マーケティング理論は、誰でも机上で学べます。
理解するのには少し苦労するかも知れませんが、知識として身につけることはできます。
これが「知っている」状態です。

しかしこれでは、仕事で使える状態になっていません。
残念ながら、この段階に留まっているビジネスパーソンは多いように思います。

理論を使えるようにするには、実際に自分の仕事に理論を当てはめて使ってみることです。
これが、実は意外と大変です。これまで使ったことがない思考方法を求められるからです。ちょうど脳内に全く新しい運河を作るのに似ています。

しかし実際に自分の仕事に理論を当てはめて使ってみて、実際に成果を出す体験をすると、次から使いこなせるようになります。

つまりいったん新しい運河を脳内に作れば、次からそこに水が通るようになるわけです。

私もマーケティングの仕事を始めて数年後に、ある事業戦略の立案と実施を担当した時、手探りで色々な人たちの意見を聞きながら、理論に沿って戦略を立てるのに１ヶ月ほどかかったことがあります。この戦略を２年間かけて実施した結果、大きな成果が挙がりました。これがきっかけでマーケティング戦略を立てるパターンを身につけることができました。

今では１時間程度の打ち合わせで、人の話しを聞きながら、コーチングの形で一緒に戦略を考えながら立てられるようになりました。

理論は、知っているだけでは何の価値も生みません。
価値を生み出すには、理論を仕事で使えるようになることです。
そのためには、実際に理論を仕事の実戦で使うことだと思います。

実際に仕事で理論を使って成功すればしめたもの。
一生使える、あなたの大きな武器になるはずです。

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社内外を問わず、経営幹部へプレゼンしている最中に、こう言われた経験がある方は多いのではないでしょうか？

「で。言いたいことは、要は何ですか？」

予想もしなかった質問に、「そもそもは、ですね…」と詳しい経緯の説明を始めてしまい、ますます相手が「？」な顔をしてドツボに嵌まってしまう、という方も少なくないかもしれません。かく言う私も、散々そんな経験をしました。（お恥ずかしい…）

この原因は、経営幹部のことを勘違いしているからです。
多くの人はこう考えて、経営幹部へのプレゼンの準備をします。

「相手は偉い人だ。完璧に準備しよう」
「完璧を期すために、資料は詳細に」
「偉い人だから、すぐにわかる筈」

こうして情報がミッチリ小さい字で詰め込まれた、非常にボリューム感たっぷりのパワポ資料が出来上がります。

一方で、経営幹部はこんな状態であなたのプレゼンを聞いています。

（今朝からこれが８回目の会議だな。疲れたなぁ）
（この後は、役員会だっけ。社長にあの件を報告か。気が重いな）
（あの懸案も未解決だな。あの件も今日中にＡ部長に確認しなきゃ）

要は朝から仕事が詰まっていて、頭の中で様々な案件を抱えているワケです。
こんな状況で、みっちりと小さい字で書かれたボリューム感あるパワポ資料を見せられたら、どうなるでしょう？

（おいおい。こんなの見せるなよ。ちゃんと整理して見せてよ）

誰だってこう思いますよね。で、こう紳士的におっしゃる訳です。

「で。言いたいことは、要は何ですか？」

ここまでわかれば、解決策がわかると思います。
要はわかりやすく、伝えたいことが相手の頭の中にスーッと入っていくような資料を作ればいいのです。

そのためには資料を作る人が、ちゃんと情報を整理して、シンプルにする必要があります。たとえばパワポ資料を作る場合、

・最初にプレゼン全体で何が言いたいかを、箇条書きで４〜６行程度にまとめる。
　たとえば「問題点→その原因→提案（＝解決策）→費用→経営幹部への要望」という感じです。
・その箇条書きに沿って、チャートの順番を見直す。
・不要なチャートを削除し、重複するチャートを一つにまとめる
・詳細すぎる情報（細かいデータ）は見せない。洞察とカギとなる数字だけ示す。
・チャート上の重複情報は一つにまとめる。
・テキストは２８ポイント以上の大きな文字で、１行十数文字程度で書く

要は、情報を増やすのではなく、徹底的に削りに削り落とすこと。
目安としては、その業務を全く知らない家族に話しても通じるレベルまでわかりやすくすること。
こうすれば「要は何ですか？」と言われなくなります。

ちなみにアマゾン社内ではパワポは使用禁止。ワードを使ってA4で基本1枚(大がかりなプロジェクトだと6枚)でまとめるルールになっており、会議の冒頭は、全員がこの文書を読む時間だそうです。部下から毎日膨大な報告を受けるジェフ・ベゾスが「何を言いたい資料か分からない」と怒って、この方法を始めたと伝えられています。

経営幹部の立場に立って考えれば、「要は、何なんだ？」と言われることは少なくなります。

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事業戦略で何よりも重要なのは、首尾一貫性です。

・事業では何を狙うのか？
・そのために顧客のどんな課題に応えるのか？
・その課題への解決策は何か？
・解決策を実現する商品やサービスをどのように提供するのか？
・顧客にどのように伝えるのか？
・顧客にどのチャネルを使って販売するのか？
・価格はどうするのか？

戦略ではこれらが首尾一貫していることが必須です。

筋の悪い戦略は、狙いが明確でなかったり複数あったりします。そして課題も明確でなく、各要素もバラバラ。こんな戦略は、まず失敗します。

往々にして筋の悪い戦略は、戦略を決める段階で、メンバーの面子を考え始めることで生まれます。全員の意見を取り込んで戦略を立てるのは最悪。狙いが複数あったり、曖昧になったり、本来は必要がない要素が入ったりします。

「一生懸命考えた仲間の面子を立てたい」という気持ち、痛いほど分かります。
しかし面子を立てて筋の悪い戦略になり、失敗するのは本末転倒です。

そもそも戦略を考える各メンバーは、「いい戦略を作るには、自分の案は喜んで捨てる」ということを腹から納得することが必要です。

そしてリーダーは「全員の案を平等に取り入れる」という安易な道は選ばず、チームで納得いくまで議論して考え抜き、複数案を元に最も優れた一つの案を生み出すことです。

ここで行うべきは、弁証法の「止揚」という考え方です。
ちょっと難しい言葉ですが、そのキモは決して難しいことではありません。

Ａ案と反対のＢ案があった場合、妥協案を作るのではなく、徹底的に議論をすることで、より優れたＣ案を作り出すという考え方です。

たとえばこんな案があったとします。

Ａ案：店舗をリニューアルして、新商品をガンガン売るべきだ
Ｂ案：今どき消費者はスマホで買う。店舗では売れない

これだとＡ案とＢ案は真っ正面から衝突してします。
そこで私たちは、ついこんな妥協案を考えがちです。

妥協案：店舗をリニューアルして新商品を販促するとともに、並行してスマホでも売る

これだと事業の戦力が分散されてしまいます。これが「筋が悪い戦略」です。

そこで妥協するのではなく、メンバーでＡ案とＢ案について率直に議論します。

「店はもう古いよ。新商品を店に置いても、結局店では買わずにスマホで買う人多いでしょ」
「でも、スマホだけでも限界あるよね。商品の実物を触らないと、お客さんは買わないし。店は必要なんじゃない？」
「あ、それなら店で売ることに拘らなければいいんじゃないの？」
「確かに。店はショールーム化すればいいのかもしれないよね」

現実にはこんなに簡単ではないでしょうけれども、本音でこんな議論ができれば、より優れたＣ案が出来ます

Ｃ案：店は商品を見せるショールームに徹して売らない。販売はスマホで行う

実際にこれを実現しているのが、電気自動車のテスラです。
テスラは1000万円以上の車もありますが、本を買う感覚でスマホで買えます。
実物はテスラの店舗で確認できます。

戦略で相手の面子を考えて、妥協案で安易に決めると、筋の悪い戦略が生まれ、プロジェクトは失敗します。
徹底的に議論をして考え抜きましょう。

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今年3月からのコロナ禍で、私たちの暮らしは大きく変わりました。
「早く元に戻らないか？」という声もありますが、もうコロナ前には戻りません。
一旦変わった人の行動は、なかなか元に戻らないからです。
その理由は、逆説的な言い方ですが、多くの人がコロナ禍で「自由さ」を知ってしまったからです。

まず在宅勤務の自由さ。何よりも大きいのは通勤の不要さが消えたこと。
いまや在宅勤務前提を宣言した企業も増えています。

そんな中で、私の知人で地方に住まいを移した人もいます。
「毎晩、知人とオンライン飲み会ができて楽しい」とのこと。

オンライン会議もすっかり当たり前になりました。
「打ち合わせのために客先に移動していたあの時間は、何だったのだろう」と思ってしまいますね。

世界的な思想家であるジャック・アタリは、名著「21世紀の歴史」でこのように書いています。

「いかなる時代であろうとも、人類は他のすべての価値観を差し置いて、個人の自由に最大限の価値を見出してきた」

コロナ禍で「自由さ」を知った人類は、もうその自由さを手放さないでしょう。

そしてその自由さは、デジタルテクノロジーのおかげです。
コロナ禍により、デジタル化が一気に進みました。

今年５月、マイクロソフトのナデラＣＥＯは決算発表で「この２カ月で２年間分のデジタルシフトが進んだ」と言っています。

またマネーフォワードの辻庸介社長は新聞のインタビューで「本来なら10年かかるはずの変化が1～2年で起こるくらいのインパクトをコロナがもたらした」と言っています。

給付金支給に多大なヒトモノカネと数ヶ月もの期間をかけ、「デジタル敗戦」を痛感した日本政府も、デジタル庁構想を進めています。
いま様々なビジネスが、一気にクラウド側にシフトし、そのスピードが加速しつつあります。

今年は２０２０年ですが、この１年で時計は１０倍速で進んでいます。

「私たちは来年、２０３０年の世界を迎える」

このように考えると、私たちがいまビジネスで何をやるべきなのかが見えてくるのではないでしょうか？

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コロナ禍でお客さんが激減した飲食店は、あの手この手で何とか乗り切ろうとしています。
そんな中で、価格戦略で乗り切ろうとする店もあります。
ただこのようにいうと、「値下げ？もう限界ですよ」と思うかもしれませんね。
でも値下げだけが価格戦略ではありません。

たとえば飲食店の悩みの一つが、何とかして三密を回避して感染リスクを下げること。
そこである店は入店時間で価格を変えることで、来店客のピークをシフトして三密回避を図っています。
いわゆる「簡易型ダイナミックプライシング」ですね。
ランチセットをこんな価格設定にします。

