居酒屋「鳥貴族」は、2017年10月に28年ぶりに価格改定して、全品280円を298円に6%値上げしました。

その後、3月まで15ヶ月連続で前年比で既存店の売上高・客数ともに減り続けています。
さらに値上げ１年が経過した2018年10月以降は、客単価も前年比2-3%減っています。
(以上、鳥貴族IR情報より)

一方で「QBハウス」は今年2月1日に1080→1200円へ11%も値上げしました。
私は昨年8月に当コラムで、「値上げ後も、意外と客離れは少ないのではないか」と書きました。

結果は、値上げ後2月/3月の売上は、既存店は2月は+9.6%。3月は+9.9%。客離れは6%の予想でしたが2%に留まりました。
(以上、QBネットIR情報より)

両者の違いは、何なのでしょうか？

鳥貴族の場合、格安居酒屋は他にも沢山ありました。ですので「安いから鳥貴族に行く」というお客は、「値上げしたから、別の店に行こう」となります。しかも値上げニュースがメディアで大きく伝わったので、実態以上に「高くなった」というイメージが定着してしまいました。
低価格をウリにすると低価格目当てのお客が集まり、低価格目当てのお客はたとえ６％値上げでも離れるということです。

ちなみに家具のニトリが「同じ商品は絶対に値上げはしない」という方針を貫いているのは、この怖さを知っているからです。

一方でQBハウスは、大手理髪チェーンでは代替がありません。さらにQBハウスに行くお客は、価格だけでなく「10分でカットできる」という価値も評価しています。ですので11%も値上げしても、意外と客離れが少なかったのでしょう。

鳥貴族が28年も280円で頑張ったのは、実に凄いことだと思います。しかし鳥貴族といえども、6%の値上げでこんなに苦しんでいます。

競争が激しい市場で低価格戦略を選んだら、絶対に値上げしてはいけない、ということを、鳥貴族とQBハウスの事例は教えてくれます。
やはり低価格戦略は、できる限り避けるべきだと私は思います。

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戦略は、一つに絞ることが必要です。

しかしともすると私たちは、なかなか戦略を１つに絞り込めません。特に意志決定者の意見が割れたりすると、折衷案として「戦略を１つに絞るのはリスク」と考え、「リスクヘッジ」の名目で、複数の戦略を立てることがあります。

しかし複数の戦略はリスクヘッジとはならずに、逆にリスクが増えます。

1941年12月に始まった太平洋戦争は、緒戦の半年間は日本軍は米軍に対して圧倒的に優勢でした。日本軍が劣勢に転じたきっかけは、1942年半ばのミッドウェイ海戦でした。（ミッドウェイは、日本とハワイの中間地点にあります）

ミッドウェイ海戦では、日本軍の目的は２つに分かれていました。

帝国海軍・連合艦隊では、戦略の目的は「米海軍の空母機動部隊の撃滅」でした。当時、米国海軍の空母艦隊は健在だったので、「太平洋の制海権を取るために、彼らを撃滅しなければ」と考えたのです。

一方で軍令部では、戦略の目的は「ミッドウェイ島攻略」でした。直前に日本本土が少数の米軍機で空襲されたので、「本土再空襲阻止のために、ミッドウェイ島の攻略が必要だ」と考えたのです。

両者譲らず、戦略の目的は一本化できませんでした。

そこで「米国海軍機動部隊を殲滅するとともに、ミッドウェイ島の攻略を図る」という曖昧な戦略目的が立てられました。

結果は、惨敗。
空母の甲板上で、日本海軍の攻撃機が陸上基地攻撃用爆弾を抱えて攻撃準備していました。しかし「敵空母発見」の方を受けて攻撃用魚雷に１時間かけて換装することになりました。このタイミングで米国海軍急降下爆撃機の爆撃を受けました。爆弾と燃料満載の空母甲板が直撃され、日本海軍の主力空母を４隻喪失してしまいました。

その後、太平洋の制海権を失った日本軍は劣勢に転じ、そのままジリジリと敗戦の道を歩み始めました。

ちなみにこの時の米国海軍の戦略目標は、「日本空母の殲滅」と首尾一貫して明確でした。

あいまいな複数の戦略目標を持つことが、リスクヘッジになるどころか、むしろ戦力が分散し、大きなリスクを抱えることになるのです。

しかしこのような意見もあるかもしれません。
「そうは言っても、失敗したときの二の矢、三の矢が必要なのではないか？」

これは全くその通り。二の矢、三の矢を考えることはとても重要です。
しかし、一の矢、二の矢、三の矢は、すべて同じ戦略目標に対して準備するものです。
二の矢、三の矢は、あくまで一の矢が失敗したときにバックアッププランなのです。

戦略で一番難しいのが、「選択」です。
難しい選択を避けるから、戦略が失敗してしまうのです。

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かつて「模倣戦略」という戦略がありました。成功している他社商品の模倣をすることで、商品開発のリスクや開発コストを下げようとする戦略です。

しかし現代は、模倣戦略ではなかなか成功できません。
理由は２つあります。

一つ目は、ヒット商品の賞味期限が短くなっていることです。
中小企業研究所の調査によると、ヒット商品のライフサイクルは、1970年代では50％以上が5年以上でした。2000年代になると50％以上が2年以下になりました。2004年の調査なので今はもっと短くなっています。

ヒット商品の成功を見て、「自分もやろう」と商品やサービスを開発して売っても、既にヒット商品の旬が終わっていることも多いのです。

二つ目は、顧客のニーズが細分化していることです。
勝つのは、細分化したニーズに最適化した商品です。ここで必要なのが、顧客ニーズに関する知識。これは既に顧客に使ってもらっている先行商品の会社が圧倒的に有利です。

模倣戦略で後から商品を出しても、顧客知識が追いつかないのです。

「ヒット商品の賞味期限が短くなっている」「ニーズが細分化している」という2つの理由で、模倣戦略は成功しないのです。
模倣戦略の行く末には、激しい価格勝負のレッドオーシャンが待っています。

このように考えると、新規事業は「お宝探し」に似ています。

「お宝を見つけた」という人の話しを聞いて、そのお宝の場所に行っても、既にお宝はありません。

だから学ぶべきは、「お宝の場所」ではありません。
「どうやってそのお宝を見つけたのか？」という戦略の考え方です。

新商品開発でも、成功した商品を模倣するのではなく、その商品を成功させた戦略を学ぶべきなのです。その戦略の考え方を自分たちの場合に当てはめて考えれば、自分たちらしい成功を導き出すことが出来るのです。

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このような方によくお目にかかります。

「自分は、企画力にはとても自信があります」

しかしよくお話しを聞いてみると、「企画を考えるまでが自分の仕事。それを実行するのは他の人」と考えている方が少なくありません。「企画を考えるのは得意だけど、資料を作るのは苦手…」「人との交渉は面倒くさい…」というわけです。

言い方は厳しいかもしれませんが、これは子供の考え方です。ビジネスパーソンの考え方ではありません。

ビジネスパーソンの場合、企画を形にするところまで含めて、企画力です。

「企画を形にする」とは、このようなものです。

・その企画を通して、関係者を納得させる
・さらに、予算を付ける
・さらに、企画を実行する
・さらに、実行してアウトプットを生み出す
・そして、アウトプットにより、当初の成果を挙げる

たとえば製品開発では、

・考えた商品企画に対して、商品開発部門・営業部門を納得させる
・さらに、管理部門と交渉し開発予算を付ける
・さらに、商品開発する
・さらに、商品を出荷し、顧客に届ける
・そして、実際に売上を挙げる

あるいはイベント企画では、

・考えたイベント企画に対して、イベント予算を持つ部門を納得させ、予算を取ってくる
・さらに、実際にイベントの段取りを考え、ターゲット顧客を集客する
・さらに、企画通り実行する
・そして、予定通りの集客を達成し、お客様に満足していただく

アイデアを生み出すだけでは、「企画力がある」とは言えません。
斬新なアイデアを考えるだけなら、恐らく発想の制約がない幼稚園児の方が、はるかにイノベーティブです。

ビジネスの世界では、実行した上で「成果を挙げる」ところまで形にして、はじめて「企画力がある」と言えるのです。

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私は本を書く際に自分の文章を読み返して、「なんかここはモヤモヤするなぁ」という部分があります。

そういうところはたいてい、ロジックが明確でなかったり、わかりにくかったりします。私がモヤッとする部分は、読者の方もモヤッとするわけで、これは問題です。

そこで、なぜモヤモヤするのかを考え、色々と調べてみると、それまで知らなかった新しい発見があることも多いのです。こうしてロジックを明確にしたり、わかりやすくすると、「それまでモヤモヤしていた部分」が「光りモノ」「読みどころ」に変わることも多いのです。

ビジネスも同じだと思います。
「何かモヤッとする…」というところに、ビジネスの大きなヒントが隠されていることも多いのです。

たとえば、旬八という青果店があります。普通の青果店の野菜や果物は傷もないし、サイズも形も揃っていますが、現実には農家で育てられた農作物は、サイズも形も違うし傷もあります。これらの規格外は市場で入れないので、廃棄されています。これが全体のなんと３割。もったいないですよね。

