アクセスが悪いと、お客さんは来ない?

先週に続き、星野リゾートの星野佳路社長のプレゼンで「なるほど」と思った話です。

星野社長がプレゼンした後、質疑応答でこんな質問がありました。

「私も旅館を経営しています。ただウチの地域は交通アクセスが悪くて、お客さんが来ません。何かアドバイスはありますか?」

私も2年前に「そうだ。星を売ろう」を出版したのがきっかけで、観光関係者とお話しする機会をいただくようになりましたが、同じ悩みを持つ方は多くおられます。

星野さんはこう答えていました。

「アクセスが良すぎるのもマイナスな場合もあります。アクセスが最も重要ではないと思っています。逆にアクセスが悪くても、来たい人は来ます。たとえば『秘境』といったように、なかなか行きにくいことが大きな価値になることもあります」

これは「価値をどう考えるか?」について教えてくれる話です。

「交通が不便なこと」は、あくまでその地域に与えられた条件の1つです。それがいいかどうかは状況によって違うのです。

せっかくなら与えられた条件を、いい方向に使いたいものです。

 

 

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星野リゾートは「やらないこと」を明確にして成長している

星野リゾートの星野佳路社長のプレゼンを聴く機会がありました。先月行われた世界経営者会議です。

実に勉強になるお話しばかりでした。その中で1つ紹介します。

日本のホテルや旅館は、ほぼすべてオーナーが運営しています。一見当たり前ですが、海外では運営と所有が分かれており、ホテル運営に特化している会社が多くあります。

実は日本でも「ホテルや旅館は所有したいけれども、運営はしたくたい」というホテル経営者が意外と多いのです。さらにホテル業は、需要が供給を下回ると(つまりお客様が少なくなると)運営が上手い会社が成長します。

ということで「ホテルや旅館をオーナーに代わって運営します」というのが、星野リゾートです。

 

星野リゾートは、今後10〜20年で世界に通用する運営ノウハウを蓄積しようとしています。

しかし海外で西洋式ホテルを展開しても、海外ホテルチェーンと厳しい戦いを強いられます。

そこで星野リゾートは、海外に日本型温泉旅館を展開する、日本初のホテル運営会社になることを目指しています。

 

経営学者マイケル・ポーターは『戦略でまず考えるべきは「何をやらないか」だ』といっています。

星野さんは数多くの経営戦略理論を学び、それをご自身の経営で実践しています。星野リゾートも「物件は所有せず、運営に特化する」「海外で西洋式ホテルはやらず、温泉旅館を展開する」という戦略を徹底しているのです。

 

私たちも、経営戦略論を学んで、自分に役立ちそうな部分を日々のビジネスで実践したいですね。

 

 

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差別化しようとすると、差別化はできない

「差別化するために、わが社は何をすべきか?」

こう考えて新しくプロジェクトを立ち上げることは少なくありません。
しかしなかなか上手くいかないことも多いのが現実です。

これは「差別化しよう」という出発点が、そもそも間違っているのです。
出発点として考えるべきは、「お客様が困っていて、どうしても解決したいこと」です。

「お客様が困っていて、どうしても解決したい状態」というのは、言い換えれば、「他に解決策がない状態」でもあります。

そのお困りごとを見つけ、解決策を提供すれば、それは他社が提供できないことになります。
その結果として、差別化になります。

差別化は、あくまで結果なのです。

「差別化しよう」と考え、差別化するポイントを一生懸命に探し、商品名を変えたり、商品デザインを変えたり、宣伝文句を変えても、お客様から見て他に選択肢があれば、差別化するのは難しいのです。

だからまず考えるべきは、「お客様が困っていて、どうしても解決したいこと」なのです。

 

 

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どうすれば高い価格で売れる?

