、こんな下品な言葉は絶対に口に出しませんが(笑)）

ではどうするか？
「単純明快、意外性があり、具体的で、信頼でき、感情に訴求する物語」をわかりやすく訴求することが必要なのです。

ですのでいつも全てを書き上げた後に、本の内容を踏まえ、四苦八苦しながら「はじめに」を書き上げます。

今月出版した「MBAマーケティング必読書50冊」の「はじめに」も、そうして書き上げました。

果たして、狙い通りになったでしょうか？
発売から10日が過ぎて、読者の皆様からの声をドキドキしながら待っている所です。

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先週は、毎年参加している世界経営者会議でした。
世界のトップ企業の経営者が何を考えているか、生の声で聞くことができる貴重な場です。

ニトリの似鳥昭雄会長が登壇した時のこと。今回は２部構成でした。

第１部は、一橋大学の楠木健先生との対談。
ニトリはコロナ禍でも成長を続けています。要因の１つが、製造と小売に加え物流・貿易を連携させていること。ニトリの商品は95%が海外生産で、国内に届くまで2-3ヶ月分かかります。コンテナ量は年間17万個と日本一の規模で、大型荷物ではヤマト運輸に次ぐ規模です。そこで物流センターを自社で持ち、倉庫オペレーションに投資してきました。

加えてECにも投資。ニトリのアプリユーザーは通常の2倍買うので、アプリの年内目標は700万ユーザー、将来的にアプリ売上1000億円を目指しています。アプリユーザーの7-8割は店とアプリを使い分けています。

ニトリはこのように生産から顧客に届けるまで、デジタルで一気通貫のシステムを構築しています。まさにDXの先進企業ですね。

第２部は、日本経済新聞社　編集委員兼論説委員の中村直文さんとの対談。似鳥会長と中村さんは取材を通じて昔から既知の仲のようで、対談はリラックスした雰囲気でした。

冒頭、中村さんが『視聴者から「ＤＸ移行で一番大切なことは何ですか？」という質問が来ていますが…？』と似鳥会長に尋ねたときのこと。

なんと似鳥会長はこう答えました。

『ＤＸ？なにそれ？「デジタルなんとか」って、横文字言葉は難しくてよくわからないんだよ』

そしてこう続けました。

『よくわからないけど、お客様にとって何が大切なのかを考えることですよ。自分の立場に居続けると、お客様の立場で考えるのは難しいですね』

お話しを聞いていて、まさに「我が意を得たり」と思いました。

まさに昨今のＤＸ狂想曲の中で見失われているＤＸの本質を見たからです。（ちなみにＤＸとは「デジタル・トランスフォーメーション」の略です。世の中では色々な形で定義されていますが、要は「テクノロジーを使って企業の経営のあり方を根底から変化させること」という意味です）

あたかもＤＸを魔法のように祭り上げる風潮に、私は危うさを感じていました。

ＤＸはあくまでも手段です。

本来必要なことは、お客様にどんな価値を提供すべきなのかを徹底的に考え抜くこと。
そのための手段として、デジタル化が最も優れた手段ならば、活用する。
最初に考えるべきはＤＸではなく、「お客様にどんな価値をどのように提供すべきか」だと思います。

「デジタルなんとかって、よくわからないだよ」という似鳥会長こそが、ＤＸの本質を掴んでおられると思った次第です。

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様々な戦略立案に関わってきて実感するのは、「どんなテーマに取り組むのか」で、その後の戦略の成否がほぼ決まると言うことです。

いいテーマを設定できたときは、その後の戦略策定→戦略実施がサクサクと進み、狙い通りの成果が出ます。これが「筋がいい戦略」です。

しかしテーマ設定の筋が悪いと、戦略策定に苦しみ、戦略実施も苦しむ上に、成果がなかなか出ません。これが「筋が悪い戦略」です。

このテーマ設定で重要なのが、「問題意識」です。

いま、どんな問題に直面しているのか？
いまの状況は、どうあるべきなのか？
あるべき姿になっていない本当の原因は、どこにあるのか？
その原因は、どのようにすれば解決できるのか？

これらを考え抜くことで、よい戦略が策定でき、スムーズに実施策に展開でき、サクサクと実行して成果を上げることができます。

言い換えれば、よいテーマを設定するためには、自分自身が抱えている課題を明確にすることです。

いま自分自身が抱えている課題が、戦略の成否を決めるのです。

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人は自分の体験から、様々な学びを得ます。
しかし体験できる量には、限界があります。そこで役立つのが読書です。

読書による仮想体験は、自分の直接体験と比べて質は劣りますが、限られた時間内で圧倒的な量の学びを得られます。

「学び」という点で、読書は時間当たりのコスパはかなり高い投資です。

読書の学びは、ちょっとしたことで最大化できます。
心理学者アドラーは著書「本を読む本」という本で、そのヒントを紹介しています。一部を引用します。

「ドライブに行くまえに道路地図を調べるようなつもりで、目次を見るとよい。たいていの人は必要に迫られるまで目次を一瞥すらしないのはあきれる」(p.41)

「著者は読者にこれから読む本の種類をわかってもらうことが大切だと考えている。だからこそ手間をいとわず序文を書いたり、表題や目次にくふうを凝らす」(p.73)

私も本を書く時は、目次や序文、さらにタイトルや表紙の帯などは、編集者と相談しながらかなり時間をかけて作り込んでいます。

これらは本当に読んでいただきたい読者に本を届けるためのメッセージなのです。

しかし、目次や序文をあまりチェックせずに本を読み始める人は多いのではないでしょうか？
これらを見ないのは貴重な自分の時間をドブに捨てているようなものです。

私は本を読む際には、序文や目次、あとがきなどをかなり細かくチェックした上で、読み始めるようにしています。
ネット上の書評などもチェックします。ただネット上の書評は、本の内容を正確に紹介せずに思い込みで書いている場合も決して少なくないので、「信頼性は６−７割位だろう」と思いながらチェックしています。

しかしそれでも読み始めて「でもなんか違う」と思うことがあります。
その場合は、その時点でそれ以上読むのは止めます。
読書は自分のかけがえのない時間を使います。
時間を使って読んでも得られるものが少なければ、その時間とかける労力はムダになってしまいます。

「読書は時間投資」という意識は、大切だと思います。

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マーケティング理論は、誰でも机上で学べます。
理解するのには少し苦労するかも知れませんが、知識として身につけることはできます。
これが「知っている」状態です。

しかしこれでは、仕事で使える状態になっていません。
残念ながら、この段階に留まっているビジネスパーソンは多いように思います。

理論を使えるようにするには、実際に自分の仕事に理論を当てはめて使ってみることです。
これが、実は意外と大変です。これまで使ったことがない思考方法を求められるからです。ちょうど脳内に全く新しい運河を作るのに似ています。

しかし実際に自分の仕事に理論を当てはめて使ってみて、実際に成果を出す体験をすると、次から使いこなせるようになります。

つまりいったん新しい運河を脳内に作れば、次からそこに水が通るようになるわけです。

私もマーケティングの仕事を始めて数年後に、ある事業戦略の立案と実施を担当した時、手探りで色々な人たちの意見を聞きながら、理論に沿って戦略を立てるのに１ヶ月ほどかかったことがあります。この戦略を２年間かけて実施した結果、大きな成果が挙がりました。これがきっかけでマーケティング戦略を立てるパターンを身につけることができました。