そこで旬八は農家と直取引をして、規格外品を半値で仕入れています。農家は捨てていた野菜が売れるので大歓迎。お客さんも安く買えます。旬八も粗利５０％とのこと。

これも「モヤモヤ」を解決した結果です。

旬八の左今社長は学生時代、ファストフードなどの不本意な食生活を繰り返していました。一方で地方に行くと、食生活は豊かでも高齢化や定収入で先行き不安な農家が多い現実に出会いました。これって、なにかモヤモヤしますよね。

そこで「農家と消費者を繋げて、農家も都市の食生活も豊かにしよう」と考えて、青果店では常識だった青果市場からの調達を見直し、農家から規格外の野菜や果物を直接調達することで、激安でもすべての関係者が儲かるビジネスを創り上げました。「モヤモヤ」を解決した結果、新しいビジネスが生まれたのですね。

あなたの近くにも、「モヤモヤすること」ってありませんか？
それは意外と大きなビジネスチャンスかもしれません。

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3月4日、広島で行われたＪＴＢ協定旅館ホテル連盟中国５支部様の合同宿泊増売連絡会議で講演を致しました。

会場には、ＪＴＢ旅ホ連の広島・鳥取・島根・岡山・山口各支部から、約80名の皆様がお集まりになりました。

講演では、長野県・阿智村の取り組みを中心に、いかに強みを活かして価値を創るかというお話しをいたしました。

このような機会をいただき感謝です。

こんなお悩みを抱える経営者やマネージャー、少なくありません。

「ウチの社員、やる気がなかなか出ないんだよね」
「起業家の発想で事業に取り組んで欲しいんだが。結局オレが指示しないと何もしない」

しかしこの発想は、そもそも間違いなのです。

「やる気」とは、外部から与えられるものではありません。
自分の内部から沸き上がってくるものです。

外部から与えられるモチベーションを「外発的動機付け」といいます。
自分の内側から沸き上がるモチベーションを「内発的動機付け」といいます。

腹ペコのオットセイが飼育係が持つ魚を目当てに、前ビレで拍手したり観衆に手を振ったり、という曲芸をやるのが、外発的動機付けです。餌が目当てなので、餌がなくなると曲芸をやめます。

一方で猿にパズルを与えると、何も報酬を与えないのに、熱心に楽しそうにパズル解きに取り組みます。心理学者のバリー・ハーロウはこの「自ら学びやる」という現象を内発的動機付けと名付けました。

では外発的動機付け（＝報酬）で内発的動機付けがどう変わるのでしょうか？心理学者のデシは学生を２グループに分けて、パズル解きの実験をしました。

報酬を与えたグループ（＝外発的動機付けチーム）は、実験が終わるとパズル解きをやめました。
報酬を与えなかったグループ（＝内発的動機付けチーム）は、実験が終わってもパズル解きが「面白い」と思って続けました。

前者のチームは外発的動機付けのおかげで、パズル解きの面白さ（＝内発的動機付け）を感じなくなってしまったのです。

人は誰からも指図されず自分で行動を選べる時、活き活きと行動します。
人は「自律性を持ちたい」と思っているからです。

自律性とは、自分の行動を自分で決めることです。
外発的動機付けは自律性を弱めます。「誰かに統制されている」という感覚になり、「自分でこの行動を選んだ」という感覚が弱まり、内発的動機付けも弱まるのです。

デシはさらに追加実験を二つ行いました。

「パズルが解けないと罰する」という脅し文句を使ってみると効果があり、パズル解きは順調に進みました。しかしパズルを楽しむ感覚はすっかり消滅しました。（人に圧力をかけるという点で仕事の目標押しつけ・締切設定・監視も「脅し」の一種です）

さらに二人一組でパズル解きを行い、相手と競争させてみたところ、内発的動機付けが弱まってしまいました。

報酬・脅し・目標設定・監視・競争で、内発的動機付けは弱まったり、消滅してしまう、ということです。

人は自らが行動を選択することで、その行動に意味を感じて納得します。

選択の機会が、内発的動機付けを高めるのです。

世の中の新規事業を立ち上げる人たちは例外なく、「自分でこれをやりたい」という強い想い(＝内発的動機付け）を持って事業を立ち上げています。

「ボスに言われたからこれをやらなければ…」と新事業を立ち上げて成功した人は、私は寡聞にして知りません。

私もクライアント企業様をご支援する際には、様々な方法で参加メンバーの内発的動機付けを引き出す工夫をしています。

「オレは部下をオットセイだと思っていないし、餌で釣っていない」

こう思う方もいるかもしれません。

しかし悪気はまったくないのにいつの間にか部下の内発的動機付けを殺しているマネージャーや経営者は、決して少なくありません。

あなたは部下の内発的動機付けを、本当に尊重し育んでいるでしょうか？

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近所にある普通のスーパーが、全国から食材を取り寄せたお洒落なグルメ売り場に改装しました。

「この沿線に住む専業主婦は、グルメが多いから」

ということのようです。

改装から数週間後…。
改装前は夕方にはレジ待ち行列があったのですが、改装後は行列が消えました。レジ待ち行列の減り具合から推察すると、売上３割減です。

「沿線に住む、グルメな専業主婦」をターゲットに、お洒落な高級食材店に生まれ変わったのに、なぜ売上が減ってしまったのでしょうか？

最近流行の「ジョブ理論」で読み解くと、理由がわかります。

ジョブ理論は「ジョブ」「雇用」「解雇」という独特の言葉で商品を買う理由を考えます。具体的には、顧客の立場に立って次の質問を問い続けていきます。

「どんな『ジョブ（用事）』を片づけたくて、顧客はその商品・サービスを『雇用』するのか？」

実は改装前のスーパーは、普段の食材や台所用品などの日用品が１カ所で揃うので、我が家も重宝していました。しかしグルメな食材に特化したため、洗剤などの日用品が棚から消えてしまい、とても不便になってしまいました。

ジョブ理論的に考えると、以前のスーパーは「夫や子供の帰宅前に夕飯づくりを済ませるため、短時間で買い物を済ませたい」という主婦たちの「ジョブ」に「雇用」されていました。

しかしグルメ食材店に特化したことで、主婦達の「必要なものをすべて短時間で買い揃える」という「ジョブ」に応えられなくなり、「解雇」されてしまったのです。そして隣にある昔ながらのちょっと古めなスーパーは大賑わいです。顧客がゴッソリと移動してしまったのですね。

本来必要なことは、表面的に顧客を「沿線に住むグルメな専業主婦」と捉えるだけでなく、顧客を徹底的に観察して「解決したいジョブ」を見極め、「雇用」されることなのです。

ちなみに売上３割減はさすがに困ったのでしょう。このスーパーは改装５ヶ月後にも関わらず、現在再改装中です。この判断の速さは素晴らしいですね。地元住民としては「今度はちゃんと私たちのジョブに応えられる店になって欲しいなぁ」と願っています。

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ライバルとの競争が激しい市場で商品を企画する時、「いまの売れ筋はコレだから、この商品を作ればきっと売れる」と考えて企画を立てる人が少なくありません。

しかし先行する売れ筋商品よりも売れることは、ほとんどありません。

競争が激しい市場ほど商品寿命は短くなっています。
売れ筋商品が売れている時点で、その売れ筋商品の賞味期限は切れつつあります。
そんなタイミングで企画を立てて、商品を開発して売り始めても、所詮は二番煎じ。
しかも劣化版コピーにしかなりません。

確実な方法は、ライバルに先行することです。
「ライバルに先行するのなんて難しい」と思うかもしれません。
しかし、必ずしも難しいことではありません。

お客様を観察していれば、必ずお客様のお困りごとが見つかるはず。
お客様が困っているということは、「誰も解決策を提供していない」ということ。
既にライバルが解決策を先行して提供していれば、お客様が困っていません。

お客様のお困りごとを徹底的に探し出し、真っ先に解決すれば、ライバルに先行できます。
そしてお困りごとの潜在的な大きさが大きいほど市場は大きく、売れるのです。

ここで必要なのは、1歩も2歩も先に行かないこと。
お客様がついてこれないからです。
常に半歩程度先に「お困りごと」を解決することが必要なのです。

売れ筋商品は逆です。見つけた時点で既に半歩後ろにあります。だから売れないのです。

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私たちが日常生活で見かける「販売」は小売店にいる消費者相手の売り子さんが多いのですが、現実には世の中の多くのセールスは、企業相手の法人セールスです。

法人セールスの現場では、セールスマネージャーとセールスがこんな会話をしがちです。

「ヤマダ君。売れそうかな？」
「大丈夫です！行けますッ！」

でもその根拠は感覚だったり、勘だったりすることが多いものです。

私がIBMにいた時、セールス案件ごとに「この場合、CRAは何だろう？」と議論することがよくありました。

CRAとは“Compelling Reason to Act”の略。日本語で「お客様がどうしても買わなければならない差し迫った理由」のことです。

消費者は「これ、なんか好き！」で衝動的に買ったりしますが、法人のお客様は常に合理的に買うかどうかを判断します。

だからCRAが大切になるのです。

ここで1つの指標になるのが、顧客の反応です。顧客の反応は、大きくわけると次の4つに分けられます。

１．成長志向型：求める結果が、現状よりも高く、ギャップがある
２．トラブル型：求める結果に、現状がトラブルで追いつかず、ギャップがある
３．平静型：求める結果と現状が一致している
４．自信過剰型：求める結果に対して、認識している現状はずっとよい