価格戦略の本をご紹介すると、企業のマネージャー、特に営業部長さんたちからこんな質問をいただきます。

「なるほど価格の本ですかぁ。いつも値引き要求ばかりで悩んでいるんですよね。
高い価格で売るためには、どうすればいいんでしょうね」

半分ため息をつきながら、こうおっしゃいます。
そんな時、このようにお答えします。

「まずは、お客様からのご依頼を断れる状況を作ることが、大事だと思いますけど」

安売りせざるを得ない状況は、二通りに考えられます。

1.本当は高く売れるのに、安くしている(実は高付加価値
2.本当に安くしか売れないので、安くしている(実際には低付加価値

お客様からのご依頼を断れるようになると、どうなるでしょうか?

1.の場合、お客様は「困るので提案して欲しい」と依頼してきます。実は安くしすぎなのです。(中には相見積もりの当て馬としてお客様が依頼する場合もありますが、そのような駆け引きはここでは除外して考えます)

2.の場合、お客様は「あ、そう。じゃあ、他社に頼む」となります。この状況を続けている限り、絶対に高く売れません。
お客さんから見て低い価値しか提供していないのに、高く売るのは不可能です。他社の真似をしたり、お客様の課題を把握しないまま製品中心で考えていると、こうなりがちです。

2.の状況に陥っている場合、高い価値を作り上げることが必要です。お客様の課題を考え抜き、自社しか提供できない高い価値を作り上げた上で、お客様が「高いけど、さすがだ」という値ごろ感ある価格をつけるべきなのです。

現実のビジネスの現場では、お付き合いが深いお客様に面と向かって断ると色々と差し障りがあります。とはいえ、「まずはお客様からのご依頼を断れる状況を作る」ことが、高い価格を付けるための第一歩なのです。

 

 

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低迷したスタバは、「らしさ」を考え抜き、成長している

スターバックスはお洒落で居心地のよいカフェですね。

しかし10年ほど前に、ちょっと感じが変わった時期がありました。ちょうど東京ミッドタウンが出来た頃の時期です。当時、私もスタバに失望することが増えました。味も落ち、狭い店内で肩をすぼめて座らされたりして、居心地がいい空間でなくなったのです。次第にスタバから足が遠のいていました。

実はこれは世界的な現象だったのです。
何が起こっていたのか?この時期に創業者として復帰したハワード・シュルツが書いた「スターバックス再生物語」に、そのことが書かれています。

スタバを創業したシュルツは、2000年まで15年間をかけて成長させ、CEOを退任し会長職に専任していました。

その後もスタバは成長を続けました。10年間で全世界で1000店舗から13000店舗に急拡大しました。

しかし成長の代償が出てきたのが、2007年頃だったのです。

急成長するために、店舗デザインは簡素化され、バリスタは訓練不十分なまま客にコーヒーを淹れるようになり、中には作り置きを出す店もあり、さらに効率化のためにコーヒーの粉を袋詰めして店に出荷するようにしたために、店舗からコーヒー豆を挽く重厚で豊かな香りが失われていました。

成長と効率第一主義で、スタバは自ら「スタバ体験」をコモディティ化したのです。

図のように、2007年には急成長の代償が表面化し、顧客離れが顕著になり、利益も落ち始めました。

CEOに復帰したシュルツは、迅速に手を打ち、現状を改善するとともに、抜本的な変革も行いました。そのベースになったのは「スタバらしさとは何か?」を全従業員で考え続け、原点回帰しつつ、未来志向で新しいスタバを作ることでした。

規律のない成長を戦略としてしまったために低迷したスタバは、徹底的に「らしさ」を極め、その後は再び成長しています。

スタバは居心地のよい空間を取り戻し、いまは再び多くのお客さんが来店しています。

企業には、企業ならではの「らしさ」「強み」があります。
「自社らしさとはなにか?」を常に考えることが大切なのです。

一方で、ちょっと気になるのが最近の既存店売上成長率の低下。10年前の2007年の状況に似てきました。飲食業界では「10年間」というのは一つのキーワードのようで、マクドナルドも10年毎に危機に見舞われてきました。
今後が注目されます。