今では１時間程度の打ち合わせで、人の話しを聞きながら、コーチングの形で一緒に戦略を考えながら立てられるようになりました。

理論は、知っているだけでは何の価値も生みません。
価値を生み出すには、理論を仕事で使えるようになることです。
そのためには、実際に理論を仕事の実戦で使うことだと思います。

実際に仕事で理論を使って成功すればしめたもの。
一生使える、あなたの大きな武器になるはずです。

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社内外を問わず、経営幹部へプレゼンしている最中に、こう言われた経験がある方は多いのではないでしょうか？

「で。言いたいことは、要は何ですか？」

予想もしなかった質問に、「そもそもは、ですね…」と詳しい経緯の説明を始めてしまい、ますます相手が「？」な顔をしてドツボに嵌まってしまう、という方も少なくないかもしれません。かく言う私も、散々そんな経験をしました。（お恥ずかしい…）

この原因は、経営幹部のことを勘違いしているからです。
多くの人はこう考えて、経営幹部へのプレゼンの準備をします。

「相手は偉い人だ。完璧に準備しよう」
「完璧を期すために、資料は詳細に」
「偉い人だから、すぐにわかる筈」

こうして情報がミッチリ小さい字で詰め込まれた、非常にボリューム感たっぷりのパワポ資料が出来上がります。

一方で、経営幹部はこんな状態であなたのプレゼンを聞いています。

（今朝からこれが８回目の会議だな。疲れたなぁ）
（この後は、役員会だっけ。社長にあの件を報告か。気が重いな）
（あの懸案も未解決だな。あの件も今日中にＡ部長に確認しなきゃ）

要は朝から仕事が詰まっていて、頭の中で様々な案件を抱えているワケです。
こんな状況で、みっちりと小さい字で書かれたボリューム感あるパワポ資料を見せられたら、どうなるでしょう？

（おいおい。こんなの見せるなよ。ちゃんと整理して見せてよ）

誰だってこう思いますよね。で、こう紳士的におっしゃる訳です。

「で。言いたいことは、要は何ですか？」

ここまでわかれば、解決策がわかると思います。
要はわかりやすく、伝えたいことが相手の頭の中にスーッと入っていくような資料を作ればいいのです。

そのためには資料を作る人が、ちゃんと情報を整理して、シンプルにする必要があります。たとえばパワポ資料を作る場合、

・最初にプレゼン全体で何が言いたいかを、箇条書きで４〜６行程度にまとめる。
　たとえば「問題点→その原因→提案（＝解決策）→費用→経営幹部への要望」という感じです。
・その箇条書きに沿って、チャートの順番を見直す。
・不要なチャートを削除し、重複するチャートを一つにまとめる
・詳細すぎる情報（細かいデータ）は見せない。洞察とカギとなる数字だけ示す。
・チャート上の重複情報は一つにまとめる。
・テキストは２８ポイント以上の大きな文字で、１行十数文字程度で書く

要は、情報を増やすのではなく、徹底的に削りに削り落とすこと。
目安としては、その業務を全く知らない家族に話しても通じるレベルまでわかりやすくすること。
こうすれば「要は何ですか？」と言われなくなります。

ちなみにアマゾン社内ではパワポは使用禁止。ワードを使ってA4で基本1枚(大がかりなプロジェクトだと6枚)でまとめるルールになっており、会議の冒頭は、全員がこの文書を読む時間だそうです。部下から毎日膨大な報告を受けるジェフ・ベゾスが「何を言いたい資料か分からない」と怒って、この方法を始めたと伝えられています。

経営幹部の立場に立って考えれば、「要は、何なんだ？」と言われることは少なくなります。

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事業戦略で何よりも重要なのは、首尾一貫性です。

・事業では何を狙うのか？
・そのために顧客のどんな課題に応えるのか？
・その課題への解決策は何か？
・解決策を実現する商品やサービスをどのように提供するのか？
・顧客にどのように伝えるのか？
・顧客にどのチャネルを使って販売するのか？
・価格はどうするのか？

戦略ではこれらが首尾一貫していることが必須です。

筋の悪い戦略は、狙いが明確でなかったり複数あったりします。そして課題も明確でなく、各要素もバラバラ。こんな戦略は、まず失敗します。

往々にして筋の悪い戦略は、戦略を決める段階で、メンバーの面子を考え始めることで生まれます。全員の意見を取り込んで戦略を立てるのは最悪。狙いが複数あったり、曖昧になったり、本来は必要がない要素が入ったりします。

「一生懸命考えた仲間の面子を立てたい」という気持ち、痛いほど分かります。
しかし面子を立てて筋の悪い戦略になり、失敗するのは本末転倒です。

そもそも戦略を考える各メンバーは、「いい戦略を作るには、自分の案は喜んで捨てる」ということを腹から納得することが必要です。

そしてリーダーは「全員の案を平等に取り入れる」という安易な道は選ばず、チームで納得いくまで議論して考え抜き、複数案を元に最も優れた一つの案を生み出すことです。

ここで行うべきは、弁証法の「止揚」という考え方です。
ちょっと難しい言葉ですが、そのキモは決して難しいことではありません。

Ａ案と反対のＢ案があった場合、妥協案を作るのではなく、徹底的に議論をすることで、より優れたＣ案を作り出すという考え方です。

たとえばこんな案があったとします。

Ａ案：店舗をリニューアルして、新商品をガンガン売るべきだ
Ｂ案：今どき消費者はスマホで買う。店舗では売れない

これだとＡ案とＢ案は真っ正面から衝突してします。
そこで私たちは、ついこんな妥協案を考えがちです。

妥協案：店舗をリニューアルして新商品を販促するとともに、並行してスマホでも売る

これだと事業の戦力が分散されてしまいます。これが「筋が悪い戦略」です。

そこで妥協するのではなく、メンバーでＡ案とＢ案について率直に議論します。

「店はもう古いよ。新商品を店に置いても、結局店では買わずにスマホで買う人多いでしょ」
「でも、スマホだけでも限界あるよね。商品の実物を触らないと、お客さんは買わないし。店は必要なんじゃない？」
「あ、それなら店で売ることに拘らなければいいんじゃないの？」
「確かに。店はショールーム化すればいいのかもしれないよね」

現実にはこんなに簡単ではないでしょうけれども、本音でこんな議論ができれば、より優れたＣ案が出来ます

Ｃ案：店は商品を見せるショールームに徹して売らない。販売はスマホで行う

実際にこれを実現しているのが、電気自動車のテスラです。
テスラは1000万円以上の車もありますが、本を買う感覚でスマホで買えます。
実物はテスラの店舗で確認できます。

戦略で相手の面子を考えて、妥協案で安易に決めると、筋の悪い戦略が生まれ、プロジェクトは失敗します。
徹底的に議論をして考え抜きましょう。

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今年3月からのコロナ禍で、私たちの暮らしは大きく変わりました。
「早く元に戻らないか？」という声もありますが、もうコロナ前には戻りません。
一旦変わった人の行動は、なかなか元に戻らないからです。
その理由は、逆説的な言い方ですが、多くの人がコロナ禍で「自由さ」を知ってしまったからです。