図にするとこうなります。

「成長指向型」「トラブル型」は売れる可能性が高いのですが、「平静型」は売れる可能性は低く、「自信過剰型」は売れる可能性ゼロです。

お客さんの反応を見ながら、お客さんが「成長指向型」「トラブル型」いずれの課題を抱えているのかを見極めていきたいものです。

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戦略は仮説です。仮説だから、いくつかの仮定に基づいています。

しかし現実には「その戦略、仮定と仮説は何ですか？」と尋ねても、「は？仮定と仮説って何のこと？」とポカンとされることが少なくありません。

1970年代にこのように考えた洋服販売会社がありました。

【仮定１】紳士服は百貨店で買う高級品というのが常識だが、消費者は安い紳士服を求めているはずだ
【仮定２】米国では郊外で巨大駐車場を併設するショッピングセンターが大賑わい。日本では自家用車が急速に普及し続けているので、カーショッピングの流れは来るはずだ
【仮定３】都会の店に立ち寄る顧客は一見客が多いが、カーショッピングだと目的買いの客なので、買う可能性が高いはずだ

【→仮説】郊外ローサイド型店舗（幹線道路の脇に建てて車で買い物に来る店）を作れば、繁盛するはずだ

こうして田んぼの真ん中に突然現れたのが、紳士服専門店「洋服の青山」の１号店。

店を見た同業者は「気がふれたか」と笑っていました。実際にオープン当初、客は一人も来ませんでした。

しかし仮定に立ち戻れば、客が来ない理由がわかります。仮定１〜３が間違っているわけではありません。しかし店から眺めると、目の前の幹線国道を走るのはトラックやライトバンの商業者ばかりだったのです。

問題は、認知度でした。

そこで手持ちぶさたの店長と販売員は、手分けして半径15Kmにくまなくパンフを定期的に配りました。

半年間これを継続すると、徐々に客が来るようになり、仮定３の通り来店客はほぼ100%買いました。

この経験で、２号店移行は事前に販売活動を徹底してから開店するようにしたところ、開店日から売れるようになり、洋服の青山は急成長を始めました。

このように、戦略はいくつかの仮定をブロックのように組み合わせて、仮説として考えます。そして上手くいかなければ、ブロックの仮定に立ち戻って検証します。

御社のその戦略、仮定と仮説は何でしょうか？

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悪役専門の芸能事務所「高倉組」をご存じでしょうか？
ドラマやバラエティ番組で、凄い存在感で悪役を演じている人が数多く在籍しています。

それもその筈、所属する約60人のうち8割が元暴力団員や不良です。
この高倉組に入るには、「3つの条件」があるそうです。

①5年以上、反社会的勢力と関係がないこと
②仕事を持ち、収入面で自立していること
③守る人がいること

辛い経験をして、警察の協力で組織とやっと縁を切った人も多いのですが、カタギになっても今度は普通の会社がなかなか雇ってくれません。そんな中で頑張っている人も多いそうです。

元暴力団員などの社会復帰を支援する「再チャレンジ」の場でもあるのですね。

「誰もまったく演技ができない。でも今までの経験を活かして本物と同じくらい悪役を演じられるのが強み」だそうです。

ちなみに動画はこちらにあります。

人は一人一人違う。
必ずその人ならではの強みがある。
その人しか持っていない強みを必要とするビジネスは、探せばある。

そう思いながら、つい動画に見入ってしまいました。

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1月9日(水)、ITmedia Executiveで「なんで、その価格で売れちゃうの？」の出版記念講演会を行いました。

50名の方々にご参加をいただきました。
有り難うございました！

公衆のお手洗いに、ハンドドライヤーがありますよね。
最近ちょっと気になって、外出先のお手洗いで手を洗った後、何カ所かで試してみてわかったことがあります。

どのメーカーのハンドドライヤーも、３０秒で温風が自動停止するのです。３０秒かければ、手は完全に乾きます。 実はせっかちな私は１０秒ほどで切り上げてしまっていました。「３０秒で自動停止する」というのは新しい発見でした。

実はこれをリサーチしようと思ったきっかけは、先週の熊本出張でした。

出張先にあった百貨店のお手洗いに、ダイソンのハンドドライヤーがあったのです。この脇にこう書いていました。

「12秒で乾き、99.9％除菌します」

実際にやってみたら実に強力な温風。手はみるみる間に乾きポカポカしてきて、青白い光も当てられ、確かに除菌されている実感がありました。(ちなみに写真が、そのハンドドライヤーです）

ハンドドライヤーで手がなかなか乾かない経験を繰り返していた私にとって、これは実に新しい体験でした。
これがきっかけで、「そもそも、ハンドドライヤーって何秒で乾くようになっているんだろう？」と疑問を持ち、冒頭の実験を繰り返してみたのです。

ダイソンの強みは強力モーター技術です。
ダイソンは強力モーター技術を活かし、様々なお客様の隠れたニーズに応えています。

このハンドドライヤーでは「時短」です。お手洗いの後、手を乾かす時間が、30秒から12秒に短縮するのは、せっかちな私のような人間にとって大きな価値があります。さらに施設から見ても、混雑を緩和するメリットもあります。

多くの人は、通常のハンドドライヤーでは30秒も手を乾かさないのではないでしょうか？
実は乾いた手よりも、濡れた手の方がはるかにウィルスが付着しやすくなるそうです。中途半端なハンドクリーナーの使用で、感染の危険性がむしろ増しているということです。（ちなみに「ハンドクリーナーのリサーチ」という目的ができたので、せっかちな私も30秒かけて手を乾燥するようになりました)

ダイソンは他にも、強力モーター技術を活かして、扇風機や掃除機、最近ではヘアドライヤー、さらに将来は電気自動車にも挑戦しようとしています。

ダイソンのハンドドライヤーを体験してみて、改めて「お客様をじっくりと観察して自社ならではの強みを活かせるところはどこかを考えることが必要なのだ」と思いました。

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12月17日、熊本県およびくまもと産業支援財団様主催の「リーディング企業創出支援セミナー」で、半日間のワークショップを実施いたしました。

熊本県は「1年間の事業で10億円以上の付加価値額を生み出す企業」をリーディング企業と名付け、戦略的にリーディング企業の創出を図っています。→熊本県の発表資料

くまもと産業支援財団様は熊本県からこのセミナーの企画運営の委託を受けています。

今回、第1回目の「リーディング企業創出支援セミナー」で講師を務めさせていただきました。

リーディング企業を目指す企業などから60名の方々にお集まりいただき、実際に発表も行っていただきました。

アジェンダは下記の通りです。

14:00-14:15　オープニング
14:15-15:00　講義「お客様が買う理由をいかに作るか？」
15:00-15:30　ワークショップ「お客様が買う理由を作る」
15:30-15:45　休憩
15:45-16:45　ワークショップ発表
16:45-17:20　講義「お客様が買う理由を検証する」
17:20-17:30　クロージング・質疑応答

時間の関係で発表は5名の方々でしたが、実に様々なお取り組みをお話しいただきました。私自身も勉強になりました。

このような機会をいただき、感謝いたします。

今月、スマホ決済アプリを提供するPayPay(ペイペイ)が、同社アプリをスマホにダウンロードし、現金でなく同社アプリで商品を買うと、代金の２割を払い戻すという「100億円還元キャンペーン」を行いました。

たとえばアップルの新型MacBook Air 25万円をPayPayで購入すると、何と5万円も戻ってきます。しかも抽選で全額返ってくることも。

なんとも太っ腹なキャンペーン。100億円の還元金がなくなるまでキャンペーンを続けると発表しました。

結果、システム障害が起こるほどお客さんが殺到し、わずか10日間で還元キャンペーンは終了しました。

「なんで、その価格で売れちゃうの？」という価格戦略の本を出したばかりですが、価格戦略的にこのキャンペーンはどうなのでしょうか？

私は二つの点で、かなり秀逸なキャンペーンだと思います。

■まず「100億円の還元金が終われば終了」と条件を付けている点。値引きで怖いのは、値引き価格がお客さんにとって当たり前になることです。行動経済学的にいうと「値引き価格でアンカリングされる」ということです。しかし値引きなく条件付き還元キャンペーンなので、これが起こりません。

■190万人がアプリをダウンロードした点。日本のスマホ決済市場はまだ勝者がいない黎明期です。さらに決済サービスは、ユーザー数が多ければ多いほど儲かるので「規模の経済」が効きます。この市場立ち上がりの時期に一気に190万人獲得したことは、今後の決済サービスの戦いの上で、とても有利に働いてくるでしょう。