11:00-12:00 1000円
12:00-13:00 1200円
13:00-14:00 1100円
14:00-15:00 900円

消費者は価格に敏感です。12:00-13:00のピーク時を避けて、空いている時間に来店するようになります。

またサイゼリヤは1円値上げで大きな効果を出しています。
従来の価格戦略の定番は、端数価格(299円とか499円)でした。500円と499円は1円しか違いませんが、消費者500円台と400円台の違いとして認識するので、お得感を感じさせることができます。

これまでサイゼリヤはこの端数価格を徹底して、「ミラノ風ドリア299円」などの価格設定をしていました。
しかしコロナ禍で端数価格戦略はやめ、全て「00円」「50円」のキリの良い価格にしました。ミラノ風ドリアは300円に値上がり、一方でライスは169円から150円に値下げ。メニューの9割が値上げ、1割が値下げです。

狙いは会計時に釣り銭を減らすことです。

社長が店で観察していると、会計で釣り銭の交換で行列が出来ていたので、これを止めた訳ですね。

確かに数人で食事すると、割り勘などで細々とした計算が必要なので端数価格だと手間です。

東洋経済オンラインの記事『サイゼリヤ､社長も驚く｢1円値上げ｣の成果』によると、会計にかかる総時間は30%減少し、しかも客単価が上がったとのこと。

客単価は700円台前半でしたが、50/100円刻みにしたことで、合計1000円を目安に注文する人が増えたためです。

なんとサイゼリヤ1000円ガチャというサイトも出来ました。サイゼリヤで1000円になるメニューの組合せをランダムに表示してくれます。

サイゼリヤ1000円ガチャ → https://saizeriya-1000yen.herokuapp.com/get

厳しい状況ですが、こんな時こそ知恵の出しどころ。
このような価格戦略であれば、小さい店であれば今日からも出来るのではないでしょうか？

あの手この手で、何とか乗り切りたいものです。

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世の中の変化がますます激しくなっています。
気がつくと今までとまったく違う世の中になっていることもしばしばあります。
しかしそんな時代に先手を打つ方法があります。

このことを理解するには「指数関数的」の意味を理解することが必要です。
あなたは、次のいずれかの金額をもらえるとしたら、どちらを選ぶでしょうか？

(1) 毎日100万円ずつ積み立て、365日後に受け取る。
(2) 1万円を毎日3%ずつ増やして、365日後に受け取る。

(1)は、30日後は3000万円になり、365日後に3億6500万円です。
(2)は、30日後は2万4272円ですが、365日後は4億8482万円です。

このように指数関数の本質は「最初は小さくても時間が経つと爆発的に増えること」です。
現代の変化は指数関数的になっています。最初は小さな変化にはなかなか気がつきませんが、ふと気がつくと世の中の変化が急激に起こっているように感じてしまいます。

たとえばITの世界では集積回路の素子数が2年毎に倍増するという「ムーアの法則」があります。
コンピューターの心臓部である集積回路の演算能力は、素子数で決まります。
私がIBMに入社した1984年、最上位の大型コンピュータ(IBM 3084モデルQ)は20億円でした。
今はそのマシンよりも高性能のスマホが実質0円です。
コンピュータの演算コストは指数関数的に下がり、ほぼゼロになりました。

現代では同じようなことが様々な分野で起こっています。一例を挙げると、再生可能エネルギーです。
太陽電池の価格は1977年に1ワット当たり76ドルでした。2015年は30セント。200分の1です。
風力発電の風力タービンの生産性は過去25年間で100倍に増え、性能も10倍以上に伸び、コストは大幅に下がりました。
再生可能エネルギーのコストが指数関数的に下がり続けた結果、エネルギー全体の中で締める再生可能エレルギーの比率は、まだ比率は少ないものの2000年以降急増しています。

私たちはモノゴトを直線的に考えるので、この指数関数の概念がなかなか理解できません。

しかし指数関数の世界が教えてくれることは、未来は現在の直線上にはないということです。
未来は、指数関数的な延長線上の先にあります。
グラフの縦の目盛を10, 20, 30, 40と考えるのではなく、1, 10, 100, 1000, 10000と考える必要があるということです。ちなみにこのようなグラフ（図の右側）を片対数グラフといいます。

そして指数関数的な変化が起こり始めている小さな兆しを見つけて、タイミングを見極めて先手を打つことで、大きく成功する可能性があります。

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「広告の父」とも称されるデイビット・オグリヴィは、1983年に『「売る」広告』という本を書きました。その後、広告は大きく変わりましたが、彼が本書で述べている本質は、今でも極めて重要です。

「お菓子のホームラン王」のナボナのＣＭを振り返りながら、見てみましょう。

亀屋万年堂のナボナは、1967年に読売ジャイアンツの本塁打王だった王貞治さんが出演したテレビCMがきっかけで、広く知られるようになりました。

「自由が丘・亀屋万年堂のナボナは、お菓子のホームラン王です」

もう53年も前ですね。当時亀屋万年堂は東京近郊に十数店舗を展開するローカルな菓子屋でしたが、このCMで売上は10倍に。
ナボナは、オグリヴィーが提唱する「売る」広告の基本に忠実です。

①広告は、効能を語れ！

ナボナのＣＭでは、こんなＢＧＭが流れています。

「♪美味しさたっぷり、ナボナナボナ。皆がニッコリ、ナボナナボナ。ソフトでふんわり、ナボナナボナ。ナボナ〜ァ、ナボナ、ナボナ」

これは関東ローカルのCMだったようですが、子供の頃にこのBGMを聞いて育った私は、50年前に好青年だった王さんの笑顔ととともに「ナボナはソフトでふんわりにっこりで、美味しいんだな」と脳内に焼き付いています。

このような消費者のメリットを効能といいます。
ナボナはCMで効能をキッチリ訴求しています。
効能を約束しない広告ではモノは売れません。
当たり前のことなのですが、残念ながらいまだに多くの広告は約束が一つもありません。
オグリヴィは本書で、「これは本書で一番重要。もう一度読み返して欲しい」といってます。

②商品を知り、ポジショニングし、違いを際立たせろ

亀屋万年堂の創業者は和菓子職人です。「お菓子を通じて世の中に笑顔・安らぎ・人と人との幸せなつながりを提供したい」と考えて創業し、「和菓子と洋菓子の食感をミックスした軽い歯触りのソフトカステラを作りたい」と考えてナボナを生み出しました。
「ソフトでふんわり、美味しくてにっこり」「お菓子のホームラン王」は、まさに創業者のメッセージだったのですね。

広告の基本は、商品を徹底的に学びポジショニングすること。
ポジショニングとは「その商品が誰のために、何をするか」を定めること。
ナボナはこの点が明確です。

今や多くの商品は競合商品とほとんど差がありません。
しかし商品のよい点を事実に基づきより説得力ある形で説明し、違いをクッキリと際立たせることが、広告の役割なのです。

③ブランドイメージを与え続け、繰り返せ

王さんが現役を引退して助監督就任後も、ナボナはＣＭを続けました。
CMでは選手時代の王さんが「ナボナはお菓子のホームラン王です」と言ってナボナをスーツ姿の王さんに渡し、スーツ姿の王さんが「今でもナボナは、やっぱりお菓子のホームラン王です」。

おかげで今も「ナボナはお菓子のホームラン王」です。

どんな広告でも共通する目的は、ブランドにイメージを持たせることです。
イメージとは個性です。
常に同じイメージを与え続けなければなりません。
効果が失われるまで続けることです。

④チームワークで決めるな

「ナボナはお菓子のホームラン王です」という言葉は、亀屋万年堂の創業者のアイデアだったそうです。
オグリヴィ曰く「関係者が多いと広告は失敗する」
「○○委員会」などは最悪。時間がかかり批判ばかりが出て、アイデアは出てきません。
そして妥協の産物になった広告は売れません。
「少人数が頭を絞って考えるべき」とオグリヴィはいいます。

⑤自画自賛よりも、誰かの推薦

好感度抜群のスーパースター・王さんが小さな菓子店のナボナを推薦し、信頼が高まりました。
広告で自画自賛するよりも、誰かが推薦する方が人は納得します。
ちなみに亀屋万年堂の創業者の娘婿は、ジャイアンツで王さんの先輩だった外野手の国松さんでした。
王さん曰く「先輩の言葉には弱い」。

亀屋万年堂への国松さんの貢献は、計り知れませんね。

まとめると、

①広告は、効能を語れ！
②商品を知り、ポジショニングし、違いを際立たせろ
③ブランドイメージを与え続け、繰り返せ
④チームワークで決めるな
⑤自画自賛よりも、誰かの推薦

オグリヴィーの主張は、半世紀経った今でも重要です。

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私はとても多くのビジネスパーソンの方々から、何度もこんな話を聞いてきました。

「市場が衰退しているので、厳しいです」

マーケティングの大家・セオドア・レビットによると、これは単なる「マーケティング努力の不足」。
厳しい言い方になりますが、要は市場への責任転嫁です。

クリーニング業界は、まさに長期衰退が続く市場です。
1993年から2018年の25年間で、58%縮小して市場規模は3425億円になっている、というデータもあります。

いまどき洋服は家で柔軟剤で洗えますし、Ｙシャツ着る人も減りました。洋服も安くなりました。
「業界が衰退している。もうムリ」と言いたくなりますよね。

でも実は、ドライクリーニングはかつて一大成長産業でした。ウール衣料の全盛期、ドライクリーニングは衣料を痛めず簡単に洗う唯一の方法だったからです。同様に、あらゆる産業は例外なく成長産業でした。現在低迷する百貨店・アパレル・家電も、当初は成長産業でした。

しかし商品は放置すると必ず陳腐化します。
原因は市場の衰退ではありません。
マーケティングの失敗です。

クリーニング店も、いくらでも打ち手はあります。現実に「着た洋服を気持ちよく着られる状態に戻したい」というニーズは、増えているからです。私はボタンが外れた時、近所のビッグママでボタン付けをお願いしています。洋服のお直し業者は成長しています。
コインラインドリーの国内店舗数も、15年間で２倍に増え続けています。

クリーニング店は「自分たちはドライクリーニング業だ」と製品中心で考えず、「洋服を気持ちよく着られる状態にする衣料再生業だ」と顧客中心で考え、手を打てば、再び成長します。

実際、顧客の新たなニーズを掴み、挑戦しているクリーニング店は結構あります。

・冬物衣料の保管サービスは急増しています。衣類をクリーニングして、倉庫で保管します。
・介護施設や病院の入所者や患者から肌着などの私物を回収し、選択して返却するサービスもあります。独り身の人が多いのに対応したサービスです。
・家庭で洗うのが難しいマットレス洗いの技術を開発して展開するクリーニング業者もあります。