まず在宅勤務の自由さ。何よりも大きいのは通勤の不要さが消えたこと。
いまや在宅勤務前提を宣言した企業も増えています。

そんな中で、私の知人で地方に住まいを移した人もいます。
「毎晩、知人とオンライン飲み会ができて楽しい」とのこと。

オンライン会議もすっかり当たり前になりました。
「打ち合わせのために客先に移動していたあの時間は、何だったのだろう」と思ってしまいますね。

世界的な思想家であるジャック・アタリは、名著「21世紀の歴史」でこのように書いています。

「いかなる時代であろうとも、人類は他のすべての価値観を差し置いて、個人の自由に最大限の価値を見出してきた」

コロナ禍で「自由さ」を知った人類は、もうその自由さを手放さないでしょう。

そしてその自由さは、デジタルテクノロジーのおかげです。
コロナ禍により、デジタル化が一気に進みました。

今年５月、マイクロソフトのナデラＣＥＯは決算発表で「この２カ月で２年間分のデジタルシフトが進んだ」と言っています。

またマネーフォワードの辻庸介社長は新聞のインタビューで「本来なら10年かかるはずの変化が1～2年で起こるくらいのインパクトをコロナがもたらした」と言っています。

給付金支給に多大なヒトモノカネと数ヶ月もの期間をかけ、「デジタル敗戦」を痛感した日本政府も、デジタル庁構想を進めています。
いま様々なビジネスが、一気にクラウド側にシフトし、そのスピードが加速しつつあります。

今年は２０２０年ですが、この１年で時計は１０倍速で進んでいます。

「私たちは来年、２０３０年の世界を迎える」

このように考えると、私たちがいまビジネスで何をやるべきなのかが見えてくるのではないでしょうか？

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コロナ禍でお客さんが激減した飲食店は、あの手この手で何とか乗り切ろうとしています。
そんな中で、価格戦略で乗り切ろうとする店もあります。
ただこのようにいうと、「値下げ？もう限界ですよ」と思うかもしれませんね。
でも値下げだけが価格戦略ではありません。

たとえば飲食店の悩みの一つが、何とかして三密を回避して感染リスクを下げること。
そこである店は入店時間で価格を変えることで、来店客のピークをシフトして三密回避を図っています。
いわゆる「簡易型ダイナミックプライシング」ですね。
ランチセットをこんな価格設定にします。

11:00-12:00 1000円
12:00-13:00 1200円
13:00-14:00 1100円
14:00-15:00 900円

消費者は価格に敏感です。12:00-13:00のピーク時を避けて、空いている時間に来店するようになります。

またサイゼリヤは1円値上げで大きな効果を出しています。
従来の価格戦略の定番は、端数価格(299円とか499円)でした。500円と499円は1円しか違いませんが、消費者500円台と400円台の違いとして認識するので、お得感を感じさせることができます。

これまでサイゼリヤはこの端数価格を徹底して、「ミラノ風ドリア299円」などの価格設定をしていました。
しかしコロナ禍で端数価格戦略はやめ、全て「00円」「50円」のキリの良い価格にしました。ミラノ風ドリアは300円に値上がり、一方でライスは169円から150円に値下げ。メニューの9割が値上げ、1割が値下げです。

狙いは会計時に釣り銭を減らすことです。

社長が店で観察していると、会計で釣り銭の交換で行列が出来ていたので、これを止めた訳ですね。

確かに数人で食事すると、割り勘などで細々とした計算が必要なので端数価格だと手間です。

東洋経済オンラインの記事『サイゼリヤ､社長も驚く｢1円値上げ｣の成果』によると、会計にかかる総時間は30%減少し、しかも客単価が上がったとのこと。

客単価は700円台前半でしたが、50/100円刻みにしたことで、合計1000円を目安に注文する人が増えたためです。

なんとサイゼリヤ1000円ガチャというサイトも出来ました。サイゼリヤで1000円になるメニューの組合せをランダムに表示してくれます。

サイゼリヤ1000円ガチャ → https://saizeriya-1000yen.herokuapp.com/get

厳しい状況ですが、こんな時こそ知恵の出しどころ。
このような価格戦略であれば、小さい店であれば今日からも出来るのではないでしょうか？

あの手この手で、何とか乗り切りたいものです。

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世の中の変化がますます激しくなっています。
気がつくと今までとまったく違う世の中になっていることもしばしばあります。
しかしそんな時代に先手を打つ方法があります。

このことを理解するには「指数関数的」の意味を理解することが必要です。
あなたは、次のいずれかの金額をもらえるとしたら、どちらを選ぶでしょうか？

(1) 毎日100万円ずつ積み立て、365日後に受け取る。
(2) 1万円を毎日3%ずつ増やして、365日後に受け取る。

(1)は、30日後は3000万円になり、365日後に3億6500万円です。
(2)は、30日後は2万4272円ですが、365日後は4億8482万円です。

このように指数関数の本質は「最初は小さくても時間が経つと爆発的に増えること」です。
現代の変化は指数関数的になっています。最初は小さな変化にはなかなか気がつきませんが、ふと気がつくと世の中の変化が急激に起こっているように感じてしまいます。

たとえばITの世界では集積回路の素子数が2年毎に倍増するという「ムーアの法則」があります。
コンピューターの心臓部である集積回路の演算能力は、素子数で決まります。
私がIBMに入社した1984年、最上位の大型コンピュータ(IBM 3084モデルQ)は20億円でした。
今はそのマシンよりも高性能のスマホが実質0円です。
コンピュータの演算コストは指数関数的に下がり、ほぼゼロになりました。

現代では同じようなことが様々な分野で起こっています。一例を挙げると、再生可能エネルギーです。
太陽電池の価格は1977年に1ワット当たり76ドルでした。2015年は30セント。200分の1です。
風力発電の風力タービンの生産性は過去25年間で100倍に増え、性能も10倍以上に伸び、コストは大幅に下がりました。
再生可能エネルギーのコストが指数関数的に下がり続けた結果、エネルギー全体の中で締める再生可能エレルギーの比率は、まだ比率は少ないものの2000年以降急増しています。

私たちはモノゴトを直線的に考えるので、この指数関数の概念がなかなか理解できません。

しかし指数関数の世界が教えてくれることは、未来は現在の直線上にはないということです。
未来は、指数関数的な延長線上の先にあります。
グラフの縦の目盛を10, 20, 30, 40と考えるのではなく、1, 10, 100, 1000, 10000と考える必要があるということです。ちなみにこのようなグラフ（図の右側）を片対数グラフといいます。

そして指数関数的な変化が起こり始めている小さな兆しを見つけて、タイミングを見極めて先手を打つことで、大きく成功する可能性があります。

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「広告の父」とも称されるデイビット・オグリヴィは、1983年に『「売る」広告』という本を書きました。その後、広告は大きく変わりましたが、彼が本書で述べている本質は、今でも極めて重要です。

「お菓子のホームラン王」のナボナのＣＭを振り返りながら、見てみましょう。

亀屋万年堂のナボナは、1967年に読売ジャイアンツの本塁打王だった王貞治さんが出演したテレビCMがきっかけで、広く知られるようになりました。

「自由が丘・亀屋万年堂のナボナは、お菓子のホームラン王です」

もう53年も前ですね。当時亀屋万年堂は東京近郊に十数店舗を展開するローカルな菓子屋でしたが、このCMで売上は10倍に。
ナボナは、オグリヴィーが提唱する「売る」広告の基本に忠実です。