今後の課題は、今回アプリをインストールしてくれた190万人のユーザーに、今後も使い続けてもらうこと。100億円で190万人獲得ですから、１ユーザーあたり5,000円のお金を払って、アプリをインストールしてもらったことになります。この投資を生きた投資にする必要があります。

まず決済できる店を急拡大すること。今回獲得した190万という数字は、協力店を増やす上でとても大きな材料になってきます。

さらに他決済（現金や他決済アプリ）よりも高い使い勝手を提供し、ユーザーが高頻度に使いたくさせることも必要です。

PayPayはヤフーとソフトバンクの子会社です。

ヤフージャパン執行役員の小澤隆生さんによると、今回の戦略は孫さんも入ってヤフーとソフトバンクで徹底的に議論して決定したとのこと。

ソフトバンクは2000年頃にも街中でADSLモデムを無償配布する「パラソル部隊」を展開、立ち上がり始めたADSL通信市場を一気に押さえ、現在に至る通信ビジネスの足がかりを作りました。

戦略でとても大切なのは、このタイミング感と、的確に狙った目標へのピンポイントでの戦力集中です。

改めて価格戦略はビジネス戦略そのものだと実感します。

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先週に続き、星野リゾートの星野佳路社長のプレゼンで「なるほど」と思った話です。

星野社長がプレゼンした後、質疑応答でこんな質問がありました。

「私も旅館を経営しています。ただウチの地域は交通アクセスが悪くて、お客さんが来ません。何かアドバイスはありますか？」

私も2年前に「そうだ。星を売ろう」を出版したのがきっかけで、観光関係者とお話しする機会をいただくようになりましたが、同じ悩みを持つ方は多くおられます。

星野さんはこう答えていました。

「アクセスが良すぎるのもマイナスな場合もあります。アクセスが最も重要ではないと思っています。逆にアクセスが悪くても、来たい人は来ます。たとえば『秘境』といったように、なかなか行きにくいことが大きな価値になることもあります」

これは「価値をどう考えるか？」について教えてくれる話です。

「交通が不便なこと」は、あくまでその地域に与えられた条件の１つです。それがいいかどうかは状況によって違うのです。

せっかくなら与えられた条件を、いい方向に使いたいものです。

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星野リゾートの星野佳路社長のプレゼンを聴く機会がありました。先月行われた世界経営者会議です。

実に勉強になるお話しばかりでした。その中で１つ紹介します。

日本のホテルや旅館は、ほぼすべてオーナーが運営しています。一見当たり前ですが、海外では運営と所有が分かれており、ホテル運営に特化している会社が多くあります。

実は日本でも「ホテルや旅館は所有したいけれども、運営はしたくたい」というホテル経営者が意外と多いのです。さらにホテル業は、需要が供給を下回ると（つまりお客様が少なくなると）運営が上手い会社が成長します。

ということで「ホテルや旅館をオーナーに代わって運営します」というのが、星野リゾートです。

星野リゾートは、今後10〜20年で世界に通用する運営ノウハウを蓄積しようとしています。

しかし海外で西洋式ホテルを展開しても、海外ホテルチェーンと厳しい戦いを強いられます。

そこで星野リゾートは、海外に日本型温泉旅館を展開する、日本初のホテル運営会社になることを目指しています。

経営学者マイケル・ポーターは『戦略でまず考えるべきは「何をやらないか」だ』といっています。

星野さんは数多くの経営戦略理論を学び、それをご自身の経営で実践しています。星野リゾートも「物件は所有せず、運営に特化する」「海外で西洋式ホテルはやらず、温泉旅館を展開する」という戦略を徹底しているのです。

私たちも、経営戦略論を学んで、自分に役立ちそうな部分を日々のビジネスで実践したいですね。

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「差別化するために、わが社は何をすべきか？」

こう考えて新しくプロジェクトを立ち上げることは少なくありません。
しかしなかなか上手くいかないことも多いのが現実です。

これは「差別化しよう」という出発点が、そもそも間違っているのです。
出発点として考えるべきは、「お客様が困っていて、どうしても解決したいこと」です。

「お客様が困っていて、どうしても解決したい状態」というのは、言い換えれば、「他に解決策がない状態」でもあります。

そのお困りごとを見つけ、解決策を提供すれば、それは他社が提供できないことになります。
その結果として、差別化になります。

差別化は、あくまで結果なのです。

「差別化しよう」と考え、差別化するポイントを一生懸命に探し、商品名を変えたり、商品デザインを変えたり、宣伝文句を変えても、お客様から見て他に選択肢があれば、差別化するのは難しいのです。

だからまず考えるべきは、「お客様が困っていて、どうしても解決したいこと」なのです。

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価格戦略の本をご紹介すると、企業のマネージャー、特に営業部長さんたちからこんな質問をいただきます。

「なるほど価格の本ですかぁ。いつも値引き要求ばかりで悩んでいるんですよね。
高い価格で売るためには、どうすればいいんでしょうね」

半分ため息をつきながら、こうおっしゃいます。
そんな時、このようにお答えします。

「まずは、お客様からのご依頼を断れる状況を作ることが、大事だと思いますけど」

安売りせざるを得ない状況は、二通りに考えられます。

１．本当は高く売れるのに、安くしている（実は高付加価値）
２．本当に安くしか売れないので、安くしている（実際には低付加価値）

お客様からのご依頼を断れるようになると、どうなるでしょうか？

１．の場合、お客様は「困るので提案して欲しい」と依頼してきます。実は安くしすぎなのです。（中には相見積もりの当て馬としてお客様が依頼する場合もありますが、そのような駆け引きはここでは除外して考えます）

２．の場合、お客様は「あ、そう。じゃあ、他社に頼む」となります。この状況を続けている限り、絶対に高く売れません。
お客さんから見て低い価値しか提供していないのに、高く売るのは不可能です。他社の真似をしたり、お客様の課題を把握しないまま製品中心で考えていると、こうなりがちです。

２．の状況に陥っている場合、高い価値を作り上げることが必要です。お客様の課題を考え抜き、自社しか提供できない高い価値を作り上げた上で、お客様が「高いけど、さすがだ」という値ごろ感ある価格をつけるべきなのです。

現実のビジネスの現場では、お付き合いが深いお客様に面と向かって断ると色々と差し障りがあります。とはいえ、「まずはお客様からのご依頼を断れる状況を作る」ことが、高い価格を付けるための第一歩なのです。

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スターバックスはお洒落で居心地のよいカフェですね。

しかし10年ほど前に、ちょっと感じが変わった時期がありました。ちょうど東京ミッドタウンが出来た頃の時期です。当時、私もスタバに失望することが増えました。味も落ち、狭い店内で肩をすぼめて座らされたりして、居心地がいい空間でなくなったのです。次第にスタバから足が遠のいていました。

実はこれは世界的な現象だったのです。
何が起こっていたのか？この時期に創業者として復帰したハワード・シュルツが書いた「スターバックス再生物語」に、そのことが書かれています。

スタバを創業したシュルツは、2000年まで15年間をかけて成長させ、CEOを退任し会長職に専任していました。

その後もスタバは成長を続けました。10年間で全世界で1000店舗から13000店舗に急拡大しました。

しかし成長の代償が出てきたのが、2007年頃だったのです。

急成長するために、店舗デザインは簡素化され、バリスタは訓練不十分なまま客にコーヒーを淹れるようになり、中には作り置きを出す店もあり、さらに効率化のためにコーヒーの粉を袋詰めして店に出荷するようにしたために、店舗からコーヒー豆を挽く重厚で豊かな香りが失われていました。

成長と効率第一主義で、スタバは自ら「スタバ体験」をコモディティ化したのです。

図のように、2007年には急成長の代償が表面化し、顧客離れが顕著になり、利益も落ち始めました。

ＣＥＯに復帰したシュルツは、迅速に手を打ち、現状を改善するとともに、抜本的な変革も行いました。そのベースになったのは「スタバらしさとは何か？」を全従業員で考え続け、原点回帰しつつ、未来志向で新しいスタバを作ることでした。

規律のない成長を戦略としてしまったために低迷したスタバは、徹底的に「らしさ」を極め、その後は再び成長しています。

スタバは居心地のよい空間を取り戻し、いまは再び多くのお客さんが来店しています。

企業には、企業ならではの「らしさ」「強み」があります。
「自社らしさとはなにか？」を常に考えることが大切なのです。

一方で、ちょっと気になるのが最近の既存店売上成長率の低下。10年前の2007年の状況に似てきました。飲食業界では「10年間」というのは一つのキーワードのようで、マクドナルドも10年毎に危機に見舞われてきました。
今後が注目されます。

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その販売代理店は、海外メーカーの家電商品に目を付け、日本国内で大ヒットさせました。この商品は日本で大きな話題になり、一大市場を創り上げました。