ちなみに先に紹介した洋服お直しのビッグママも、顧客中心の考え方を徹底しています。
先日、ボタン付けをお願いに行った時、ビッグママでこんなメニューを見つけました。

「通園グッズ作成を承ります。通園バッグは７２００円から」

幼稚園や保育所では、入園する際に「バッグは手作り」と指定しているそうです。でも裁縫経験がない人は男女問わず多いのが現実。そこで衣料の端切れを使い、いかにもお母さん手作り風にバッグを作ってくれるそうです。

顧客の悩みを掘り起こせば成長の種は必ず見つかるのです。

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多くの企業が、新製品開発の際に、市場調査を参考にします。

かく言う私もＩＢＭ社員時代、マーケティング戦略立案のために、会社が購入した市場調査レポートを徹底的に読み込みました。

市場調査レポートは市場調査会社が作成・販売します。数十ページで価格は数十万円もしたりします。個別に調査委託すると数千万円かかることもあります。

多くの企業が市場調査に大金を投じています。2018年、日本企業は全体で2190億円も市場調査にお金を使いました。この費用はこの10年で24%も増えています。（日本マーケティング・リサーチ協会「経営業務実態調査」より）

ではこの市場調査は、新製品の開発に役立つのでしょうか？
ここで照明器具のマーケターになってみて、市場調査を基に新製品の企画を考えてみましょう。

矢野経済研究所が「照明市場に関する調査(2018年)」という市場調査を行っています。
この調査からは、次のことが読み取れます。

・照明市場は、2010〜15年に順調に成長を続け、1兆円規模になった
・その後は、年率1〜2%の市場減少が続いている
・LED照明器具は2011年は市場全体の17%だったが、2018年は77％に増えた

この市場調査を見て、多くのマーケターはこう考えます。
「市場縮小は厳しいなぁ。価格競争は避けられない。まずはもっと既存製品ラインのＬＥＤ化を進めよう」
かなり単純化していますが、これだとジリ貧ですよね。

この照明市場でバルミューダは2018年、定価37,000円の照明「BALMUDA The Light」を発売しました。市場で高く評価されています。

この商品は、バルミューダ・寺尾玄社長が子供たちが絵や文字を書き始めると机に顔を近づける姿が気になり、「目が悪くならないか？」と心配になったことがきっかけで開発されました。

寺尾社長は「世界で一番、物がよく見えなければならない現場はどこか？」と考えた末、手術灯と出会いました。通常の照明は手元に影が落ちますが、この照明は手術灯の技術を使っていて影が出ません。また通常のＬＥＤ照明はブルーライトで目に刺激が強いのですが、この照明は太陽光なので目も疲れません。

市場調査からは、こんな製品は生まれません。

新製品は、「これが欲しい」という顧客のウォンツがきっかけで生まれます。
そして新製品が生まれると、色やサイズなどの顧客の「好み」が生まれます。

市場調査でわかるのは、顧客の好みや過去のデータです。これはこれで、マーケティング戦略立案のためにはとても重要な情報です。
しかし市場調査では、この世に存在しない新製品のウォンツは把握できません。

ウォンツは、市場調査ではなく、マーケターの洞察で掴むものなのです。

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1970年代まで、キリンビールは国内市場60%を支配する圧倒的トップシェアでした。
1987年、当時ビール業界3位だったアサヒビールは「スーパードライ」を発売。大ヒット商品になり、キリンを猛追しました。

成長が続くスーパードライは、「生ビール＝鮮度」「スーパードライは生ビール売上No.1」を訴求。
1990年、キリンはビール市場のシェアは50%を割りました。
キリンも「一番搾り生ビール」を出してヒットしていましたが、スーパードライほどの勢いはありません。

1996年、キリンは主力製品・ラガービールの生化を決断します。理由は次の二つだといわれています。

・市場では熱処理した「苦みコク」よりも、生の「すっきりキレ」は評価されていた
・王者キリンとしては、スーパードライの「生売上No.1」は断固阻止したかった

しかしラガービールの生化に、消費者は激怒しました。

「俺のラガーに何してくれた！」
「もう二度と飲まない！」

一説によるとこの時、アサヒビールの樋口社長は「キリンが自分の土俵でラガーを熱処理ビールのまま押し続けられていたら、攻めあぐねていた。しかし同じ土俵に乗って来た。スーパードライをトップブランドに押し上げる千載一遇のチャンスだ」と言って、社内を鼓舞したそうです。

2年後の1998年、アサヒビールのシェア40%に対しキリンは38%。キリンはトップの座を譲りました。

実はあのコカコーラも、キリンと同じミスをしています。
コカコーラはコーラ市場で圧倒的トップシェアでした。
しかし1980年代に、ペプシが「ペプシチャレンジ」で猛追してきました。
消費者に目隠しで2種類のコーラを飲ませて美味しい方を選ばせると、それがペプシだった…というＴＶ　ＣＭキャンペーンです。
実際に目隠しテストで消費者が飲むと、ペプシの方が高評価でした。

危機感を感じたコカコーラは、消費者調査を重ねて新しい味を研究・開発。ニューコークを発売します。
しかしコークファンは「オレのコークに何をする！」と猛反発。不買運動が起こってしまいました。

コカコーラが素晴らしかったのは、半年後に誤りを率直に認めたこと。ニューコークを撤回、オリジナルのコークを「クラシックコーク」という名前で発売しました。これでコークファンが一気に戻り、コカコーラは業績を拡大しました。

この話は、商品のポジショニングについてとても大切なことを教えてくれます。

商品のポジショニングは消費者の脳内にあります。
商品のポジショニングの所有者は、消費者です。
企業は所有者ではないのです。

キリン・ラガービールの愛好者にとってラガービールは、熱処理ビール。
コークのファンにとってコークの味は、あのコークの味なのです。

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最近、お気に入りの店ができました。
とても美味しいイタリアンの店です。
テイクアウトも可能で、週に３回ほどはここのランチです。

実はこの店、10年ほど前から我が家から歩いて１分の場所にあったのですが、素通りしていました。

お気に入りになったきっかけは、１ヶ月程前に店の前を通り過ぎた際に、テイクアウトのパンフレットが店外にあるのを妻が見つけたこと。「良さそうじゃない？」と思って数日後に注文したら、実は本格派イタリアンでした。

この店は立地が良くないようで数年前まではあまりお客さんは入っておらず、「この店、続くのかな」と思っていました。相変わらずホームページもありません。でも最近は店内は混んでいて商売繁盛のようです。調べてみたら某有名人もよく利用しているようです。

また家から歩いて２分ほどの場所にあるフレンチがテイクアウトしているのも見つけました。週１−２回はここの料理で夕食です。ここも美味しい店です。ただこの店はパンフレットもないし、ホームページもありません。見つけたきっかけはフェイスブックでした。

どちらもコロナで在宅ワークが続かなければ、食べようとは思わなかった店です。

考えてみると、視点を変えればこれは大きなチャンスだと思います。
人々が電車で移動しなくなり、物理的な行動半径が小さくなり、近所によく出歩くようになりました。
これは消費者は近所にお金を落とすということ。ご近所のビジネスチャンスは拡大しています。

パンフレットや看板といったアナログ手段や、ＳＮＳやホームページなどのデジタル手段でご近所にアピールすれば、意外なチャンスが手に入るかも知れません。

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講演で「コロナ禍の今こそイノベーションの最大のチャンス」という話をしました。
すると、こんなご質問をいただきました。

「うちの会社でも、最近になって新しい動きが色々な部署で始まっています。
ただ上の人ほど保守的な考えになっているようで、真正面から意見をぶつけても通りません。
そんな保守的な人間を説得する良い方法はあるのでしょうか？」

現場の担当者からすると悩ましいことですよね。

まず「上の人」が保守的なのは、過去の成功体験で「これが正しい」と信じ込んでいるからです。

一般的に言えば、その成功体験が有効ならば「保守的に考え、下の人の過去を否定する考えを却下すること」は、実は組織を守る上で合理的な行動です。問題は成功体験の賞味期限が既に切れているのに、考え方を変えられない「上の人」が多いことです。

「上の人」が、成功体験の賞味期限切れしているのに考えを変えない理由は、ただ一つです。
人間が成功体験を忘れられないからです。
こんな状況で、「下の人間」が真っ向から意見をぶつけて「その成功体験は間違ってます」と言うとどうなるか？
よくて無視、最悪逆ギレで、討ち死にです。

対処法があります。
事実をもって、「上の人」が「自分の成功体験は見直さないとヤバそうだ」と思わせることです。

たとえば「営業の商談の基本はやっぱり対面だ。Zoomを使ってきたけどさ。対面に切り替えるぞ」という上司のヤマダ営業部長がいたら、「ヤマダ部長、Ａ社スズキ部長が部長に是非会いたいとおっしゃています。スズキ部長が『是非Zoomで』とおっしゃるので、私がすべて準備します」と言って同席していただく。そしてお客様のスズキ部長が「いやぁ、オンライン商談って話がテキパキ進むし、短時間で済むし、こちらも大助かりですよ」と言っているのを、その場で上司のヤマダ部長に聴いていただく。

このようにお客様の現場に連れて行き、「上の人」の常識がお客様の常識とかけ離れていることを実体験させるのは、有効な方法です。

あるいはテレワークを定着させようとしているのに、「上の人」が「やはり会社員はオフィスで働くのが基本でしょ」というのであれば、テレワークで仕事の生産性が上がった人の声をまとめたり、テレワークを実体験した人達の生の声を聴ける座談会を開催して「上の人」をゲストに招くのも、いいやり方です。

また「上の人」は『自分は常に大きな視点でモノゴトを見て判断している』と思っています。そこで社員全員に「２ヶ月間テレワークをした結果のアンケート調査」を行い、集計結果を見せる方法も有効です。今や大人数のアンケートでもGoogle Formsなどを使えば集計は実に簡単です。

「上の人」と同じ高さ視点で「上の人」が何を考えているかを想定し、事実をもって説得することです。

「上の人」もそれなりに仕事ができるから上にいるわけで、事実に納得すれば意外と成功体験は上書きでき、保守的な「上の人」でも説得できる可能性が高くなります。

くれぐれも「分からないヤツは論破してやる」とは思わないことです。相手もお立場がありますので。

コロナ禍の今こそイノベーションの最大のチャンスです。
一方で会社は組織で動いていますので、上の人を味方に出来るかどうかが、チャンスをモノにできるかどうかの分かれ目です。

ご健闘をお祈りしております。

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毎日餌をもらう七面鳥は「人間って、親切だなぁ。毎日餌をくれる」と思っています。
しかし生後１０００日経った感謝祭の前日、七面鳥は首を切られて焼き鳥になります。