①広告は、効能を語れ！

ナボナのＣＭでは、こんなＢＧＭが流れています。

「♪美味しさたっぷり、ナボナナボナ。皆がニッコリ、ナボナナボナ。ソフトでふんわり、ナボナナボナ。ナボナ〜ァ、ナボナ、ナボナ」

これは関東ローカルのCMだったようですが、子供の頃にこのBGMを聞いて育った私は、50年前に好青年だった王さんの笑顔ととともに「ナボナはソフトでふんわりにっこりで、美味しいんだな」と脳内に焼き付いています。

このような消費者のメリットを効能といいます。
ナボナはCMで効能をキッチリ訴求しています。
効能を約束しない広告ではモノは売れません。
当たり前のことなのですが、残念ながらいまだに多くの広告は約束が一つもありません。
オグリヴィは本書で、「これは本書で一番重要。もう一度読み返して欲しい」といってます。

②商品を知り、ポジショニングし、違いを際立たせろ

亀屋万年堂の創業者は和菓子職人です。「お菓子を通じて世の中に笑顔・安らぎ・人と人との幸せなつながりを提供したい」と考えて創業し、「和菓子と洋菓子の食感をミックスした軽い歯触りのソフトカステラを作りたい」と考えてナボナを生み出しました。
「ソフトでふんわり、美味しくてにっこり」「お菓子のホームラン王」は、まさに創業者のメッセージだったのですね。

広告の基本は、商品を徹底的に学びポジショニングすること。
ポジショニングとは「その商品が誰のために、何をするか」を定めること。
ナボナはこの点が明確です。

今や多くの商品は競合商品とほとんど差がありません。
しかし商品のよい点を事実に基づきより説得力ある形で説明し、違いをクッキリと際立たせることが、広告の役割なのです。

③ブランドイメージを与え続け、繰り返せ

王さんが現役を引退して助監督就任後も、ナボナはＣＭを続けました。
CMでは選手時代の王さんが「ナボナはお菓子のホームラン王です」と言ってナボナをスーツ姿の王さんに渡し、スーツ姿の王さんが「今でもナボナは、やっぱりお菓子のホームラン王です」。

おかげで今も「ナボナはお菓子のホームラン王」です。

どんな広告でも共通する目的は、ブランドにイメージを持たせることです。
イメージとは個性です。
常に同じイメージを与え続けなければなりません。
効果が失われるまで続けることです。

④チームワークで決めるな

「ナボナはお菓子のホームラン王です」という言葉は、亀屋万年堂の創業者のアイデアだったそうです。
オグリヴィ曰く「関係者が多いと広告は失敗する」
「○○委員会」などは最悪。時間がかかり批判ばかりが出て、アイデアは出てきません。
そして妥協の産物になった広告は売れません。
「少人数が頭を絞って考えるべき」とオグリヴィはいいます。

⑤自画自賛よりも、誰かの推薦

好感度抜群のスーパースター・王さんが小さな菓子店のナボナを推薦し、信頼が高まりました。
広告で自画自賛するよりも、誰かが推薦する方が人は納得します。
ちなみに亀屋万年堂の創業者の娘婿は、ジャイアンツで王さんの先輩だった外野手の国松さんでした。
王さん曰く「先輩の言葉には弱い」。

亀屋万年堂への国松さんの貢献は、計り知れませんね。

まとめると、

①広告は、効能を語れ！
②商品を知り、ポジショニングし、違いを際立たせろ
③ブランドイメージを与え続け、繰り返せ
④チームワークで決めるな
⑤自画自賛よりも、誰かの推薦

オグリヴィーの主張は、半世紀経った今でも重要です。

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私はとても多くのビジネスパーソンの方々から、何度もこんな話を聞いてきました。

「市場が衰退しているので、厳しいです」

マーケティングの大家・セオドア・レビットによると、これは単なる「マーケティング努力の不足」。
厳しい言い方になりますが、要は市場への責任転嫁です。

クリーニング業界は、まさに長期衰退が続く市場です。
1993年から2018年の25年間で、58%縮小して市場規模は3425億円になっている、というデータもあります。

いまどき洋服は家で柔軟剤で洗えますし、Ｙシャツ着る人も減りました。洋服も安くなりました。
「業界が衰退している。もうムリ」と言いたくなりますよね。

でも実は、ドライクリーニングはかつて一大成長産業でした。ウール衣料の全盛期、ドライクリーニングは衣料を痛めず簡単に洗う唯一の方法だったからです。同様に、あらゆる産業は例外なく成長産業でした。現在低迷する百貨店・アパレル・家電も、当初は成長産業でした。

しかし商品は放置すると必ず陳腐化します。
原因は市場の衰退ではありません。
マーケティングの失敗です。

クリーニング店も、いくらでも打ち手はあります。現実に「着た洋服を気持ちよく着られる状態に戻したい」というニーズは、増えているからです。私はボタンが外れた時、近所のビッグママでボタン付けをお願いしています。洋服のお直し業者は成長しています。
コインラインドリーの国内店舗数も、15年間で２倍に増え続けています。

クリーニング店は「自分たちはドライクリーニング業だ」と製品中心で考えず、「洋服を気持ちよく着られる状態にする衣料再生業だ」と顧客中心で考え、手を打てば、再び成長します。

実際、顧客の新たなニーズを掴み、挑戦しているクリーニング店は結構あります。

・冬物衣料の保管サービスは急増しています。衣類をクリーニングして、倉庫で保管します。
・介護施設や病院の入所者や患者から肌着などの私物を回収し、選択して返却するサービスもあります。独り身の人が多いのに対応したサービスです。
・家庭で洗うのが難しいマットレス洗いの技術を開発して展開するクリーニング業者もあります。

ちなみに先に紹介した洋服お直しのビッグママも、顧客中心の考え方を徹底しています。
先日、ボタン付けをお願いに行った時、ビッグママでこんなメニューを見つけました。

「通園グッズ作成を承ります。通園バッグは７２００円から」

幼稚園や保育所では、入園する際に「バッグは手作り」と指定しているそうです。でも裁縫経験がない人は男女問わず多いのが現実。そこで衣料の端切れを使い、いかにもお母さん手作り風にバッグを作ってくれるそうです。

顧客の悩みを掘り起こせば成長の種は必ず見つかるのです。

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多くの企業が、新製品開発の際に、市場調査を参考にします。

かく言う私もＩＢＭ社員時代、マーケティング戦略立案のために、会社が購入した市場調査レポートを徹底的に読み込みました。

市場調査レポートは市場調査会社が作成・販売します。数十ページで価格は数十万円もしたりします。個別に調査委託すると数千万円かかることもあります。

多くの企業が市場調査に大金を投じています。2018年、日本企業は全体で2190億円も市場調査にお金を使いました。この費用はこの10年で24%も増えています。（日本マーケティング・リサーチ協会「経営業務実態調査」より）

ではこの市場調査は、新製品の開発に役立つのでしょうか？
ここで照明器具のマーケターになってみて、市場調査を基に新製品の企画を考えてみましょう。

矢野経済研究所が「照明市場に関する調査(2018年)」という市場調査を行っています。
この調査からは、次のことが読み取れます。

・照明市場は、2010〜15年に順調に成長を続け、1兆円規模になった
・その後は、年率1〜2%の市場減少が続いている
・LED照明器具は2011年は市場全体の17%だったが、2018年は77％に増えた