その後、その海外メーカーは日本に子会社を作ることになりました。
販売代理店からは、多数の熟練セールスが好条件で新子会社に引き抜かれてしまいました。

そして販売代理店契約が切れたため、販売代理店は自らが育てた大ヒット商品を販売できなくなってしまいました。

販売代理店は「一から出直しだ」と気を取り直し、再び海外でまだ誰も気づかないヒット商品の種を見つけて、日本に紹介して販売をしています。

しかし基本的な取り組み方法はまったく変えていません。

何かこの販売代理店の問題か、わかりますでしょうか？

ビジネスというゲームで勝負の勝敗を決めるのは、「付加価値」です。
この付加価値を左右するのは「希少性」です。

海外メーカーは「商品力」という希少性を持っていました。販売代理店はその希少性に目を付けて、日本国内に紹介して販売し、大成功させました。

しかしこの販売代理店も、実は「希少性」を持っています。
「日本市場を熟知し、新商品を発掘してヒットさせる」という類い希なる能力です。

新商品をヒットさせたのも、この希少な能力を発揮したおかげです。
一方でゲームで勝ち続けるためには、この希少性を活かした戦略が必要です。

海外メーカーから見ると、新商品販売開始の時点で、この販売代理店は大きな付加価値（＝希少性）を持っていました。

販売代理店が海外メーカーの視点でゲーム全体を俯瞰できれば、たとえば最初の段階で「日本の販売子会社を共同出資して作り、一緒に販売しましょう」と交渉して、新商品が成功した際の成果を分け合う戦略を取ることで、自社の希少性をより活かせた可能性があります。

ちなみにスターバックスコーヒージャパンは、当初はスターバックスとサザビーが50%ずつ出資して始まりました。

この販売代理店は、ビジネスというゲームを俯瞰する視点がないために、「新商品をヒットさせる」という自社の希少な能力が活かせていないのです。そして同じパターンを繰り返しているようにも見えます。

相手から見た自社の希少性を把握していないために、このように希少性を活かせない企業が多いように思います。

「卑怯じゃないか！倫理的ではない」
「極めて浅い考え方だ。ビジネスは信頼関係だ」

…と反発する人もいるかもしれません。

しかししたたかに考え抜き交渉上手な海外企業から見ると、このような企業は「将棋のルールを知らず将棋を指している素人」に見えるのかもしれません。これが現実でもあります。

もちろん、必ずしも相手の真似をする必要はありません。
しかし、相手の手の内を学ぶことも必要だと思います。

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考えに考え抜いて、立てた企画。自分としては自信作です。
さてこの企画、たとえ他の人から異論が出たとしても、徹底的にこだわり続けるべきなのでしょうか？

「自分の企画には頑固にこだわる」のは一見正しいように見えますが、必ずしもそうではないのです。

「戦略の戦略家」として世界的にも著名なリチャード・ルメルトは、著書「良い戦略、悪い戦略」で、このように述べています。

「良い戦略」のためには、最初の案は徹底的に破壊すること

多くの人は、最初に考えた案に固執してしまいます。
しかし最初の案で戦略を立ててしまうのは、「悪い戦略」の典型です。

最初の案に対して、事実を確かめて徹底的に見直し、弱点をあぶり出し、矛盾点を見つけて破壊することで、「良い戦略」が生まれてくるのです。戦略立案には「朝令暮改」が必要なのです。

自分の頭で考えた企画は、「自分の頭」という狭い世界で考えたものです。
それをより広い現実の世界で検証し、新たな発見を元に柔軟に修正し続けることで、「良い戦略」に育っていくのです。

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先週講演を終えた後、質疑応答でこんな質問をいただきました。

洋菓子店を経営しており、デコレーションケーキを売っています。
有り難いことにホームページを見て、車で１時間かけてくるお客様もいます。
そこで考えたのは、お客さんが本当に欲しいものは「ケーキ」でなく「子供の笑顔」じゃないか、ということ。
そこでパーティグッズなども置くようにしました。
さらに「ニューヨークで見つけたバースディカードも並べたらどうだろう」とも考えています。
ただ一方で「雑貨みたいなものを置くと店の方向性が違うのでは？」という思いもあります。
どのように思いますか？

真剣にお客様のことを考え抜いている姿勢が、本当に素晴らしいですね。
一方で、店の方向性についても真剣に考え抜いておられます。

いただいた質問に対して、このようにお答えしました。

恐らく必要なことは、「子供達の笑顔が見たい」というお客様が求めていることに対して「ケーキ屋としていかに応えるか」ということではないかと思います。悩んでおられるのもその点ではないでしょうか？

ここでクリステンセンが著書「ジョブ理論」で書いた話が参考になります。
米国のあるファストフードチェーンが、「ミルクシェイクをもっと売るためにどうしようか？」と考え、まずはお客様を理解するために店に来るお客様を一日中観察しました。

すると、朝９時に一人で来てミルクシェイクを買い、そのまま車に持ち込んで走り去るお客様がとても多いことがわかりました。何人かに実際に質問したところ、共通した課題を抱えていました。

米国人は、車で通勤します。30分車を運転するのは退屈なので、何か食べたいと考えていました。
・しかしバナナだとすぐ食べ終えてしまいます。
・ドーナツだとべと付いて車の中では食べられません。
・色々考えた末、ミルクシェイクが最高の解決策だったのです。飲みにくいので飲み終えるのに20分かかるし、車のカップホルダーに収まります。

このようにお客様の課題がわかれば、ミルクシェイクをより売る方法がわかります。
・もっと飲みにくくして飲み終えるのに時間がかかるようにする
・チョコやフルーツのかけらを入れて、飽きないようにする
・朝9時はセルフサービスで買えるようにして時間を節約させる

お客様を実際に観察してより具体的な課題がわかれば、ミルクシェイク屋として何をすればいいかもわかります。

御社の場合も、実際にお客様を観察することで「子供達の笑顔が見たい」というお客様が求めていることをより具体的に課題を把握すれば、ケーキ屋ならではの解決策が見つかるのではないでしょうか？

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こんなことをいう方に時々出会います。

「ネットにノウハウを書くと知識を盗まれる。だから、書かない」

これは本当に正しいのでしょうか？

知識には「形式知」と「暗黙知」の２種類があります。

形式知は言葉にできる知識のこと。暗黙知は言葉にできない知識（経験知など）のことです。
たとえば言葉でいくら説明を受けて本で勉強しても、人は泳げません。プールに入り、水に浮き、息継ぎやバタ足を実際に経験して泳げるようになります。

このように知識は氷山のような構造になっています。形式知の下に目に見えない膨大な暗黙知があります。

冒頭の話に戻ると、ネットで書ける知識は形式知です。
どんなに言葉を尽くして親切丁寧に書いても、自分が持つ知識の一部しか書けません。

しかしネットで知識を共有すれば、それを学んだ他の人の反応で新たな知識を得て、自分の知識は増えます。新たな形式知を学べば、自分の暗黙知も増えていきます。

さらに知識を共有すれば、それは相手の方にとっても役に立ちます。

自分の知識はどんどんと共有した方が、結局は、相手にとっても自分にとっても、そして社会にとっても、得なのです。（言うまでもないことですが、機密情報や未発表製品の詳細情報は、この話の対象外です）

ですので私も、ブログやメルマガでどんどん学んだことを発信しています。

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世の中を見ていると、ヒット商品には共通点があると感じています。

「時短ニーズをうまく掬い取っている商品が売れている」

たとえば…

■ロボット掃除機
共稼ぎ夫婦が増えて、自宅を掃除する時間が取れずに夫婦げんかをする家庭もあるとか。これも「掃除する手間と時間を減らしたい」というニーズに対応しています。

■パックご飯
日本人のコメ離れが進んでいます。この50年で一人当たりのコメを食べる量は半減しています。その中でパックご飯は20年で5倍に拡大しています。パックご飯はコメの6倍も高いのに、コメ離れが進む中で売れているのも、「炊飯器で炊く時間と手間がもったいない」という時短ニーズに対応したからです。

■SIXPAD EMSトレーニング
「太りたくない」「健康でありたい」と考えて、日々の筋トレを欠かさない人が増えています。でもトレーニングには時間がかかります。そこで電気刺激でいつでもどこでも、家事や読書をしながら筋トレするのがSIXPAD。さらにSIXPAD Stationというジムでは、わずか15分という短時間で全身の筋肉を効率よく鍛えるプログラムを行っています。これも時短ニーズに対応しています。

「時短に対応できないか？」という視点で今のビジネスを見直すと、大きなブレイクスルーがあるかもしれませんね。

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「なかなか売れないなぁ。じゃぁ、値下げしようか」

こう考える人は少なくありません。

確かに安く売って儲けている会社は、意外とたくさんあります。

たとえば、俺のフレンチ、ティム・ホー・ワン、ユニクロ、ニトリ。

しかし彼らは、安く売っても儲かるように、知恵を捻ってコストを徹底的に下げています。

たとえば俺のフレンチは、立ち食いフレンチでお客さんの滞在時間を減らして、お客さんが何回も入れ替わるようにすることで、お客さんの回転数を上げ、一方で原価率を徹底的に上げることで、薄利多売でも儲けるようにしています。

ティム・ホー・ワンは、安い価格で美味しい本格香港点心が食べられるように、スーパーで売っている食材を使い、レシピを徹底的に工夫しています。日比谷の店は、大行列です。