これは哲学者バートランド・ラッセルの作と言われている寓話です。
今日までの出来事で、ある程度は未来を予測できます。
しかし予測の正確さは、実際には思っているよりもやや少ないのです。
そして、そのちょっとした違いは、意外と大きな違いになるのです。

最近、想定外な出来事が増えてきました。
大きなところでは、コロナ禍はまさに想定外です。福島第一原発事故も想定外でした。
皆さんも仕事やプライベートで様々な想定外を経験されているのではないでしょうか？

私たちも過去の経験や学びから、論理的に結論を導き出そうとします。
この方法を「帰納法」といいます。
統計学も、帰納法による思考方法です。
しかし帰納法には問題があります。
過去の経験に基づいた分析は、意外とアテにならないことも多いのです。

たとえば1980年代に「過去数十年間、土地の値段が上がり続けた。土地を買っておけば間違いなく値上がりする」と考えて土地を買い込む人が沢山いました。そして彼らの多くはバブル崩壊で破綻してしまいました。

過去の経験から学ぶことは、とても大事なことです。実際に第二次世界大戦で米国は、常に過去の戦いから帰納的に学び続けて柔軟に戦略や戦術を進化させることで、硬直した戦略や戦術を変えられなかった日本軍を追い込みました。
しかし一方で、世の中には私たちが知らないこともとても多いのです。

過去の経験が全てではないことを知っておくこと、常に謙虚に自分の過去の経験を見つめることも、大切なのです。

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弊社には、営業の電話が頻繁にかかってきます。
この日も、営業の電話がかかってきました。

「御社の営業をご支援します。私どもに新規顧客開拓のお手伝いをさせてください」

普段は営業の電話は「申し訳ありませんが興味ありません」とお伝えして電話を置くのですが、この日はちょうど仕事が一息ついていたタイミングで、少し余裕がありました。前々からこのような営業の電話には興味があったので、勇気を出して尋ねてみました。

「あの、ちょっといいでしょうか？質問があるのですが…」
「はい？」
「御社では、普段はこんなスタイルで営業なさってるのでしょうか?」

お相手の方は（想像もしなかった）という様子でこうおっしゃいました。

「え？…いいえ。弊社では別に営業部隊がいます。（笑）」
「具体的にどのような営業スタイルをなさっているのでしょうか?」
「ええと。他部門のことですし、こちらではわかりかねます」

（悪いことを聞いてしまったなぁ）と思って、営業支援には興味がないことをお伝えして、電話を置きました。

この会社、とても営業効率が悪いと思います。
そもそもアポもなくいきなり営業の電話をしてくる時点で、完全にＮＧなわけですが…。

いわゆる「ローラー作戦」という営業スタイルです。
電話先がどんな会社で、相手がどんな人かもわからずに、片っ端からのべつ幕なしに電話しています。
この営業スタイルは、既に数十年以上も前に賞味期限が切れています。
この営業をさせられている担当の方（新入社員らしい女性の方でした）も、可哀想です。

ある程度確率した成功パターンを武器に持たせるだけで成約確率は数〜数十倍にアップします。成功すればご本人も達成感を感じて、次の成長に繋がります。にも関わらず、成功率が極めて低い営業スタイルに膨大な手間と労力をかけているのです。非常にもったいないことです。これは会社の経営の問題です。

営業支援が売り物の会社であれば、まず取り組むべきは自社が普段から行っている営業をレベルアップさせることです。今の時代、少しだけでもその手のセールスの方法論を書いた本を読めば、正しい営業スタイルの方法はすぐに学べます。そして成果をあげ、確立した方法論を外販すれば、大きな成果が上がります。

もし外注先の会社が電話をしていたとしても同じ事です。成功確率が低いことは変わりません。外注先なり、外注元が方法論を確立すべきです。

もしあなたが新入社員で入社早々こんな営業をさせられていたら、早めに会社に見切りを付けて新しい会社に移った方が、自分のキャリア上いいと思います。
恐らくそのようなことをさせる会社の文化は簡単には変わらないでしょうし、成長することもないでしょう。

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新型コロナで、新しいビジネスの種が生まれています。
今までのしがらみも吹き飛びました。

こんな状況で、部下にこんなことを言うマネージャーもいるのではないでしょうか？

「この状況でどうするか、何か考えてみてくれ」

これはちょっと残念なマネージャーです。
本当はこう言って欲しいところです。

「私が責任を取る。何かやってみようよ」

必要なのは、マネジメントではありません。
こんな時こそ、問われるのはリーダーシップです。

決まった目標があり、その目標達成のためにきめ細かく管理するのがマネジメントです。でも今は、アフターコロナはどんな世の中になるか、何をすべきかがよく見えない状況です。

こんな状況で必要なのはきめ細かく管理するマネジメントよりも、何を目指すか明確にするリーダーシップです。しかしリーダーと言えども何をすべきかはわかりません。だからこそ「あえて現場を知る部下に任せる」という方針を明確にするリーダーシップが求められます。

部下を信じ、とにかく仕事を任せ、上司として腹をくくり、責任を引き受けるべきなのです。

経営者も同じです。多くの経営者はこんなことを考えているのではないでしょうか？

「社内に起業家を育てたい。社員の成長を、会社の成長に繋げたい。そして目玉事業を育てたい」

ここまでの問題意識は素晴らしいと思います。問題はその次です。

「社内クラウドファンディングとかは、どうだろう？」
「でも、どうやって評価すればいい？」
「そもそも、誰に何をアサインすればいいのだろう？」

これでは何も新しいモノは生まれません。「全社一丸！」「標準化し、管理する」というマネジメント発想と、イノベーションは水と油だからです。

イノベーションは、異質なモノの組合せです。多様性から生まれ、創発します。そもそも管理不能なのです。では、どうするか？

私は多くの企業様で、組織横断型の全社研修を行ってきて、実感していることがあります。

研修を通じて、社内の多様性に気がつく人は実に多いのです。

「他事業部がこんなことをしていたなんて知らなかった」
「社内協業が必要だと痛感した」
「会社が成長する種が社内に沢山あることが分かった」

実は社内には、隠れた「宝の山」があります。
しかし組織のサイロ化で、隠れた宝の山は眠ったままになっています。

この組織のサイロを崩せるのは、経営者だけです。

有志メンバーを募って組織横断型のイノベーションチームを作りすべて任せるのも、１つの方法です。社内の多様性を活かし、サイロを崩して社員に任せて「イノベーションを促す仕組みづくり」に徹するべきなのです。

このアフターコロナを、今まで停滞していたイノベーションを活性化するチャンスに転じたいものです。

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先週、ある企業様で法人セールスの研修を行いました。現場のＢ２Ｂセールスで尽力しているリーダーの方々が多く参加されました。
研修に先立ちオンデマンド講義で、下記のような話をお伝えしました。

—(ここから)–
B2B営業の世界では顧客の課題を理解して解決策を提供する「ソリューション営業」が主流でした。

このソリューション営業は限界に突き当たっています。顧客の課題は様々。課題把握には時間も手間もかかるし、それに付き合う顧客にとっても、負担です。

私は前職で人材育成部長の時、このソリューション営業から提案を受けたことがあります。１時間の打ち合わせが２回。その後、３回目の商談での提案はイマイチ。商談はそこで打ち切りました。

顧客も「ソリューション疲れ」を感じており、手間がかかるのに売れないのです。
ではどうすればいいか？

新時代のセールスバイブルと呼ばれる「チャレンジャー・セールス・モデル」の著者マシュー・ディクソンとブレント・アダムソンは、全世界６千人の法人セールスを調査して５タイプに分類しました。

■論客型…論議を怖れず顧客に自己主張する
■一匹狼型…自信家で我が道を行く
■勤勉型…誰よりも多く電話し顧客訪問する
■受動的問題解決型…要望には必ず対応する
■関係構築型…顧客のためなら必死に働く

著者らはそれぞれのセールス業績も調べました。

最も業績が悪いのが「関係構築型」。
突出して好業績なのが「論客型」でした。

現代のＢ２Ｂセールスでは複雑な問題解決が必須です。顧客の行動を変える必要があります。論客型は顧客に「こうすべき」といういい意味でのプレッシャーを与え行動変化を促します。関係構築型は変化を生み出せません。だからなかなか売れないのです。
—(ここまで)–

その上で研修当日は参加者とＺＯＯＭで議論しました。
すると、こんな意見をいただきました。

「コロナのおかげで、論客型になる必要をさらに強く感じます。最近は商談もＺＯＯＭが多いのですが、お客様も忙しいので、関係構築型だと商談のアポすら取れません。具体的に議論ができ、解決策提示ができる論客型でないとお時間をいただけません。逆に論客型ならばＺＯＯＭのおかげで１時間の商談が２０分で済むし移動も不要なので、商談の生産性はもの凄くアップします」

これは私も実感しています。私もお客様との商談では必ず課題を伺って提案をするようにしているのですが、大抵は２０分で打ち合わせは終了します。

コロナ禍で日本のセールススタイルも良い方向へ変革していきそうです。

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マーケターがよく使う手法に「おとり効果」があります。
こんな実験があります。

被験者を２グループにわけて、Ａグループにはカメラ２台（２万円と３万円）から１台を、Ｂグループは１台（５万円）を追加しカメラ３台から１台を選ぶ実験をしました。結果、Ｂグループの方が３万円のカメラに人気が集まりました。５万円のカメラがおとりになり、３万円のカメラに誘導した結果です。

この手法は実際の店舗でよく使われてきました。

しかしいまの消費者は、カメラを購入する際に大抵はスマホでチェックします。
この方法はいまでも有効なのでしょうか？
実際に実験した人がいます。

ある研究者は、オンラインショッピングと同じように様々な価格情報や消費者レビューを見せた上で、同様の実験をしました。するとおとり効果は跡形もなく消え去ってしまいました。考えてみれば当たり前ですよね。
（ちなみにこれはイタマール・サイモンソンとエマニュエル・ローゼンの著書「ウソはバレる」で紹介されていた実験です）

現代の消費者は、マーケターが思うように簡単に操られません。
消費者の脳が進化したからではありません。
テクノロジーが進化したためです。

私たちマーケターは、「消費者はもはやコントロールできない」という事実を受け入れた上で、マーケティングを考えるべきなのです。

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顧客目線に立つのは、本当に難しいですね。

顧客目線で徹底的に考え抜き顧客インタビューを何度も行って商品や広告メッセージを創り上げ、「これだけ考え抜いたから絶対大丈夫」と思ったのに、顧客がまったく反応しない、ということは実によくあります。