この市場調査を見て、多くのマーケターはこう考えます。
「市場縮小は厳しいなぁ。価格競争は避けられない。まずはもっと既存製品ラインのＬＥＤ化を進めよう」
かなり単純化していますが、これだとジリ貧ですよね。

この照明市場でバルミューダは2018年、定価37,000円の照明「BALMUDA The Light」を発売しました。市場で高く評価されています。

この商品は、バルミューダ・寺尾玄社長が子供たちが絵や文字を書き始めると机に顔を近づける姿が気になり、「目が悪くならないか？」と心配になったことがきっかけで開発されました。

寺尾社長は「世界で一番、物がよく見えなければならない現場はどこか？」と考えた末、手術灯と出会いました。通常の照明は手元に影が落ちますが、この照明は手術灯の技術を使っていて影が出ません。また通常のＬＥＤ照明はブルーライトで目に刺激が強いのですが、この照明は太陽光なので目も疲れません。

市場調査からは、こんな製品は生まれません。

新製品は、「これが欲しい」という顧客のウォンツがきっかけで生まれます。
そして新製品が生まれると、色やサイズなどの顧客の「好み」が生まれます。

市場調査でわかるのは、顧客の好みや過去のデータです。これはこれで、マーケティング戦略立案のためにはとても重要な情報です。
しかし市場調査では、この世に存在しない新製品のウォンツは把握できません。

ウォンツは、市場調査ではなく、マーケターの洞察で掴むものなのです。

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1970年代まで、キリンビールは国内市場60%を支配する圧倒的トップシェアでした。
1987年、当時ビール業界3位だったアサヒビールは「スーパードライ」を発売。大ヒット商品になり、キリンを猛追しました。

成長が続くスーパードライは、「生ビール＝鮮度」「スーパードライは生ビール売上No.1」を訴求。
1990年、キリンはビール市場のシェアは50%を割りました。
キリンも「一番搾り生ビール」を出してヒットしていましたが、スーパードライほどの勢いはありません。

1996年、キリンは主力製品・ラガービールの生化を決断します。理由は次の二つだといわれています。

・市場では熱処理した「苦みコク」よりも、生の「すっきりキレ」は評価されていた
・王者キリンとしては、スーパードライの「生売上No.1」は断固阻止したかった

しかしラガービールの生化に、消費者は激怒しました。

「俺のラガーに何してくれた！」
「もう二度と飲まない！」

一説によるとこの時、アサヒビールの樋口社長は「キリンが自分の土俵でラガーを熱処理ビールのまま押し続けられていたら、攻めあぐねていた。しかし同じ土俵に乗って来た。スーパードライをトップブランドに押し上げる千載一遇のチャンスだ」と言って、社内を鼓舞したそうです。

2年後の1998年、アサヒビールのシェア40%に対しキリンは38%。キリンはトップの座を譲りました。

実はあのコカコーラも、キリンと同じミスをしています。
コカコーラはコーラ市場で圧倒的トップシェアでした。
しかし1980年代に、ペプシが「ペプシチャレンジ」で猛追してきました。
消費者に目隠しで2種類のコーラを飲ませて美味しい方を選ばせると、それがペプシだった…というＴＶ　ＣＭキャンペーンです。
実際に目隠しテストで消費者が飲むと、ペプシの方が高評価でした。

危機感を感じたコカコーラは、消費者調査を重ねて新しい味を研究・開発。ニューコークを発売します。
しかしコークファンは「オレのコークに何をする！」と猛反発。不買運動が起こってしまいました。

コカコーラが素晴らしかったのは、半年後に誤りを率直に認めたこと。ニューコークを撤回、オリジナルのコークを「クラシックコーク」という名前で発売しました。これでコークファンが一気に戻り、コカコーラは業績を拡大しました。

この話は、商品のポジショニングについてとても大切なことを教えてくれます。

商品のポジショニングは消費者の脳内にあります。
商品のポジショニングの所有者は、消費者です。
企業は所有者ではないのです。

キリン・ラガービールの愛好者にとってラガービールは、熱処理ビール。
コークのファンにとってコークの味は、あのコークの味なのです。

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最近、お気に入りの店ができました。
とても美味しいイタリアンの店です。
テイクアウトも可能で、週に３回ほどはここのランチです。

実はこの店、10年ほど前から我が家から歩いて１分の場所にあったのですが、素通りしていました。

お気に入りになったきっかけは、１ヶ月程前に店の前を通り過ぎた際に、テイクアウトのパンフレットが店外にあるのを妻が見つけたこと。「良さそうじゃない？」と思って数日後に注文したら、実は本格派イタリアンでした。

この店は立地が良くないようで数年前まではあまりお客さんは入っておらず、「この店、続くのかな」と思っていました。相変わらずホームページもありません。でも最近は店内は混んでいて商売繁盛のようです。調べてみたら某有名人もよく利用しているようです。

また家から歩いて２分ほどの場所にあるフレンチがテイクアウトしているのも見つけました。週１−２回はここの料理で夕食です。ここも美味しい店です。ただこの店はパンフレットもないし、ホームページもありません。見つけたきっかけはフェイスブックでした。

どちらもコロナで在宅ワークが続かなければ、食べようとは思わなかった店です。

考えてみると、視点を変えればこれは大きなチャンスだと思います。
人々が電車で移動しなくなり、物理的な行動半径が小さくなり、近所によく出歩くようになりました。
これは消費者は近所にお金を落とすということ。ご近所のビジネスチャンスは拡大しています。

パンフレットや看板といったアナログ手段や、ＳＮＳやホームページなどのデジタル手段でご近所にアピールすれば、意外なチャンスが手に入るかも知れません。

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講演で「コロナ禍の今こそイノベーションの最大のチャンス」という話をしました。
すると、こんなご質問をいただきました。

「うちの会社でも、最近になって新しい動きが色々な部署で始まっています。
ただ上の人ほど保守的な考えになっているようで、真正面から意見をぶつけても通りません。
そんな保守的な人間を説得する良い方法はあるのでしょうか？」

現場の担当者からすると悩ましいことですよね。

まず「上の人」が保守的なのは、過去の成功体験で「これが正しい」と信じ込んでいるからです。

一般的に言えば、その成功体験が有効ならば「保守的に考え、下の人の過去を否定する考えを却下すること」は、実は組織を守る上で合理的な行動です。問題は成功体験の賞味期限が既に切れているのに、考え方を変えられない「上の人」が多いことです。

「上の人」が、成功体験の賞味期限切れしているのに考えを変えない理由は、ただ一つです。
人間が成功体験を忘れられないからです。
こんな状況で、「下の人間」が真っ向から意見をぶつけて「その成功体験は間違ってます」と言うとどうなるか？
よくて無視、最悪逆ギレで、討ち死にです。