ユニクロやニトリはＳＰＡモデルを実現することで、自社企画→製造→流通→小売販売を全部自社で行い、かつ店舗の数を増やして「規模の経済」「経験曲線」を追求して、低コストを実現しています。

安く売って儲けるのは、実は高等技術が必要です。安く売って儲けている会社は、そのために知恵を捻って、さらに努力を重ねています。

このような努力をせずに、「売れないから、値下げして売ろう」と考えて価格勝負をしても、長い目で見ればじり貧になるだけです。

価格をどのように考えていくべきなのか？

私たちは今一度、基本に立ち返って考えたいものです。

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先週は講演のために台湾に4日間出張しました。（講演の詳しい内容はこちら）

海外に行くのは久しぶりでしたが、「現地で実体験しないとわからないことが多い」と改めて感じたことばかりでした。いくつかご紹介したいと思います。

■レシートが宝クジになっている！
すべてのレシートには8桁の番号があります。これは宝くじになっていて、最高当選額は1000万元 (=3600万円)。国が当選金額を払っています。目的は納税を徹底させるため。こうすることで国民は必ず領収書を要求するようになり、脱税を減らすことを狙っています。行動経済学でいうところの「ナッジ」ですね。うまく出来ています。

私がスタバでエスプレッソを買ったレシートにも、ちゃんと64852131という番号が付いていました。

■日本人が知らない日本の店を、実によく知っている
日本に旅行に行く台湾の若い人は「こんな店があったんだ！」というようなコアな日本の普通の店を、実によく知っています。日本では話題にもならず、私もまったく知らない店ばかりでしたが、食べログにはちゃんと掲載されている店です。ブログで話題になり、人気になるそうです。
これは実際に聞いてみないとわからないですね。
「ＳＮＳ時代はインフルエンサーに働きかけて、バズ（＝注目を集めて拡散させる状態）を起こせ」とよく言われますが、このような話を聞くと、意図的に起こすバズよりも、自然発生的に起こったネットでのバズの威力を改めて思い知らされます。

■”We are Taiwanese”
30年前にアジアのIBM社員たちとよく仕事をしていたのですが、この時に台湾から来た人は「私たちは中国人だ。『台湾人』という言葉はない」といっていました。当時はこの考え方が多数派だったようです。しかし現在では、「私たちは台湾人だ」という人がとても増えています。「二つの中国」問題もあり、歴史的にも複雑な事情が絡んでいる問題ですが、この30年間でアジアの状況が大きく変わったことを実感しました。

■親日的
書店には日本人の著書が実に多くありました。（私の本もありました）
また百貨店では日本の屋台イベントを行っていて、東京から来た日本人女性が中国語を話しながら、元気に焼きそばを焼いて売っていました。台北市内にも日本人が実に多く、店内でも普通に日本語の会話が聞こえました。
20年前まで仕事で台湾に来る機会が多かったのですが、その時よりも親日度は大きく進んでいました。

■日本よりも暑い
「日本の夏の暑さは、東南アジアを越えた」という声を良く聞きますが、実際に暑いのは台湾の方です。出張したのは9月下旬で台北の気温は30度くらいでしたが、実際には日本の30度よりも湿度が高く、肌に粘り着くような暑さです。台北の真夏は39度になることもありますが、この蒸し暑さは変わらないとのこと。出張で通訳をサポートして下さった方もよく東京や大阪に行かれますが、やはり台湾の方が暑いそうです。結論としては、東京や大阪が暑くなったとはいえ、東南アジアほど暑くないようです。

やはり現場のことは現場でしかわからない。当たり前のことを改めて実感しました。

しかし考えてみると、お客様もまったく同様ですね。
会社のオフィスにいても、お客さんのことはわかりません。
実際にお客様がいる現場で、学び続けることの大切さも、改めて実感しました。

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拙著「そうだ、星を売ろう」は台湾版も出版されています。

このご縁で台東県知事にお招きをいただき、2018年9月20日に台東市内で講演致しました。

台湾のメディアでも紹介いただきました。→中央通訊社の記事　→指傳媒の記事

資料も繁体字中国語版に変えました。

台東県知事とのプレゼント交換もしました。

県知事の黄健庭(Justine Huang)さんは、この若さで県知事をなんと8年も務められ、3ヶ月後にご退任だそうです。

黄さんは阿智村のことを知り、実際に阿智村に行って星空に感動し、姉妹都市として提携し、その結果今回の講演が実現しました。

サイン会の後、残った参加者で集合写真です。皆さんおい笑顔ですね。JTBで阿智村の挑戦にご尽力された武田さんにも参加いただきました。

講演後、台北に戻って書店を回ってみたら、「そうだ、星を売ろう」繁体字版が面積みになっていました。ありがたいことに売れているようですね。

写真は、一緒に日本から行ったJTBの武田さん(一番左)、講演をサポートして下さった通訳の李淑芳 (Lee Shu Fang)さん(左から二番目)、イベント会社の張孟芸 (Lova Chang)さん(一番右)です。

今回講演が成功したのも、とても真面目で誠実な仕事をするLovaさん、プロフェッショナルな通訳の李さん、そして実際に阿智村の挑戦を熟知しておられる武田さんおかげです。感謝です！

スポーツの中には、敵を倒さないと勝てない競技があります。

格闘技はその最たるもの。ボクシングでは相手をＫＯするか、出来るだけヒットさせてポイントを稼ぐ必要があります。
このような場合、目の前の敵に勝つ必要があります。

一方で、スコアを競う競技もあります。
ゴルフは、最も少ない打数で上がった者が勝者です。
マラソンも、最短時間で42.195Kmを走り抜いた者が勝者です。
一見、スコアで競い合うライバルに目が向かいがちですが、実際に戦っているのは自分自身です。

ほとんどのビジネスは、後者のケースが多いのではないでしょうか？
特に現代では、お客様の課題はきめ細かくなっています。
そのお客様の課題に、どれだけ自分たちが最適な解決策を提供できるかが勝負です。

ビジネスこそ、勝つべきは敵ではなく、自分なのだと思います。

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私が企業様向けにご提供している「お客様が買う理由を作るワークショップ」では、自社の強みや商品コンセプト・自社の売りを考えていただきます。

その時に、こんな内容を挙げる方が少なくありません。

・業界ダントツの高品質のサービス
・業界随一の人材
・最高性能
・顧客満足度ナンバーワンの商品
・他社を圧倒する品揃え
・どこよりも親切丁寧な接客
・徹底した顧客主義

これらは、ほとんど意味がありません。
お客様にとって、まったく意味がないからです。

お客様の立場に立つと、これはすぐにわかります。
たとえばいま、あなたが引っ越し先のアパートを探しているとしましょう。
これらのキーワードで、不動産会社を探すことはないと思います。
具体的な物件（たとえば駅徒歩５分で、3LDK、築浅のマンション、家賃は〇万円以内）を持つ不動産会社を探すのではないでしょうか？

具体的なお客様の価値を明確にすべきなのです。

「結果にコミットするRIZAP」は、お客様の価値が実に明確です。

もしRIZAPが「最高のスタッフによる親切丁寧な指導で、あなたのダイエットをお手伝い」と言ってたら、あの成功はありません。

ちなみにライザップは今年7月から「リバウンド保険」を開始し、「リバウンド防止にもコミット」するそうです。これも形容詞を使わずに明確。しかも「結局、RIZAPはリバウンドするのでは」という指摘が多い中、それを逆手に取ってさらに高価な付加価値サービスに仕立てる手腕はさすがです。

形容詞を使わずに、お客様の価値を具体的に表現するようにしましょう。

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お金には、色はついていません。
100円は100円。「よい100円」も「悪い100円」もありません。
しかし売上には、「よい売上」と「悪い売上」があります。

【事例1】
最近私は、こんな経験をしました。

「ちゃんと海外状況も把握しよう」と考えて、某英字ニュース(Web版)を購読することにしました。
購読申込みはとても簡単。すぐに購読開始できました。
「さすが、よく出来ているなぁ」と思いました。

その後、ついつい億劫で読まない日が続きます。
「購読停止しよう」と考えました。
しかし停止方法がなかなかわかりません。

調べた末、「購読停止はここに電話」と書いているのを発見。
電話すると、いきなり英語の音声案内が流れたので、すぐ電話を切ってしまいました。
その後も調べたのですが、電話以外に方法がなさそうなので、再度電話。
外人オペレータが登場し、英語でやり取りの末、やっと解約できました。

その後、私の周囲でも「契約が面倒なので続けている」という人が意外と多いことがわかりました。

この英字ニュース会社は、確かに売上も多いのですが、こんなカラクリで顧客の離脱率を下げているのです。

【事例2】
期末になるとよく見かける風景です。

営業　「数字が厳しいんです！お願いです！期末に契約いただくと、半額にします！」
顧客　「仕方ないなぁ。付き合いもあるし。予算も少し余ってるし。買うか…」

確かにその場では売れますが、必ずしも必要がないのに買っている状況です。（最近はどの会社もコスト意識が高いので、こんな状況はだいぶ減りましたが）

事例１・２とも、悪い売上です。

さて、御社の売上はどちらが多いですしょうか？

■よい売上
お客様の課題を解決し、満足したお客様が繰り返し買う。
→売上は継続的に成長

■悪い売上
お客様は不満。仕方なく買っている。（課題は何も解決していない）
→ある日、突然破綻する

明日の朝活勉強会「永井塾」のテーマは、「顧客満足を、どのように把握するか？」。

この状況をどのように解決していくか、考えていきます。

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QBハウスが値上げを発表しました。2019年2月から、こうなります。