「刺さる広告」（レックス・ブリッグス＆グレッグ・スチュアート著）を読んでいて、その理由を端的に述べている一文に出会いました。

マーケターは家族や恋人と過ごすよりも自分のブランドと過ごす時間のほうが長い。だが、消費者がそのブランドについて考えるのは、一度に数秒に過ぎない。

少し補足します。

私たちは顧客の様々な調査情報を元に顧客のことを考えて、商品をデザインし、時間をかけて考え抜きます。社内外の人達にも声をかけて大勢で考え、完璧なメッセージを創り上げます。膨大な時間をかけるわけですね。

しかし顧客はほとんど時間をかけません。

自分が顧客の立場なる、よくわかるのではないでしょうか？

たとえば店頭にある商品は、ほとんど素通り。
あるいは新聞広告は、チラッと「あ、広告ね」と思うだけで、目は記事を追うだけ。
大金をかけたテレビＣＭも、録画の早送りでスキップされたりします。

私たちが膨大な時間を投下し顧客目線を意識して考えた商品や広告メッセージも、顧客から見たら膨大な他情報の中に埋もれたごく一部です。

私たちが時間をかければかけるほど、顧客と同じ白紙の状態で見ることが出来なくなるという皮肉なパラドックスが起こっているのです。
私たちのレンズは、「自社目線」で大きく歪んでいます。

だからこそ様々な手段を駆使して客観的に消費者の脳内を理解し、検証することがとても大事なのです。

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世界的な価格戦略の第一人者であるヘルマン・サイモンとハーバード・ビジネススクールのロバート・J・ドーラン教授は、名著「価格戦略論」の最終章で、日本企業の経営者とのこんな経験を紹介しています。

1980年代後半、ハーバード・ビジネススクールで行った経営者向けセミナーの参加者に「製造コスト50ドルで顧客に1000ドルの節約を実現する製品に、いくらの価格を設定するか」という課題を与えました。

欧州経営者は600ドル、米国経営者は500ドルと答えました。
しかし日本の経営者の答えは、100ドル。

日本の経営者はその理由をこう言いました。

「我々は高い顧客付加価値の実現は我慢し、その代わりに市場の占有を目指している」

30年以上前の出来事で、日本企業が抜群のコスト競争力を持っていた頃の話です。

今やコスト競争力はアジア諸国の方が優れていることが多いのですが、「高い顧客付加価値は我慢して、市場占有を狙う」という考え方は日本流商売の遺伝子に深く刻み込まれているようにも感じます。

日本流商売の源流を遡ると、江戸時代後期、享保時代に活躍した石田梅岩の思想に辿り着きます。

梅岩は「経費を３割節約し利益を１割減にせよ。常に奉仕を心がけ、欲を出すな」と説きました。この思想は日本にとって大きな財産でした。日本は庶民の間にこの考えが拡がった状態で明治維新を迎えて殖産興業を実現し、さらに戦後の荒廃の中から高度経済成長を成し遂げました。

この30年間、日本は高付加価値へのシフトが求められています。
多くの日本企業にとって、高付加価値戦略は初の挑戦です。
しかし日本企業は製品性能に頼りすぎ、感情的便益を無視し、強いブランドを創れていません。

そんな中でも、日本企業の中には、シマノ、マキタのように隠れた高付加価値を築き上げた企業もあります。

今後日本企業が高付加価値戦略を実現するには、これまで疎かにしがちだったブランド戦略と価格戦略の基本を改めて学んだ上で、一見矛盾する梅岩の思想との正反合を図り、日々の仕事で実践すべきなのではないかと思います。

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まさに「ガラガラポンッ」という音が聞こえんばかりに、世の中が急速に変化しています。
マーケターはどうすべきなのでしょうか？

セオドア・レビットは「マーケティングの針路」と名付けられたハーバード・ビジネス・レビュー2001年11月号のインタビューで、次のように語っています。

—(以下、引用)—

「変化と対応こそ生存する唯一の方法」なのです。
「何をすべきか」の答えは、マネージャーの頭の中や社内に存在するのではなく、外部環境によって決まるのです。
ウディ・アレンは「成功の90%は適切な場所とタイミングに依存する」と言っています。
…いつも注意深く気を配り、常に起こっていることに俊敏に対応せよ、ということです。

—(以上、引用)

このレビットの言葉は、まさにいまの私たちに対する言葉だと思います。

まず、周りを見渡してみる。
そしていまこの時に、私たちそれぞれの現場で、この大きな変化に対して、自分の力で何ができるのか？
見て聞いて観察した上で、考え、実行してみる。
そして成功は、場所とタイミングが決めるのです。

物事が短い間に急速に変化しているいまこの現在に、様々な成功のチャンスがある筈です。

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新型コロナの影響で、多くのビジネスが止まっています。しかしこんな中でも、新たな需要が次々と生まれています。

ごく一例ですが、在宅勤務が急増したことで、遠隔会議サービス、自宅の仕事環境のグレードアップ、運動不足解消のためのジョギングや筋トレ、といった需要が急拡大しています。

この需要の周辺で、たとえばリモートでエクササイズをレッスンしたり、Zoomを活用した営業の方法をコンサルティングしたり、といった新規事業の種も生まれています。

急速に成長し、まだ誰も勝者がいない新規事業は、実に大きなビジネスチャンスです。
新型コロナのために、いまこの新規事業の種が様々な分野で無数に生まれつつあります。
では、いかにこれらの新規事業の種を掴めば良いのでしょうか？

一つの方法は、他の誰も手に付けていない新規事業を立ち上げること。
しかしこれは、率直に申し上げて至難の業です。

ここで現代のマーケティングに最も大きな影響を与えたセオドア・レビットが1966年に書いた論文「模倣戦略の優位性」で紹介した「かじりかけのリンゴ戦術」が参考になります。要約すると、

成功するには最初にリンゴをかじる必要はない。
果汁がたっぷりある二口目か三口目で十分。
ただし果汁が涸れた10口目ではダメ

ということです。

ただレビットがこの考え方を提唱したのは、54年前でした。
当時は3口目を食べるまで1年くらいは余裕がありました。
現代ではこれがかなり短くなっています。1〜2ヶ月の遅れが致命傷です。
最近の実感では、新型コロナでこれがさらに短くなっている印象を受けます。
2週間前のニュースを見返すと、かなり大昔の話のように思えます。

新規事業の種が次々と生まれつつある今、遅くても2週間程度で3口目のリンゴを探し、実際にかじってみることが必要なのではないかと思います。

「コロナが収まってから、じっくり新規事業を考えよう」としても、リンゴは10〜20口目で芯も残っていないかも知れません。

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自粛が続いています。なかなか終わりが見えません。

しかしこの状況も、いつかは治まります。
そして治まった時には、社会構造が変わっている可能性があります。
私たちはそれをどのように見るべきなのでしょうか？

マーケティング視点で考えると、ポイントは一つです。

どんな需要が減り、どんな需要が増えるか。

ここでのキーワードが、恐らく「デジタル化」です。

今回の危機について、「サプライチェーンや人の動きの停止」といったように、過去の危機と性質の違いが色々と言われています。
社会環境面を考えてみると、9.11(2001年)、リーマンショック(2008年)、3.11(2011年)の危機と大きく異なるのは、「デジタル化が極めて深く浸透している点」だと思います。

いまやスマホは誰でも持っています。ＳＮＳは広く普及、動画は当たり前。ネット取引の配送網も完備しています。
この数年間で、デジタル環境は急速に整ってきました。
新型コロナを契機に、デジタル化が一気に加速していきます。

私の身近でいくつか考えてみました。

たとえば、オフィス業務。
従来オフィスで行っていた作業のうち、かなりの部分は在宅勤務でカバーできることを実体験しているビジネスマンは多いと思います。Zoomなどを使えば数人の会議は簡単ですし、数十人の会議もこなせます。「都心のフィス需要が足りない」と言われてきましたが、デジタル化可能な分のオフィス需要はネットに移行する可能性があります。

たとえば、外食産業。
カフェやレストランのような外食業は、今回の新型コロナで壊滅的な影響を受けています。
一方で新型コロナの前から、客席ゼロで宅配専門の「ゴーストレストラン」が急成長していました。
今後、宅配サービス活用で新たな需要を確保しようとする外食業が増えていくでしょう。
実は先日、近所の高級フレンチレストランも、テイクアウトサービスを始めました。
この20年間成長してきた中食需要拡大と同じ効果が、半年から1年で起こる可能性もあるかもしれません。

たとえば、大規模イベント。
多くの会社が、数百人から数千人を集めて商品展示会やセミナーを行ってきましたが、一斉にオンライン開催に切り換えています。
リアルな商品を触る体験はオンラインでは再現できませんが、情報を伝えるだけならば、かなりの部分はオンラインでも代替可能です。しかも開催コストは減り、開催は容易になっていきます。
今後、リアルな大規模イベントの需要は減ってネットにシフトしていく一方、開催が容易になることでオンラインを含めた全体需要は増加し、イベントマネジメントの需要も増える可能性があります。

身近な例と言うことで考えてみました。

いま現在、自分が見えているビジネスの景色の中で、どんな需要が減り、どんな需要が増えているのか？
その変化が、人々の意識をどのように変えるのか？
そして感染が終息したと仮定した場合、その需要はどうなるのか？

これを考えていけば、「新型コロナ後の世界」で自分たちのビジネスがどうなるかが見えてくるのではないでしょうか？

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(写真は楽天の100ワニコレクションより)

Twitterで連載さた4コマ漫画「100日後に死ぬワニ」が大人気になり、そして炎上しました。

ワニの何げない日常を描いた4コマ漫画ですが、連載第1回目のコマ下の欄外にはこんな文字が。

「死ぬまで99日」

これが毎日カウントダウンしていきます。大人気になり、3月20日に最終回を迎え、ワニは死んでしまいました。
作者のきくちゆうきさんのフォロワー数はなんと220万人に。多くの人が「泣いた」「感動した」「ありがとう」とコメントしました。

しかし最終回が終わると、「書籍化決定、映画化決定、グッズ・イベント」などが矢継ぎ早に発表され、楽天でも「100ワニコレクション」のショップが開店しました。

すると今度は批判が集まりました。
「広告代理店が関わっていたのではないか？」「全部仕組んでいたのではないか？」と言われ、Twitterのトレンドに「電通案件」というタグもランクイン。ただし実際には電通は関わっていないそうですが。

ここまで批判が拡がったのは、「100日後に死ぬワニ」が、ブランドとしてあまりにも成功してしまったからだと思います。

成功したブランドは企業の手を離れます。

やや古い話ですが有名な事例もあります。1985年、ペプシがシェア争いで急追してきたため、コカ・コーラは従来のコークを一新した「ニューコーク」を発売しました。すると消費者は猛反発。不買運動まで起こりました。結果、ニューコークは３ヶ月で市場から撤収することになりました。