対処法があります。
事実をもって、「上の人」が「自分の成功体験は見直さないとヤバそうだ」と思わせることです。

たとえば「営業の商談の基本はやっぱり対面だ。Zoomを使ってきたけどさ。対面に切り替えるぞ」という上司のヤマダ営業部長がいたら、「ヤマダ部長、Ａ社スズキ部長が部長に是非会いたいとおっしゃています。スズキ部長が『是非Zoomで』とおっしゃるので、私がすべて準備します」と言って同席していただく。そしてお客様のスズキ部長が「いやぁ、オンライン商談って話がテキパキ進むし、短時間で済むし、こちらも大助かりですよ」と言っているのを、その場で上司のヤマダ部長に聴いていただく。

このようにお客様の現場に連れて行き、「上の人」の常識がお客様の常識とかけ離れていることを実体験させるのは、有効な方法です。

あるいはテレワークを定着させようとしているのに、「上の人」が「やはり会社員はオフィスで働くのが基本でしょ」というのであれば、テレワークで仕事の生産性が上がった人の声をまとめたり、テレワークを実体験した人達の生の声を聴ける座談会を開催して「上の人」をゲストに招くのも、いいやり方です。

また「上の人」は『自分は常に大きな視点でモノゴトを見て判断している』と思っています。そこで社員全員に「２ヶ月間テレワークをした結果のアンケート調査」を行い、集計結果を見せる方法も有効です。今や大人数のアンケートでもGoogle Formsなどを使えば集計は実に簡単です。

「上の人」と同じ高さ視点で「上の人」が何を考えているかを想定し、事実をもって説得することです。

「上の人」もそれなりに仕事ができるから上にいるわけで、事実に納得すれば意外と成功体験は上書きでき、保守的な「上の人」でも説得できる可能性が高くなります。

くれぐれも「分からないヤツは論破してやる」とは思わないことです。相手もお立場がありますので。

コロナ禍の今こそイノベーションの最大のチャンスです。
一方で会社は組織で動いていますので、上の人を味方に出来るかどうかが、チャンスをモノにできるかどうかの分かれ目です。

ご健闘をお祈りしております。

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毎日餌をもらう七面鳥は「人間って、親切だなぁ。毎日餌をくれる」と思っています。
しかし生後１０００日経った感謝祭の前日、七面鳥は首を切られて焼き鳥になります。

これは哲学者バートランド・ラッセルの作と言われている寓話です。
今日までの出来事で、ある程度は未来を予測できます。
しかし予測の正確さは、実際には思っているよりもやや少ないのです。
そして、そのちょっとした違いは、意外と大きな違いになるのです。

最近、想定外な出来事が増えてきました。
大きなところでは、コロナ禍はまさに想定外です。福島第一原発事故も想定外でした。
皆さんも仕事やプライベートで様々な想定外を経験されているのではないでしょうか？

私たちも過去の経験や学びから、論理的に結論を導き出そうとします。
この方法を「帰納法」といいます。
統計学も、帰納法による思考方法です。
しかし帰納法には問題があります。
過去の経験に基づいた分析は、意外とアテにならないことも多いのです。

たとえば1980年代に「過去数十年間、土地の値段が上がり続けた。土地を買っておけば間違いなく値上がりする」と考えて土地を買い込む人が沢山いました。そして彼らの多くはバブル崩壊で破綻してしまいました。

過去の経験から学ぶことは、とても大事なことです。実際に第二次世界大戦で米国は、常に過去の戦いから帰納的に学び続けて柔軟に戦略や戦術を進化させることで、硬直した戦略や戦術を変えられなかった日本軍を追い込みました。
しかし一方で、世の中には私たちが知らないこともとても多いのです。

過去の経験が全てではないことを知っておくこと、常に謙虚に自分の過去の経験を見つめることも、大切なのです。

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コロナで在宅ワークを続ける中で、今後どのようになるかを識者の方々が語っています。

実はその指摘の多くは、40年前にこの本で語られています。

「第三の波」（アルビン・トフラー著、1980年出版）

トフラーは未来学者です。本書はインターネットが本格的に普及する15年も前に出版された本です。当時私は大学生。貪るように読みました。40年ぶりに読み直すと、本書はその後の私のキャリアにとても大きな影響を与えていたことを実感します。

在宅ワークの未来については、第16章「エレクトロニクス住宅(コテージ)」で描かれています。

–(以下、本書 p.264-269より引用)—

やがて何百万もの人たちが、オフィスや工場へ通勤せず、家庭で過すーと予言すれば、直ちに激しい反論を受けるはずである。…(しかし)あらゆる社会的、経済的な要因が、労働の場所を移動する方向に集中している。

ある工場の技術部長は「技術者も含めて、10〜25%の仕事は、現在の技術でも家庭内でやれる」と言う。

HP社の生産部長も同じような予想をしている。「1000人が現場で生産に従事しているが、そのうち250人は技術系の仕事を家庭でしようと思えばできる。コンピュータ・ターミナルの設備さえ完成すれば、ホワイトカラーの研究開発部門の半数から3/4までの社員も家庭で仕事ができるようになる」

ある製薬会社の副社長によれば、問題は「何人が家庭で仕事ができるか」ではなく、「何人がオフィスまたは工場で仕事をしなければならないか」だそうである。「通信設備さえ整えば、優に75%の従業員は家庭で仕事ができる」という。

言語処理装置、ファクシミリ、コンピュータ操作台、テレビ会議装置などを設備した仕事場が低いコストで住宅内に置けるようになれば、家庭における労働の可能性は猛烈な勢いで広がるだろう。

—(以上、引用)—

先進企業の取り組みを紹介しながら、40年前に在宅ワークの方向性を正確に見極めています。
一方でトフラーは在宅ワークの姿や課題を描いていますが、それは現代の私たちが経験している姿そのものです。

—(以下、本書p.269-271より引用)—

だが、第二の波の工場やオフィスから仕事を第三の波の家庭へ移す作業を見くびってはない。従業員の勤労意欲や管理の問題、法人組織や社会組織の再編成の問題などの解決には時間がかかり、苦痛も伴うだろう。…だが「エレクトロニクス住宅」の方向へ、強い力が集中的に働いているのは事実である。

技術先進諸国は、現在、交通の危機に直面している。大衆交通機関は麻痺寸前の状態にあり、道路やハイウェーは渋滞が続き、駐車場は少なく、空気汚染は深刻化している。ストライキや故障は日常茶飯事となり、運賃は急騰している通勤費用の急上昇は、個々の労働者によって負担される。

遠距離通信装置を設置し、それを操作するための経費が、いつ通勤関係経費を下回るようになるか、重要なポイントである。交通費がうなぎのぼりなのに反し、遠距離通信に要する経費は驚くほど低下している。両者の価格の曲線は、どこかで交わるはずである。

—-(以上、引用)—

まさに日本の都市圏も満員電車での通勤が大きな問題。一方でいまやネット接続費は通勤費と比べると無視できるほど下がっています。現実には在宅ワークにすんなり切り替えた業界と、なかなか切り替えられない業界がありますが、確かに方向性は「在宅ワーク」に向かっています。

—(以下、本書p.272-273より引用)—

仕事を家庭に、または中間的手段として地域の職業センターに移すことにより、不動産にかかる莫大な費用を著しく軽減できる。本社や製造工場が小さければ不動産獲得費用は減り、冷暖房、照明、保安、管理維持の諸経費も少なくてすむ。