通常価格 1,080円→1,200円
シニア価格 1,000円→1,100円

理容業界で価格破壊を起こしたQBハウス。一見すると、その売りである「安さ」を手放す値上げのようにも見えます。実際のところ、どうなのでしょうか。そしてお客さんは離れるのでしょうか？残るのでしょうか？

SNSの反応を見てみると…。

「まぁ、仕方ないよね」
「値上げしても行きます」

という意見が意外と多い中…

「競合店にお客さんが流れるのでは？」

という意見もあります。

実は私もQBハウスを使っています。
理由は「安さ」ではなく、「速いから」。普通の散髪だと、カット・洗髪で1時間、待たされたりして1時間。下手すると半日潰れます。QBハウスなら隙間時間でカットできます。

そして価格の割にサービスレベルも高く、衛生面でも配慮しています。

実際に、QBハウスに来た人の満足度は高いのです。(以下は、「キュービーネットホールディングス株式会社　2018年6月期 決算説明会資料」より抜粋）

87点は「必ず来たい」(100pt)と「また来たい」(80pt)の間です。理美容・外食の平均は80ptということなので、QBハウスに来ているお客さんは、顧客ロイヤルティが高いことがわかります。

顧客ロイヤルティが高いお客さんは、価格を気にしなくなります。

見込客は、比較的価格を気にします。
新規顧客になると、価格をあまり気にしなくなります。
そしてリピーターや贔屓客は、価格よりも価値を重視するようになります。

QBハウスは、2018年6月期 決算説明会で、値上げした理由を次のように述べています。

■価格改定の目的
–人材投資
　カット未経験スタイリストの採用強化・育成投資の強化
　スタイリストの労働環境改善・待遇改善
–店舗投資
　より快適に過ごしていただくためのお店づくりへの投資

■価格改定に対する外部要因
–新規の国家資格取得者数の減少（理容師・美容師）
–労働需給の逼迫を背景とした人件費の上昇

単に「儲からないから値上げする」のではなく、「理容師・美容師の資格取得者が減る中で、人材と店舗投資を強化したい」という値上げの目的も明確です。

「他社にお客が流れる可能性もある」との指摘もあります。

しかし理美容業界では、QBハウスは国内552店舗を展開する最大手。理美容業界最大規模です。「たくさん作ればコストが下がる」という「規模の経済」と、「仕事の経験量が多いほどコストが下がる」という「経験曲線」の観点で考えると、理美容業界では最高のコストリーダーシップを持っています。

最高のコストリーダーシップを持つ最大手が、コストが理由で値上げせざるを得ないという状況です。規模に劣り、恐らくより高コストの他ライバルが低価格勝負を続けるのは、恐らく難しいのではないでしょうか。

フィリップ・コトラーは著書「コトラーのマーケティング・コンセプト」の中で、アマゾンのジェフ・ペゾスCEOの言葉を紹介しています。

「わが社よりも５％安く売るところが出てきても、何の心配もいらない。私が気にしているのは、わが社よりも優れた経験を提供する企業が現れることである」

「低価格」は、あくまで顧客満足の一要素に過ぎません。安さだけを武器にせず、常により高い顧客体験を追求し続けることが必要なのです。

以上のことから、QBハウスは値上げ後も、意外と客離れは少ないのではないかと私は考えています。

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1984年から2013年まで、私はIBMに勤めていました。
この30年間で、IBMは倒産しかけた時がありました。
危機を救ったのが、1993年にRJRナビスコ会長からIBM CEOに就任したルー・ガースナーでした。

CEO就任直後、ある事業部長が、部下に作らせた分厚い資料を用意してチャートを使って事業説明をしようとすると、ガースナーはこういいました。

「no chart。自分の言葉で説明しなさい」

当時はガースナー就任直後。彼が一体どんな人なのか、IBM社員はみな期待半分・畏れ半分でした。
この会議の様子は社内メールで流れてきて、私も読みました。
「今までとはまったく違うタイプのトップが来た」というのが、私の第一印象でした。

ガースナーが来日したとき、日本IBM社員約2000名を集め、大きなホールでタウンミーティングをしました。彼のプレゼンは10分と短いもの。その後は1時間、質疑応答でした。一般的にこのようなタウンミーティングでは、事前に質問者を仕組むことが少なくありません。しかしガースナーはそれを禁じていました。誰でも質問できました。ガースナーは難しい質問にも自分の言葉で正面から誠実に答えていました。

そして実に頻繁に、全社員に直接メールを出し、自分の言葉で、語りかけてきました。

2002年にCEOを退任する時、彼はIBMでの経営変革を書き綴った著書「巨像も踊る」を上梓しました。この時、彼は全社員に「この本を社費で購入するのは一切禁止。読みたいのであれば、自費で買ってください」と伝えて、IBMを去りました。各部門が購入し、お客様などに配付することを予想し、「それはフェアではない」と考えたのでしょう。

ガースナーは、社員に一切忖度させず、常に現場との生の対話を求め、かつ誠実でした。

残念ながら私はガースナーと直接話す機会はありませんでしたが、遠く離れた日本にいる一社員の私にも、ガースナーの人柄が伝わってきました。

そして大きな会社でも、トップ次第で大きく変わることを実体験しました。

ガースナー在任の9年間、素晴らしいトップが率いた経営変革のまっただ中で、一社員として過ごしたのは、とても幸せでしたし、私の大きな財産になっています。

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ここは皇族もお泊まりになったという由緒あるホテルです。決して安くはありませんが、風情があって落ち着きもあり、サービスも行き届いているので、私は特別な日によく泊まっていました。お客さんもゆったりと過ごす大人が多くいました。

ある日、宿泊予約サイトで、このホテルが格安で泊まれるというキャンペーンをやっていました。

「あれ、このホテル。だいぶ変わったなぁ」

ホテルに行くと雰囲気が一変していました。若者中心で、東南アジアからのお客さんも多く、ホテル内が混雑しています。従業員も頑張ってサービスしていますが、かつてのように細かいサービスまで手が回らないようです。以前は多数派だった「大人のお客さん」も、肩身が狭そうです。

その後も数回行ってみました。確かに格安です。でも特別な日に泊まるホテルではなくなってしまいました。

このホテルは大幅値下げをした結果、賑わうようになりましたが、１００年かけて築いてきた「少々高くても、特別な日にゆったり過ごしたい」というお客さんが離れてしまったのです。

こうして離れたお客さんは戻りません。そして客単価は下がってしまったようです。

値引きで集まるのは、安さ目当てのお客さんだけです。
値引きすると、お客さんが集まって、一時的に売れるようになります。
しかし同時に、価格以外の価値を認めて下さるお客さんは、静かに離れていくのです。

こうなると、元の価格に戻しても、お客さんは戻りません。

このことが顕著に出ているのが、大塚家具です。

大塚家具は、経営主導権争いが一段落した後、「富裕層向けに高価格帯を売る」戦略から、「ファミリー層に中価格帯をお手頃価格で売る」という戦略に大転換。

2015年4月には、大々的に「おわび」セールを行いました。この月は前年比70％増のお客さんが来ました。
さらに2015年11月には、「売り尽くしセール」を行いました。この月は対前年比30％増のお客さんが来ました。

しかし対前年比二桁増の月は、この2回だけ。他の月はほとんど対前年比マイナスです。
特に「おわびセール」1年後の2016年4月は、対前年比45%のマイナス。
また「売り尽くしセール」1年後の2016年11月も、対前年比40%のマイナスでした。
（以上、大塚家具「月次情報」より）

経営主導権争いの時には100億円あったといわれるキャッシュは、あっという間に目減りして、今は経営危機に瀕しています。

値引きは一時的にお客さんが集まり、賑わいますが、徐々に会社の体力を失わせます。
やはり、「値引きは麻薬」なのです。

お客様にとって、価格はあくまで「買う理由」の一要素。価格以外の価値を高めることが大切なのです。

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アップルの今年第三四半期(4-6月)の業績が発表になりました。
売上高は、前年同期比17%増の532億6500万ドル(5兆9558億円)。
純利益は、前年同期比32%増の115億1900万ドル(1兆2880億円)。
途方もない数字ですね。

この数字の裏にはアップルで静かに進んでいることが隠されています。

直近5年間の数字を分析してみました。

四半期毎の売上はこのようになります。季節変動が大きいですね。(縦軸の単位は百万ドル、以下同様)