米国ではコカ・コーラは「幸せの象徴」です。米国の消費者は深い愛着を感じていました。ニューコークへの変更は、一方的に「幸せの象徴」を取り上げられる裏切りを意味していたのです。

成功してしまうと、企業の都合でブランドをコントロールできなくなってしまうということです。
しかも現代では消費者の反応はＳＮＳで一気に拡がり、コントロール不能になります。
企業ができるのは、自社の行動をブランドのミッションに一致させることだけです。

「100日後に死ぬワニ」は「100日後、どうなるんだろう？」という読者を惹きつけ、最後に多くの人に感動を与え、大成功したブランドに育ちました。

最も集中が集まるこのタイミングで販促をかけるのは、一見するとマーケティングの王道に思えます。

しかし大きく成功してしまい既に自分の手を離れているブランドの場合、これは悪手になることがあります。その行動が、消費者の心の中にあるブランドと一致したものなのか、一手間かけて考える必要があるのです。

あからさまにグッズの告知をせずに、感動の余韻が収まったタイミングを見計らって、追悼イベント→ショップ開店、という流れで告知するようにすれば、ここまで批判されることはなかったかもしれません。

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マイケル・ポーターが2011年に提唱したCSV (Creating Shared Value: 共有価値の創造)という考え方があります。

企業の活動が、地球環境破壊や社会問題（貧困層搾取）など大きな問題を生み出しています。そこで社会課題の解決と企業としての経済的価値の両立を図ろうという考え方が、CSVです。

CSVの流れを受け、2015年国連サミットでSDGs (Sustainable Development Goal: 持続可能な達成目標)が採択されました。「貧困をなくす」「飢餓をゼロにする」「ジェンダー平等を実現」「エネルギーをみんなにそしてクリーンに」といった17の目標に対して、169のターゲット・244の指標が決められ、2030年達成を目指すものです。

アメリカ先住民の格言に「地球は先祖からの相続品ではなく、子供たちからの借り物である」という考え方があります。
CSVもSDGsもこの考え方を具体化したものです。

一方で、日本ではCSVやSDGsに対する典型的な反応があります。

■一つは「日本では昔から近江商人の『売り手よし、買い手よし、世間よし』という『三方よし』の考え方がある。別に新しい考え方じゃない」

これはCSVやSDGsへの理解不足から来る誤解です。
100年以上前からある「三方よし」の考え方は素晴らしいものですが、世界はさらに進化しています。

まず問われているのは、自社だけでなく、調達先を含むエコシステム全体です。調達先で弱き立場の人を搾取することも問題になります。
そして「世間よし」は現代だけでなく、未来も含みます。

加えて、具体的なコミットメントが求められています。
たとえばマイクロソフトは「カーボン・ネガティブ」を宣言し、1975年の創業以来マイクロソフトが排出したCO2を2050年までに全て回収するとしています。

もはや「三方よし」だけでは、かなりの周回遅れが否めません。

もう一つの典型的な反応は「欧米ではきれい事をいっているけど、金儲けの下心があるんでしょ？」

これもやや甘い見方かもしれません。
底流に流れているのは「社会課題をビジネスにして収益化しよう」という、欧米流のしたたかな問題意識です。

CSVを提唱したマイケル・ポーターは、日本企業に対して日経ビジネス2020年1月9日号の取材で、このように述べています。

「第２次世界大戦後の日本企業の活動は、ＣＳＶの典型だ。当時の日本企業は国を再建するためにビジネスを展開していた。しかし現代の日本企業は、新エネルギーやリサイクルには取り組み始めキャッチアップしているＣＳＶの初期段階である。もっと多くの日本のビジネスパーソンがＣＳＶに目を向けるべきだ」

ポーターが指摘しているように、戦後の日本企業の創業者たちは「事業を通じて世に貢献したい」という強い思いがあり、戦略的な考え方をしてました。しかしこの姿勢は、バブル期を通じて日本企業から失われてしまいました。

今から60年以上前の1958年、セオドア・レビットはこう述べていました。

突き詰めていくと、企業の責任は二つだけに絞られる。
誠実さや善意を忘れないなど日頃の礼節を守ることと、利益を追求することである。

私たち日本人は、色々なことを知りすぎて、大人になりすぎているのではないでしょうか？
もっと青臭く考え、泥臭く目の前の仕事に取り組んでみてもいいのではないかな、と思います。

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「MBA必読書50冊を1冊にまとめてみた」(以下、MBA50冊)を出版したのが昨年4月でした。
とても有り難いことに好評で、累計８万部を超えました。

本書を読んだ方からのご意見も多くいただきました。
そこで改めて、本書の使い方についてまとめてみたいと思います。

あなたは本を1冊読んだ後、頭にどの程度残っているでしょうか？
米国国立訓練研究所の調査によれば、読書の学習定着率は１割程度だそうです。意外と少ないですね。
MBA50冊は、そのエッセンスの部分を噛み砕き、コンパクトに紹介することを狙った１冊です。

ただこのMBA50冊といえども「1割ルール」からは逃れられません。50冊のエッセンスを選び抜いていますが、エッセンスの塊を読んで頭に残るのも、やはり多くても特に印象が強い1割。当たり前のことですが、やはり原書を読むのが一番学びになります。

一方で読書は「時間の投資」でもあります。最近「本が読まれなくなった」と言われるのは、多くの人が読書時間の投資対効果を厳しく見るようになったためではないかと思います。

この読書時間の投資対効果を上げる近道は、自分にとって役立つ本に出会うこと。素晴らしい本との出会いは、人生を変えるレベルの影響力があります。

MBA50冊で紹介した本はいずれも私自身にとっても「人生の１冊」となった本ばかりです。
たとえ1冊読んで1割しか残っていなくても、10冊読めばその10倍。50冊読めば50倍です。

ぜひあなたにとっての「人生の１冊」を探すためにも、ご活用いただければと思います。

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現代のビジネスの7割以上は、サービスビジネスです。
サービスビジネスでは、より高い顧客価値を生み出した会社が勝ちます。
サービス化が進むモノづくり企業も例外ではありません。

では、具体的にどうすればいいのでしょうか？

明治大学大学院で教授を務められた近藤隆雄先生のご著書「サービス・イノベーションの理論と方法」を読んでいたら「顧客価値の式」がありました。

顧客価値＝（結果品質＋過程品質）／（料金＋入手コスト）

この式は、実に理解しやすく実践的です。

たとえば身近なところで、私が主催する勉強会「永井塾」ではこうなります。

■結果品質→そのサービスがもたらす結果の品質。たとえば永井塾に参加すると、現場の仕事で役立つ経営戦略を学べます。

■過程品質→サービス提供過程の品質。たとえば永井塾は申込みはWeb、都心の教室で学ぶことができ、お問い合わせには出来る限り迅速に対応しています。

■料金→サービスの金銭的費用。永井塾の場合、朝活3000円/夜学5000円です。

■入手コスト→サービス入手のために必要な料金以外のコスト。朝活は、早起きして交通費をかけて参加する必要があります。

顧客価値を高めるには、分子（結果品質と過程品質）を大きくするか、分母（料金と入手コスト）を小さくすることです。たとえば永井塾の例では…

■結果品質を高めるには→勉強会の内容をより業務に即した内容にすること。たとえば夜学では、最初に参加される方々が仕事で抱えておられるお悩みをお伺いし、ホワイトボードに書いた上で講義を行い、最後にお悩みがどのように解決できるかを一緒に考えていきます。

■過程品質を高めるには→サービス提供過程の快適性を向上させること。たとえば資料や動画をWeb配信し、遠方で参加できない方や復習したい方が学べるようにしています。

■料金は→慎重な対応が必要です。料金は品質の代表指標です。要は、高品質でも安価なサービスは安物に見えてしまいます。

■入手コストを下げるには→手間を減らすこと。たとえばやむを得ない理由で当日欠席しても、後日動画で学ぶことができます。

実際には永井塾では参加者の顧客価値を高めるために、毎回参加者にアンケートを取っています。朝活と夜学で累計50回近く実施していますが、常にいただいたご意見をもとに様々な改善を図っています。第１回と比べると今や完全に別物です。

このようにサービスの顧客価値の構造を考え、それぞれの要素で何をすればいいかを考えれば、やるべきことは見えてきます。そして顧客からのリアルな学びをもとに、常に改善し続けることが必要なのです。

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以前、ある温泉旅館に泊まった時のこと。

旅の疲れもあって早く温泉に入りたかったのですが、仲居さんが何度も部屋に出入りして、お茶を出してくれたり宿泊の説明をしてくれます。恐らくこれがこの旅館流の「おもてなし」なのだと思いますが、「早くして欲しい」というのも野暮なので言い出せず、察して欲しいなぁと思ったりします。

京都で200年続く老舗旅館「柊屋」で60年間も仲居を務められた田口八重さんは、ご著書「おこしやす」で次のように書いておられます。

—(以下、引用)—

お客さまはおひとりおひとり、お顔立ちが違うように、お気持ちだって違うのです。それぞれに合ったおもてなしをしなければいけません。お仕着せのサービスでは喜んでくださらないということです。お目にかかった瞬間に、お客様の気持ちを察して、こうしてほしいと望む対応をしていくのです。
これが私がおもてなしをしてきた人生で、体験から掴んだモットーなのです。

—(以上、引用)—

また、石田三成がある小寺の小坊主だった時のこと。

鷹狩りをしていた秀吉がその小寺に立ち寄り、お茶を所望しました。

三成は、まず冷たいお茶を持ってきました。
一気に飲み干した秀吉が二杯目を求めると、三成は生暖かいお茶を出しました。
二杯目も飲み歩々してそしてもう一度求めると、熱いお茶を出しました。

三成は汗をかいた秀吉の状態を考え対応したのです。
三成の気配りに感心した秀吉は、三成を召し抱えることにしました。

田口八重さんと三成の逸話は、「本来のおもてなし」とは、相手の状況を踏まえた対応であることを教えてくれます。
しきたり通りの対応は「本来のおもてなし」の対極にあります。

そもそも今やものづくり企業と言えども、サービスなしでは成り立ちません。マーケティングの巨人と言われたセオドア・レビットも、こう述べていました。

「サービス業というものは存在しない。サービスの要素がほかの業界と比べて多いか少ないかの違いであり、すべての業界でサービスが行われている」

御社のサービスは、お客様へ「本来のおもてなし」を提供しているでしょうか？

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大手メーカー様の研究開発部門から、講演のご依頼をよくいただきます。
お悩みは驚くほど共通しています。