仕事を移し、通勤が減れば、汚染が減少する。空気清浄化のための経費が少なくて済む。

一日の勤務時間が短縮されると、それに対する通勤時間の比率は大きくなる。8時間勤務するのに1時間がかりの通勤を嫌う社員は、勤務時間が短縮されるとなおいっそう通勤時間を負担に思う。勤務時間に対する通勤時間の比率が高くなれば、往復にかかる労力はそれだけ不合理で無駄で馬鹿げて見える。通勤への不満が高まるにつれて、雇用者側は集中化された職場で働く従業員に間接的に報償を増額しなければならない。

—-(以上、引用)—

コロナ禍で在宅ワークがいかに楽かを知った私たちが感じていることでもあります。

—(以下、本書p.274より引用)—

米国やヨーロッパのように核家族からの脱皮が進んでいるところでは、家族を再び一体化しようとする要求が高まっている。歴史を通じて家族を一致団結させていた要因の一つは、仕事を共にすることだった点を記憶しておきたい。今日でも、夫婦が同じ職場で協力している場合は、離婚率が低いのではないかと思われる。

—-(以上、引用)—

四六時中家族と一緒にいることで、このことを実感した方は多いのではないでしょうか？

—(以下、本書p.276-277より引用)—

エレクトロニクス・ターミナルと備品を購入し所有した個人は、古い意味での従業員ではなく、「生産手段」の所有量が増大したのだから、事実上独立した事業家になる。家庭作業グループが小さな会社をつくって相互サービスの契約を結んだり、機械を共有する協同組合を結成するようになるかもしれない。さまざまな新しい関係や組織形態が生じる可能性がある。

家庭で仕事をすることによって家族や隣人との感情関係は深まるSF小説のような電子スクリーンが他人との間に介入する人間関係しかない世界ではなく、一つは真に人間的な関係、もう一つはエレクトロニクス傾注の間接的関係という、それぞれ異なった規則や役割を持つ2種類の人間関係が併存する世界になると思われる。

—-(以上、引用)—

前半に書かれているように、実際に独立事業家が増えてきているように実感しています。またコロナ前もメールのやり取りだけで実際に会わずに仕事が進むことは少なくありませんでした。今後はZoomなどのやり取りだけで仕事が進むことも確実に増えるでしょう。

—(以下、本書p.277より引用)—

もちろん、全労働者が家で働けるわけではないし、働こうともしないだろう。…回答不能な問題や苦悩がある一方で、新たな可能性もある。第三の波の生産方式への飛躍によって、過去から持ち越されたきわめて処理困難な問題が片づくかもしれない。…製造とホワイトカラーの両部門の生産方式が飛躍し、「エレクトロニクス住宅」の実現に到達できれば、いま人々が議論したり戦ったり、時にはそのために生命をかけている問題の多くは、時代遅れになり、論議の条件は一変するだろう。

今日労働力とされるものの10〜20%が、今後20-30年にわたってエレクトロニクス住宅に移行するなら、想像も及ばない歴史的転換が起こるだろう。

…このような歴史的大転換自体、われわれが新しい文明の縁に来ているという主張を裏付けるだろう。しかし、われわれは同時に、家族のきずな、友情、学校、企業を含む社会生活全般を変革しようとしている。技術体系、情報体系と並んで、第三の波の社会体系の創造が始まるのである。

—(以上、引用)—

いま、この転換が大規模に起きつつあります。

いずれも1980年に書かれた内容です。改めてトフラーの慧眼には驚かされます。

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弊社には、営業の電話が頻繁にかかってきます。
この日も、営業の電話がかかってきました。

「御社の営業をご支援します。私どもに新規顧客開拓のお手伝いをさせてください」

普段は営業の電話は「申し訳ありませんが興味ありません」とお伝えして電話を置くのですが、この日はちょうど仕事が一息ついていたタイミングで、少し余裕がありました。前々からこのような営業の電話には興味があったので、勇気を出して尋ねてみました。

「あの、ちょっといいでしょうか？質問があるのですが…」
「はい？」
「御社では、普段はこんなスタイルで営業なさってるのでしょうか?」

お相手の方は（想像もしなかった）という様子でこうおっしゃいました。

「え？…いいえ。弊社では別に営業部隊がいます。（笑）」
「具体的にどのような営業スタイルをなさっているのでしょうか?」
「ええと。他部門のことですし、こちらではわかりかねます」

（悪いことを聞いてしまったなぁ）と思って、営業支援には興味がないことをお伝えして、電話を置きました。

この会社、とても営業効率が悪いと思います。
そもそもアポもなくいきなり営業の電話をしてくる時点で、完全にＮＧなわけですが…。

いわゆる「ローラー作戦」という営業スタイルです。
電話先がどんな会社で、相手がどんな人かもわからずに、片っ端からのべつ幕なしに電話しています。
この営業スタイルは、既に数十年以上も前に賞味期限が切れています。
この営業をさせられている担当の方（新入社員らしい女性の方でした）も、可哀想です。

ある程度確率した成功パターンを武器に持たせるだけで成約確率は数〜数十倍にアップします。成功すればご本人も達成感を感じて、次の成長に繋がります。にも関わらず、成功率が極めて低い営業スタイルに膨大な手間と労力をかけているのです。非常にもったいないことです。これは会社の経営の問題です。

営業支援が売り物の会社であれば、まず取り組むべきは自社が普段から行っている営業をレベルアップさせることです。今の時代、少しだけでもその手のセールスの方法論を書いた本を読めば、正しい営業スタイルの方法はすぐに学べます。そして成果をあげ、確立した方法論を外販すれば、大きな成果が上がります。

もし外注先の会社が電話をしていたとしても同じ事です。成功確率が低いことは変わりません。外注先なり、外注元が方法論を確立すべきです。

もしあなたが新入社員で入社早々こんな営業をさせられていたら、早めに会社に見切りを付けて新しい会社に移った方が、自分のキャリア上いいと思います。
恐らくそのようなことをさせる会社の文化は簡単には変わらないでしょうし、成長することもないでしょう。

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新型コロナで、新しいビジネスの種が生まれています。
今までのしがらみも吹き飛びました。

こんな状況で、部下にこんなことを言うマネージャーもいるのではないでしょうか？

「この状況でどうするか、何か考えてみてくれ」

これはちょっと残念なマネージャーです。
本当はこう言って欲しいところです。

「私が責任を取る。何かやってみようよ」

必要なのは、マネジメントではありません。
こんな時こそ、問われるのはリーダーシップです。

決まった目標があり、その目標達成のためにきめ細かく管理するのがマネジメントです。でも今は、アフターコロナはどんな世の中になるか、何をすべきかがよく見えない状況です。

こんな状況で必要なのはきめ細かく管理するマネジメントよりも、何を目指すか明確にするリーダーシップです。しかしリーダーと言えども何をすべきかはわかりません。だからこそ「あえて現場を知る部下に任せる」という方針を明確にするリーダーシップが求められます。