ここで「サービス」と「サービス以外」を分けてみました。
青がサービス売上、赤がサービス以外の売上です。
サービスが成長しているように見えますね。

ちなみにサービス売上とは、iTunesやiCloud等のデータ管理サービス、AppleCare、Apple Pay、ソフトウェアやアプリなどです。

そこでサービス売上だけを取り出したのが、下記です。

この5年間で2倍以上に成長。
急速に成長しています。
今年4-6月の売上は、95.5億ドル(約1兆円)です。

もう一つ注目すべきは、売上が安定していること。
サービス以外の売上(iPhone、Mac、iPad等のハード)は、景気の変動や消費者の購買意欲、新商品のウケなど、日々の営業努力で大きく左右されます。
一方でサービス売上は、製品を使っている限り、継続して計上され続けます。だから安定して売上を稼ぐことができます。

このようなビジネスを「リカーリングビジネス」といいます。
リカーリング（recurring）とは、「繰り返し発生する」という意味。
まさに売上が継続して生まれるのが、リカーリングビジネスです。

アップルの全体売上の中に占めるサービス売上の比率は、2013年第三四半期は11.3%でしたが、2018年第三四半期は17.9％になりました。

今、ソニーや東芝など、多くの企業が「リカーリングビジネス」を目指して、売上げ構成のシフトを図っています。これはアップルのサービス売上のように、安定して収益が稼げるようになるからなのです。

つまり「売って儲ける」よりも、「使ってもらって儲ける」方が、安定して稼げるようになる、ということです。

御社は、将来の売上げ構成をどのようにデザインしておられますか？

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大胆な値下げをよく目にするようになりました。たとえば、

・350円弁当を300円に値下げしたら、売上が3割アップした弁当屋
・ヒール1杯400円を100円に値下げしたら、集客力がアップしたボーリング場
・ドリンク類を2割値下げしたら、お客さんが増えたパブ

このような話を聞くたびに、他人事ながら「本当に大丈夫なのだろうか？」と心配になります。

お客様は「安さ」をいつの間にか当たり前に感じるようになります。
だから一時的に安さで集客アップしても、長くは続きません。
そこで値下げ前の値段に戻すと、お客様は一気に離れていきます。

値下げ勝負で勝てるのは、一番安い会社です。
一番安くするには、業界で最低コストを実現することが必要です。
これができるの「は業界で1社だけ。他の会社はすべて敗者になります。
しかしこの「コストを下げる」という当たり前の努力をせず、安易に値下げする会社が多いように感じます。

お客様が買う理由は、「安さ」だけではありません。
他にもいろいろな理由があります。

他のあらゆる手段を尽くし、価格以外の考え得る限りの価値を訴求した上で、値下げを考えるべきです。

それでも値下げする場合はどうするか？
方法はあります。商品の価格自体を下げるのではなく、ターゲットのお客様を絞り込んで、時間・場所・お客様の状況などを限定して、値引きすべきです。（このようにお客様の状況にあわせた価格付けを、適応型プライシングといいます）

値引きで売るなら、誰でもできます。
値引きしないで売るのが、ビジネスです。

まずは、値引きをしないで、価値を上げることを考える。
そして値引きするのであれば、お客様を絞り込み、いかに売上を増やすかというシナリオを徹底的に考え抜くべきなのです。

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やや時代をさかのぼり、１９６０年代、米国での出来事です。

ウォッカ「スミノフ」を販売するヒューブライン社は絶好調。米国国内シェアは20年間トップでした。そんなある日、ライバルのシーグラム社がこんな発表をしました。

「新商品ウォルフシュミットは、あのスミノフと同等品質。しかも1ドル安いんです！」

早速スミノフの関係者が集まり、対策を協議しました。

「当社もスミノフを1ドル値下げして対抗しましょう」
「それだと売上が下がるだけです。価格据え置きで、広告と販促で攻勢です」
「それってお金がかかりますよね。ここは放置、ってことでどうですか？」

でてきた案は、どれも一長一短。

悩み抜いた末に出した対抗策は３つでした。

その１：逆に、スミノフの価格を1ドル値上げする
その２：ライバルのウォルフシュミットと同価格で、新商品「レルスカ」を投入
その３：ライバルのウォルフシュミットよりも1ドル安い「ポポフ」を投入

結果、１９８０年代を通じてスミノフは米国のシェア１位を維持。
さらにポポフはシェア２位を獲得しました。

これはNorton Paleyの”The Manager’s Guide to Competitive Marketing Strategies 3rd Edition”という本にあった事例です。

スミノフを値上げすることで、ブランドイメージを向上したことに加えて、売上・利益も拡大し、さらに新商品ラインアップも増えたのです。

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顧客満足度調査というと、お客様にこんな質問をして…

　サービス（あるいは商品）にご満足いただけましたか？
　□とてもよかった　□よかった　□まあまあ　□よくない　□とてもよくない

集まってきたアンケートを「とてもよかった=100点」…「とてもよくない=0点」で換算して集計し、点数を出すことが多いと思います。

さて、あるイベントでお客様の満足度が「90点」だったとします。

一見いい数字です。
でも、これは本当にいいのでしょうか？悪いのでしょうか？
またこの結果をもって、何をすればいいのでしょうか？
なかなかわからないですよね。

中には顧客満足度は高いのに、低迷する会社もあります。
「お客様のご満足は大切だ」と言いつつも、顧客満足度の調査結果に興味を持たないトップも、決して少なくありません。

こんな状況の中で考え出されたのが、NPS (ネット・プロモーター・スコア)という方法です。

NPSでは、次の2つの質問をします。

Ｑ１：当社を友人や同僚に勧める可能性は、０〜１０段階でどのくらいありますか？

　　0 …まったく思わない
　　↓
　　5 …どちらでもない
　　↓
　　10 …非常にそう思う

Ｑ２：その数字を選んだ理由をお教え下さい

この質問で、9と10を選んだのは「推奨者」、7と8を選んだのは「中立者」、6以下は「批判者」です。それぞれ次のように分けられます。

　■推奨者(10/9)…再購入率が群を抜いて高い。他の客に推奨してくれる
　■中立者 (8/7)…再購入率と推奨率は低い
　■批判者(6以下)…否定的な口コミの源

その上で、以下の式でNPSというスコアを算出します。

　NPS ＝推奨者(10/9)の割合 − 批判者(6以下)の割合

なぜこのNPSが意味あるのでしょうか？
そのためには、顧客ロイヤルティと顧客生涯価値という考え方を理解する必要があります。

「お客様」にも種類があります。企業との関わり度合いに応じて、お客様は次のように変わっていきます。

　潜在客→見込客→新規顧客→リピーター→ご贔屓→ブランド信者

ブランド信者になると、顧客ロイヤルティが一番高くなり、その顧客が企業にもたらす価値である顧客生涯価値も一番高くなります。この顧客ロイヤルティを把握する一つの方法が、NPSなのです。

推奨者、中立者、批判者がわかれば、やるべきことは明確です。

　推奨者→増やす
　批判者→減らす

ここで役立つのが，二つ目の質問「その数字を選んだ理由」への答え。これが推奨者を増やし、批判者を減らすヒントになります。

しかし二つ目の質問への回答は未記入も多いものです。そこで批判者については、責任者がご本人と直接お話して、どのように不満を解消すればいいのかを話すことも必要になります。

推奨者が増えて、批判者が減れば、NPSも高くなります。
高いNPSは、企業にもメリットがあります。

　・顧客離反率が下がり、既存顧客一人当たりの収益性が上がる
　・口コミでよい評判が広がり、新規顧客が増えていく

逆にNPSがマイナスだと、企業は衰退していきます。

　・顧客離反率が上がり、既存顧客一人当たりの売上も低下する
　・口コミで「あそこはダメ」という悪評判が広がり、顧客はますます離れる

日本マクドナルドは、2015年から全店でこのNPSを把握しています。

マクドナルドは、KODOというスマホアプリでクーポン券を発行しています。この時、お客さんがNPSを入力するようにしています。このNPSは一貫して向上し続けています。(図は日本マクドナルド・2016年12月期通期決算発表資料から抜粋。2017年も向上し続けています)

拙著「売れる仕組みをいかに作るか　トルネード式仮説検証」の執筆で、日本マクドナルドの下平篤雄副社長兼COOにお話しを伺った際、次のようにおっしゃっていました。

—(以下、引用)—

大切なのは店舗に「評価には一切使いません。お客様のコメントはよく見て、改善できるところはすぐ改善してください」と伝えたこと。

店舗もスコアは隠すことはしませんが、透明性を確保してオープンにしています。14万人のクルー全員がKODOを知っています。

店へのコメントはクルールームに貼り出して全員で見ていますし、お客様のコメントヘのご返事も、店内に貼っています。

お客様の印象そのものなので、必ずビジネスに結びつきます。

—(以上、引用)—

私も、最近の講演ではNPSを必ず把握するようにしています。

最近の講演や研修のご依頼理由を聞くと、「永井さんの講演を聞いた人から、お勧めがあった」と言われます。書評でも、友人や同僚・上司に勧められたという人が結構いらっしゃいます。推奨者の方々による口コミのおかげなのですね。

NPSは即効性はありませんが、長期的に取り組むことでアクションも明確になり成果に繋がっていきます。

活用していきたいものです。

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