「社員を顧客視点の考え方に変えるにはどうすればいいんでしょうか？」

どこもバブル絶頂期までは、世界で輝いていた大企業。しかしその後伸び悩み苦しんでいる点も共通しています。

デザイン思考やＤＸなどの新しい方法論の取り込みには貪欲。全社で大きな投資をしています。でも低迷から抜け出せないのです。

講演の事前打ち合わせを重ね、講演当日に参加者と話し合い、さらにその後のフォローで感じる点も、共通しています。

お客様に会う機会があるエンジニアがほとんどいないのです。
研究開発拠点のオフィスで仕事をする日々を続けているのです。

「顧客視点に変えるには、まずお客様に会うことですよ」と、手を変え品を変え、様々な事例を紹介しながらお伝えします。

参加者からは「確かにそうだよね」と同意はいただけます。でも行動がほとんど変わりません。

最近サービスマーケティングを学んでいるのですが、理由が少し分かってきました。
「価値はどこで生まれるのか？」という根っ子の認識が、どうも違うようなのです。

大手メーカーは、「ものづくり」の大きな成功体験があります。
ものづくりでは、技術的な種から強い製品を生み出します。
「自社テクノロジーを製品に結集し、この価値をお客様に提供しよう」と考えるのです。
このようにものづくりの成功体験がある企業は、研究開発部門で価値が生まれるのが常識でした。

しかし今や就業者の７割以上がサービス産業（第３次産業）。メーカーもサービス化が進んでいます。

スティーブ・ジョブスがアップルに戻ってきた2000年頃のこと。ジョブズはこう言ったそうです。

「我々はユニークなマーケティングとイノベーティブな製品の二つで勝ってきた。21世紀はもう一つの柱が必要だ。それがカスタマーサービスだ」

そして世界中にアップルストアを作りました。

私がMacのトラブルで困った時のこと。AppleCare+という有料サービスに入っていたので、サイトでサポートを依頼すると、数秒後にアップルストアのスタッフから折り返し電話があり、親切丁寧に電話で問題解決をサポートしてくれました。最高で完璧なサービスでした。

このように「サービス化」はあらゆるビジネスで進んでいます。
iPhoneはアプリというサービスなしで使う人はいません。
GEもジェットエンジンの稼働状況を常に監視するサービスを提供しています。

そしてサービスで価値が生まれるのは「顧客との接点」です。

ここまでの話をまとめると、

①ものづくり全盛期は、研究開発部門で価値が生まれるのが常識だった。
②しかしあらゆるビジネスでサービス化が進み、「顧客との接点」で価値が生まれるのが常識になった。

いまや「研究開発部門で価値が生まれる」という過去の常識を変えないと、「顧客との接点で価値が生まれる」という現代の状況には対応できないのです。

しかし「研究開発部門で価値が生まれる」という過去の成功体験から抜け出せないのが、大手メーカーの研究開発者が陥っているジレンマなのです。

では、どうするか？

研究開発棟に閉じこもって考えていても、何も生まれません。
まずはオフィスから一歩外に出る。

顧客に会ってみる。観察してみる。話してみる。
そして、顧客の悩みを理解してみる。
その上で、自分たちが何ができるかを考える。

「価値共創」という言葉があります。
価値とは、顧客とともに創るものです。
顧客に会わずして、価値共創ができるわけがありません。

まずはオフィスを出でよ。
そしてお客様から学べ。

すべては、そこから始まるのだと思います。

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パーソル総合研究所が、アジア太平洋地域14の国・地域で就業意識をインターネット調査した結果を発表しています。→リンク

注目が「社外の学習・自己啓発」。
「とくに何も行っていない」で、日本が14ヶ国でダントツワースト1位です。

14ヶ国平均 13.3%
14位 ベトナム 2%
13位 インドネシア 2.3%
12位 タイ 5.7%
11位 中国 6.3%
10位 フィリピン 6.4%
…
6位 台湾 13.0%
5位 香港 18.3%
4位 シンガポール 18.3%
3位 オーストラリア 21.5%
2位 ニュージーランド 22.1%
1位 日本 46.3%

ううむ。
これはヤバイです。
確かに、ベトナム、インドネシア、タイ、中国、フィリピンの人たちは、頑張って自ら学んでいるという印象を受けます。

それにしても、日本がこれほど低いとは。

頑張って学ぶ人は、成長する。
学ぼうとしない人は、成長しない。
当たり前のことですよね。

ビジネスパーソンが楽しく学びたくなるように、本を書いていますが、まだまだ力不足です。

私も本を書いたり新しい研修をご提供するために、日々学んでいます。
新しく学ぶたびに「知らないことばかりだ」と自分の無知を再確認します。
自ら学ばない限り、衰退するだけです。

一方で、学びには「新しいことを知る」という楽しさもあります。
少しでもこの楽しさを伝えられたらと思います。

「やるべきことはまだ多い」と、改めて実感した調査でした。

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講演や研修を終え参加者の様子を見ると、二通りの人たちがいることに気がつきます。

Ａ：納得し行動を変える人たち
Ｂ：理由を探し、変ろうとしない人たち

講演や研修の目的は「行動を変えること」なので、全員がＡになるように常にフィードバックをいただき改善を図っていますが、Ｂタイプはいるものです。

ＡとＢの比率は会社によって大きく変わります。

小さな会社は、ほとんどの方が行動を変えるＡタイプ。

なかなか動かないＢタイプは、不思議なことに就職ランキングの上位で社員１万人以上の大企業に多いのです。

Ｂタイプに共通するのは先が見えてしまうこと。

「あのケースでこれやってもうまくいくかなぁ」
「こんな提案したら怒られそうだなぁ」
「いい話だけど、理想論だよね」
「自分が動かなくても大勢に影響ないし」
「やっぱりやめとこう」

色々と考えてしまい、行動に繋がらないのです。

小さな会社はそんな余裕はありません。自分一人の働きで会社は変わります。ですので行動せざるを得ません。

日本が停滞を続けているのは、大企業を中心にＢタイプが多くなったからではないでしょうか？

これは二つの要因があります。

一つは「危機感」。

「社外の人と会う機会がない」という大企業の人、多いですね。「大企業」という組織は、魔法瓶のように外界の変化を遮断します。世界は激変しているのに、社内は心地よいぬるま湯のまま。危機感を持てないのです。そして魔法瓶はいつか壊れます。

２つ目は、失敗を恐れ新しいことができないこと。

絶対に失敗しない方法があります。
新しいことを何もしないことです。しかし確実に組織は衰退します。

新しい挑戦で成功するには、８０点主義で新しいことを次々とやること。
沢山の苗を植えて、間引くイメージです。

そもそも一会社員が少々失敗しても、大企業はまず潰れません。せいぜい出世が１年遅れる程度。新しい挑戦で成功すれば、充分に元は取り返せます。

出来ない理由を探したり他人を頼るのは、そろそろ止めましょう。

「力不足じゃないか？」というのは杞憂です。
日本の多くのビジネスパーソンは既に力はあります。
要は「やるかどうか」。

「社外の人と会う機会がない」というであれば、自分で会う機会を作ればいいだけのこと。

「○○○だからできない」と考えず、「これをやるために○○○しよう」と考えを変えることです。

そして失敗を認め、失敗から学ぶスタイルに変える。
組織も、失敗から学ぶことを許容する組織に変える。

自分を変えるのは、自分だけです。
会社を変えるのも、自分たちだけです。

私たちは、変える力は既にあります。

目の前の課題を見つけ、挑戦しましょう。
成長の種は、そこにあるのではないでしょうか？

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先週水曜日の夜学・永井塾は「人はなぜ動くのか？」

一見、マーケティングとは関係なさそうなテーマですが、経営戦略も組織のマネジメントも必ず人が絡みます。人に対する洞察は大切です。

今回の夜学永井塾では、下記の本をテキストにしました。

「人を伸ばす力」（エドワード・L・デシ著）
「選択の科学」（シーナ・アイエンガー著）
「フロー体験入門」（M・チクセントミハイ著）
「GIVE&TAKE 「与える人」こそ成功する時代」（アダム・グラント著）

この４冊の著者に共通することがあります。彼らは「ポジティブ心理学」の研究者なのです。

ポジティブ心理学とは、人間の幸せについて研究する心理学のこと。

かつての心理学は、心の病を治療することを目的に発展しました。
第一次/第二次世界大戦で、数多くの人たちが心に傷を受けました。
そこで政府の財政支援の下、病理の学問として心理学が発展しました。

一方でかつての心理学は、「どうすればもっと幸福になれるか」という研究はあまり行ってきませんでした。

そこで個人や社会を繁栄させ、より充実した幸福な人生を送るためにはどうすればよいかという視点で、ポジティブ心理学が発展しました。自己実現を重視したかのマズローは、実は「ポジティブ心理学」という言葉を初めて使用した心理学者でした。

欧州でのポジティブ心理学の第一人者イローナ・ボニウェルは、著書「ポジティブ心理学が１冊でわかる本」で、このように述べています。

–(以下、引用)–

特にポジティブ心理学でコペルニクス的大発見だと思われるのは、「成功するから幸せになるのではない。幸せだから成功するのだ」というものです。

私たちは、「いい学校に入ったら幸せになれる」「出世して給料があがれば幸せになれる」「いい人と結婚すれば幸せになれる」と、いつも幸せを先送りしてきました。しかし、ポジティブ心理学は、今、ここで幸せになれる、そして、その幸せがさらなる幸運を連れてくるということを、データで証明してくれています。

–(以上、引用)–

確かにいつも幸せそうにしている人は運に恵まれますます成功する一方で、いつも悪口や愚痴を言う人を見ていると、どうも運に見放されがちのように感じます。

日本にも古くから、「笑う門には福来たる」という言葉があります。

楽観的に考え、いま現在の環境に深く感謝して、日々を過ごしていきたいものです。

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大きな問題が発生しました。
こんな時のセオリーは、「根本原因を特定し、原因を除去せよ」です。
しかしいくら調べても、原因が特定できません。

たとえば体調が悪くなって倒れてしまいました。
なんとか体調は戻りましたが、色々と検査をしても原因がわからない、というようなケースです。

こんな時、どうすればいいのでしょうか？

2020年1月3日の日本経済新聞『こころの健康学　原因より「手立て探し」を』で、認知行動療法研修開発センター　大野裕さんがこのように書いています。

—(以下、引用)–

…「原因探し」ではなく「手立て探し」をするように意識するとよい。私たちはよくないことが起きたとき、「なんであんなことをしたのだろう」「どうしてこうしなかったのだろう」と考えて、原因探しを始める。原因がわかれば解決策が見つかるのではないかと考えてのことだが、原因がわからないことも多い…