部下を信じ、とにかく仕事を任せ、上司として腹をくくり、責任を引き受けるべきなのです。

経営者も同じです。多くの経営者はこんなことを考えているのではないでしょうか？

「社内に起業家を育てたい。社員の成長を、会社の成長に繋げたい。そして目玉事業を育てたい」

ここまでの問題意識は素晴らしいと思います。問題はその次です。

「社内クラウドファンディングとかは、どうだろう？」
「でも、どうやって評価すればいい？」
「そもそも、誰に何をアサインすればいいのだろう？」

これでは何も新しいモノは生まれません。「全社一丸！」「標準化し、管理する」というマネジメント発想と、イノベーションは水と油だからです。

イノベーションは、異質なモノの組合せです。多様性から生まれ、創発します。そもそも管理不能なのです。では、どうするか？

私は多くの企業様で、組織横断型の全社研修を行ってきて、実感していることがあります。

研修を通じて、社内の多様性に気がつく人は実に多いのです。

「他事業部がこんなことをしていたなんて知らなかった」
「社内協業が必要だと痛感した」
「会社が成長する種が社内に沢山あることが分かった」

実は社内には、隠れた「宝の山」があります。
しかし組織のサイロ化で、隠れた宝の山は眠ったままになっています。

この組織のサイロを崩せるのは、経営者だけです。

有志メンバーを募って組織横断型のイノベーションチームを作りすべて任せるのも、１つの方法です。社内の多様性を活かし、サイロを崩して社員に任せて「イノベーションを促す仕組みづくり」に徹するべきなのです。

このアフターコロナを、今まで停滞していたイノベーションを活性化するチャンスに転じたいものです。

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先週、ある企業様で法人セールスの研修を行いました。現場のＢ２Ｂセールスで尽力しているリーダーの方々が多く参加されました。
研修に先立ちオンデマンド講義で、下記のような話をお伝えしました。

—(ここから)–
B2B営業の世界では顧客の課題を理解して解決策を提供する「ソリューション営業」が主流でした。

このソリューション営業は限界に突き当たっています。顧客の課題は様々。課題把握には時間も手間もかかるし、それに付き合う顧客にとっても、負担です。

私は前職で人材育成部長の時、このソリューション営業から提案を受けたことがあります。１時間の打ち合わせが２回。その後、３回目の商談での提案はイマイチ。商談はそこで打ち切りました。

顧客も「ソリューション疲れ」を感じており、手間がかかるのに売れないのです。
ではどうすればいいか？

新時代のセールスバイブルと呼ばれる「チャレンジャー・セールス・モデル」の著者マシュー・ディクソンとブレント・アダムソンは、全世界６千人の法人セールスを調査して５タイプに分類しました。

■論客型…論議を怖れず顧客に自己主張する
■一匹狼型…自信家で我が道を行く
■勤勉型…誰よりも多く電話し顧客訪問する
■受動的問題解決型…要望には必ず対応する
■関係構築型…顧客のためなら必死に働く

著者らはそれぞれのセールス業績も調べました。

最も業績が悪いのが「関係構築型」。
突出して好業績なのが「論客型」でした。

現代のＢ２Ｂセールスでは複雑な問題解決が必須です。顧客の行動を変える必要があります。論客型は顧客に「こうすべき」といういい意味でのプレッシャーを与え行動変化を促します。関係構築型は変化を生み出せません。だからなかなか売れないのです。
—(ここまで)–

その上で研修当日は参加者とＺＯＯＭで議論しました。
すると、こんな意見をいただきました。

「コロナのおかげで、論客型になる必要をさらに強く感じます。最近は商談もＺＯＯＭが多いのですが、お客様も忙しいので、関係構築型だと商談のアポすら取れません。具体的に議論ができ、解決策提示ができる論客型でないとお時間をいただけません。逆に論客型ならばＺＯＯＭのおかげで１時間の商談が２０分で済むし移動も不要なので、商談の生産性はもの凄くアップします」

これは私も実感しています。私もお客様との商談では必ず課題を伺って提案をするようにしているのですが、大抵は２０分で打ち合わせは終了します。

コロナ禍で日本のセールススタイルも良い方向へ変革していきそうです。

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新型コロナでデジタル・シフトが一気に進んだことは、私たちが実感していることだと思います。

私の場合、昨年オンライン会議での打ち合わせは限定したお客様のみで、１年間で数回程度。
今年３月以降は、全ての打ち合わせが一気にオンラインに変わりました。

米マイクロソフトの4月29日決算発表で、サティア・ナデラCEOは「2年分のデジタル変革が2カ月で起きた」と述べています。
実際にMicrosoft Teamsの利用者は5カ月前と比べて4倍に増えました。

オンライン会議だけではありません。
新型コロナで生まれた新需要の多くは、デジタルが関わっています。在宅ワーカーのための健康管理ツール、急に忙しくなった食料品店のための自動発注システム、医療施設のための業務向け清掃ロボット、休業が続くライブハウスや居酒屋、レストランのためのクラウドファンディング、小売をサポートするライブコマースなど、ウーバーイーツや出前館などなど。

様々な分野でデジタルシフトが一気に進みました。
これは技術が進化したためではありません。技術は前からありました。

変わったのは、私たちの危機意識と行動です。
これまで多くの企業でデジタルシフトをしようとすると、「確かに効率はよくなるかもしれないが、現実には○○○だから、今はできない」というもっともらしい言い訳で、先送りされてきました。

新型コロナでそんな言い訳が全て吹っ飛びました。
要は私たちは「やろうと思えば出来るじゃん」と気がついたのです。

デジタル・シフトで自宅から様々なことができるようになって、効率が上がり楽になったことを実感した人も多いのではないでしょうか？

しかし問題はこの後です。
「でもやっぱり昔のやり方の方がいい」といって元に戻そうとする動きが出てきます。

しかし日本は既に、世界全体で見てかなりのデジタル後進国です。
「全国民の名寄せ」という基本的なことすら、出来ていません。
だから給付金も、膨大な人海戦術に頼らざるを得ません。
そして「諸外国と比べて支援に時間がかかりすぎる」と政府に文句をいう人が、マイナンバー制度に大反対していたりします。
デジタル後進国を生み出しているのは、実は変わろうとしない私たちなのかもしれません。

たかがデジタルと思いがちですが、今や私たちの生活にも関わっており、国の競争力も左右しているのです。

明治維新、第二次世界大戦終戦と、日本は常に外圧で変わってきた歴史があります。
新型コロナを期に本当に日本が変われるかは、これから数ヶ月にかかっていると思います。

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マーケターがよく使う手法に「おとり効果」があります。
こんな実験があります。

被験者を２グループにわけて、Ａグループにはカメラ２台（２万円と３万円）から１台を、Ｂグループは１台（５万円）を追加しカメラ３台から１台を選ぶ実験をしました。結果、Ｂグループの方が３万円のカメラに人気が集まりました。５万円のカメラがおとりになり、３万円のカメラに誘導した結果です。

この手法は実際の店舗でよく使われてきました。

しかしいまの消費者は、カメラを購入する際に大抵はスマホでチェックします。
この方法はいまでも有効なのでしょうか？
実際に実験した人がいます。

ある研究者は、オンラインショッピングと同じように様々な価格情報や消費者レビューを見せた上で、同様の実験をしました。するとおとり効果は跡形もなく消え去ってしまいました。考えてみれば当たり前ですよね。
（ちなみにこれはイタマール・サイモンソンとエマニュエル・ローゼンの著書「ウソはバレる」で紹介されていた実験です）

現代の消費者は、マーケターが思うように簡単に操られません。
消費者の脳が進化したからではありません。
テクノロジーが進化したためです。

私たちマーケターは、「消費者はもはやコントロールできない」という事実を受け入れた上で、マーケティングを考えるべきなのです。

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