（中略）

現実によくないことが起きているのだとすれば、原因を考えても、その事実は変わらない。これからどうすればよいのかという手立て探しをする方がずっと大事だ。そのように考えていると、考えは自然に前向きになって、いろいろな工夫ができるようになる。

–(以上、引用)—

たとえば「体調が悪くて倒れたけど、原因がわからない」という場合は、

・普段から体調が悪くなる状況を避ける→仕事でムリしない、など
・体調が悪くなったら、すぐ休む

といった対応策を取れば、かなりの確率で再発を防ぐことができます。

現実には、問題が起こっても、根本原因が見つからないケースは意外と多いもの。

こんな時は、根本原因がわからなくても、「手立て探し」、つまり対応策を考えて、解決を図るようにしたいですね。

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昨年のドラマで私の一番のお気に入りは、「グランメゾン東京」。
フレンチレストランを舞台に、ミシュランの三つ星を目指す物語です。

登場人物は誰もが、頑張って努力してきた人たちばかり。
しかしもっと凄い世界を知ります。

そして自分は、実は努力していることに満足しているだけで「なんでこんなに努力しているのに、うまくいかないの？」と思っていたことを思い知らされます。

「自分は本当に努力してきたのだろうか？」
「努力していることに満足していただけなのではないか？」

そして吹っ切れて、没頭していきます。

このドラマのキャッチコピーは「自分だけの星を掴め。」
そして登場人物達が相手にかける言葉は、「ホンキ出せ。」

登場人物達は、悩みながら自分がホンキを出すべきものは何か見つけて、ホンキを出して、自分の星を掴んでいきます。

とても元気をいただいたドラマでした。

２０２０年、私たちもホンキを出しましょう。

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読書に時間がかかるという人は、多いのではないでしょうか？
かく言う私も、必ずしも速読家ではありません。しかしかなりの分量の本を読んでいます。

読書の際に心がけているのは「読書は投資活動である」ということ。

誰でも貴重な自分の時間を投資し何かを得ようと考えて読書をしています。時間という投資とそのリターンを考える必要があります。「時間をかけて一所懸命読んだけど、よくわからなかった」という状況はなるべく避けたいものです。

そこで私は次の工夫をしています。

■気になる本は、内容を大まかにチェックして基本「即買い」
その本は、自分にとって運命のお宝本かもしれません。一度チャンスを逃したら、入手する機会は二度とないかもしれません。「やっぱり欲しかった」と探し回るのは時間のムダ。だから内容をチェックして「いい」と思ったら基本「即買い」です。

■概要を掴んだ上で読む
「はじめに」「目次」「あとがき」でその本の概要が掴めます。本来は買う段階でチェックしたいものですが、ネット購入だと必ずしもすべてチェックできません。ですので読み始めの段階でチェックします。

■目的意識を持って読む
その本を買ったのには、目的があるはずです。その目的のために必要な箇所を読めば、自分の目的を達成できます。

■「何か違う」と思ったら躊躇せず止める
「いい」と思って読み始めた本でも、「何か違うなぁ」と思うことは案外と多いものです。そんな時は躊躇せずにそこで読むのを止めて、次の本を読み始めます。「せっかくお金出して買ったのにもったいない」と思って何時間もかけて読んでも、何も得られない方がずっともったいないですよね。

拙著「MBA必読書50冊を1冊にまとめてみた」でご紹介した50冊は、こうして最初から最後まで熟読した本の中から厳選しました。

良い読書は、徐々にではありますが、確実に自分を高めてくれます。同じ時間を投資して本を読むのであれば、自分の血となり肉となる良い本を読みたいものですね。

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会社で経営戦略を立てる時に必要なのが、基本理念・ビジョン・経営方針。それぞれ似ているようですが、違います。

■基本理念：自社とは何か？時代が変わっても変わらない目指す姿
■ビジョン：ある時期までに実現したい姿
■経営方針：ビジョンを実現する方法

でも、違いはわかりにくいですよね。
小学６年生のイチローが書いた作文「ぼくの夢」は、この３つが見事に使い分けられています。まず一部を紹介します。

—(以下、引用)–

ぼくの夢は一流のプロ野球選手になること。

そのためには、中学高校と全国大会に出て活躍しなければなりません。活躍できるためには練習が必要です。
3歳のときから練習を始めています。3歳から7歳までは半年、3年生の時から、365日中360日は激しい練習をやってます。
１週間中で友達と遊べる時間は、5～6時間。そんなに練習をやっているのだから、必ずプロ野球選手になれると思います。

そして中学、高校と活躍して、高校を卒業してからプロに入団するつもりです。そしてその球団は、中日ドラゴンズか西武ライオンズです。ドラフト入団で契約金は１億円以上が目標です。

（中略）

…そしてぼくたちは、1年間負け知らずで野球が出来ました。だからこの調子でこれからも頑張ります。

そしてぼくが一流の選手になったら、お世話になった人に招待状を配って応援してもらうのも「夢」のひとつです。

とにかく１番大きな夢は、プロ野球選手になることです。

—(以下、引用)–

この中で、「基本理念」はこの部分。既にプロ野球選手を目指しています。

ぼくの夢は一流のプロ野球選手になること。
そしてぼくが一流の選手になったら、お世話になった人に招待状を配って応援してもらうのも「夢」のひとつです。
とにかく１番大きな夢は、プロ野球選手になることです。

「ビジョン」はこの部分。６年後の自分を具体的にイメージしています。

そして中学、高校と活躍して、高校を卒業してからプロに入団するつもりです。そしてその球団は、中日ドラゴンズか西武ライオンズです。ドラフト入団で契約金は１億円以上が目標です。

そして「経営方針」はこの部分。６年後の自分になる方法が具体的です。

そのためには、中学高校と全国大会に出て活躍しなければなりません。活躍できるためには練習が必要です。
3歳のときから練習を始めています。3歳から7歳までは半年、3年生の時から、365日中360日は激しい練習をやってます。
１週間中で友達と遊べる時間は、5～6時間。そんなに練習をやっているのだから、必ずプロ野球選手になれると思います。

…そしてぼくたちは、1年間負け知らずで野球が出来ました。だからこの調子でこれからも頑張ります。

小学６年生にしてこの構想力。

やはりイチロー、恐るべしです。

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新事業成功のカギは「お客様の痛みを見つけて、解決すること」です。

しかしお客様の痛みは、ウンウン考え続けても、なかなか見つからないもの。
だからと言って、お客様に「痛みを教えて下さい」と言っても「は？」と言われます。
お客様はそもそも自分の痛みに気がついていないことも多いからです。

そこで必要なのが、お客様を観察すること。
でも「どうやって観察すればいいんだろう？」と思いますよね。

ちょっとした工夫をすることで、観察から多くのことが学べます。
デザイン思考を提唱したトム・ケリーは著書「イノベーションの達人！」で６つのポイントを挙げています。本書では丁寧に紹介されていますが、ここでは端的に要約してご紹介します。

① 先入観に囚とらわれずに素直に観察する
「へぇ〜。全然知らなかった」というように、素直になりましょう。

② 相手の立場に感情移入し、共感する
「この人、何に困っているんだろう」と共感しましょう。

③ ヒラメキと直感を重視する
「あれ？なんか変だぞ」という自分野直感を信じましょう。

④ 気になることはマメにメモ。情報を蓄積
メモることで、一見違うことでも「コレとアレは同じね」と関係性が見つかります。

⑤ 一見ゴミ情報も漁あさってみる
貪欲にアレコレ探すことで「こんなところにヒントが！」というのが見つかります。

⑥ 相手との会話を楽しむ
「へぇ〜。なるほど」と楽しみましょう。

「お客様の痛み」を探すのは、宝物探しに似ています。好奇心を持って探すと、意外と見つかりますよ。

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最近、ビジネスパーソンの方々とお話ししていて、痛感していることがあります。

皆さん、とても真面目に目の前の仕事に取り組んでおられます。
しかし「何をしたいのですか?」「どうしたいのですか？」と聞くと、皆さん考え込んでしまうのです。

「何したいのか？」は、言い換えれば「これをこうしたい」という問題意識です。
「どうしたいの？」は、言い換えれば「こうすればうまくいく」という仮説です。

問題意識と仮説がないまま、目の前の仕事を、言われたとおりに一生懸命に行っているのです。

一昔前までは、これで問題はありませんでした。
やることが明確だったからです。
求められるのは効率。だから言われたとおり、頑張ってやることが必要でしたし、評価されました。

たとえてみれば、登る山が明確で、誰がその山に一番乗りで登るかを競っていました。

しかし今は、世の中がどんどん複雑になっています。
何をやればいいか、皆が困っています。

たとえてみれば、どの山に登るか、どう登るかが、決められないのです。

この「どの山に登るか？」が問題意識で、「どう登るか？」が仮説です。
ここで必要なのが、実践的な企画力です。

そこで来年１月と２月の朝活永井塾は、「超実践・マーケットイン企画術」と題して、２回連続でこの企画力について学んでいきます。

メルマガでご案内しています。ご興味ある方はぜひどうぞ。
（ネットのみの参加も受け付けています）

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戦略策定で、まず必要なのはアイデア。
その次の段階が、アイデアの絞り込み。ポーターが言う「戦略とはやらないことを決める」ことです。

ここが難しいところ。
アイデアを育てる方法とアイデアの絞り込みの方法は、そもそも正反対だからです。

そこで必要になってくるのが、今のタイミングは、アイデア育成なのか、アイデア収穫なのかを、メリハリを付けて意識することです。

■アイデア育成の段階→基本は「発散させる」こと

・アイデアは絞り込まず、とにかく量を沢山出すことを狙う
・制約は最小限にする
・あえてカオスな状態を重視する
・自由闊達な議論を促す
・あえて何も決めない
・アイデアは記録する（メモらずにホワイトボードなどに書く）

たとえてみると、田植えをして稲（＝アイデア）を育てるのと似ています。

■戦略策定（＝アイデア収穫）の段階→基本は「収束させる」こと

・アイデアを選び、徹底的に絞り込む
・そもそもの戦略の目的を実現するために、やらないことを決める
・首尾一貫性を重視する
・課題解決のための議論を促す
・自己責任による決定をする

たとえてみると、育った稲（＝アイデア）を刈り取るのと似ています。

今がアイデアを生み出す段階なのか、戦略を策定する段階なのかを意識しないまま、両者をわけずに議論をすると、会議が迷走し、時間はかかるけど何も決まらない状態になります。

今がどのフェーズかを意識すれば、生産性は飛躍的に高まります。

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