 

 

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商品を大ヒットさせ、すべてを失った代理店の話

その販売代理店は、海外メーカーの家電商品に目を付け、日本国内で大ヒットさせました。この商品は日本で大きな話題になり、一大市場を創り上げました。

その後、その海外メーカーは日本に子会社を作ることになりました。
販売代理店からは、多数の熟練セールスが好条件で新子会社に引き抜かれてしまいました。

そして販売代理店契約が切れたため、販売代理店は自らが育てた大ヒット商品を販売できなくなってしまいました。

販売代理店は「一から出直しだ」と気を取り直し、再び海外でまだ誰も気づかないヒット商品の種を見つけて、日本に紹介して販売をしています。

しかし基本的な取り組み方法はまったく変えていません。

 

何かこの販売代理店の問題か、わかりますでしょうか?

ビジネスというゲームで勝負の勝敗を決めるのは、「付加価値」です。
この付加価値を左右するのは「希少性」です。

海外メーカーは「商品力」という希少性を持っていました。販売代理店はその希少性に目を付けて、日本国内に紹介して販売し、大成功させました。

しかしこの販売代理店も、実は「希少性」を持っています。
「日本市場を熟知し、新商品を発掘してヒットさせる」という類い希なる能力です。

新商品をヒットさせたのも、この希少な能力を発揮したおかげです。
一方でゲームで勝ち続けるためには、この希少性を活かした戦略が必要です。

海外メーカーから見ると、新商品販売開始の時点で、この販売代理店は大きな付加価値(=希少性)を持っていました。

販売代理店が海外メーカーの視点でゲーム全体を俯瞰できれば、たとえば最初の段階で「日本の販売子会社を共同出資して作り、一緒に販売しましょう」と交渉して、新商品が成功した際の成果を分け合う戦略を取ることで、自社の希少性をより活かせた可能性があります。

ちなみにスターバックスコーヒージャパンは、当初はスターバックスとサザビーが50%ずつ出資して始まりました。

この販売代理店は、ビジネスというゲームを俯瞰する視点がないために、「新商品をヒットさせる」という自社の希少な能力が活かせていないのです。そして同じパターンを繰り返しているようにも見えます。

相手から見た自社の希少性を把握していないために、このように希少性を活かせない企業が多いように思います。

「卑怯じゃないか!倫理的ではない」
「極めて浅い考え方だ。ビジネスは信頼関係だ」

…と反発する人もいるかもしれません。

しかししたたかに考え抜き交渉上手な海外企業から見ると、このような企業は「将棋のルールを知らず将棋を指している素人」に見えるのかもしれません。これが現実でもあります。

もちろん、必ずしも相手の真似をする必要はありません。
しかし、相手の手の内を学ぶことも必要だと思います。

 

 

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考えに考え抜いた企画。こだわるべきか?

 

考えに考え抜いて、立てた企画。自分としては自信作です。
さてこの企画、たとえ他の人から異論が出たとしても、徹底的にこだわり続けるべきなのでしょうか?

「自分の企画には頑固にこだわる」のは一見正しいように見えますが、必ずしもそうではないのです。

「戦略の戦略家」として世界的にも著名なリチャード・ルメルトは、著書「良い戦略、悪い戦略」で、このように述べています。

「良い戦略」のためには、最初の案は徹底的に破壊すること

多くの人は、最初に考えた案に固執してしまいます。
しかし最初の案で戦略を立ててしまうのは、「悪い戦略」の典型です。

最初の案に対して、事実を確かめて徹底的に見直し、弱点をあぶり出し、矛盾点を見つけて破壊することで、「良い戦略」が生まれてくるのです。戦略立案には「朝令暮改」が必要なのです。

自分の頭で考えた企画は、「自分の頭」という狭い世界で考えたものです。
それをより広い現実の世界で検証し、新たな発見を元に柔軟に修正し続けることで、「良い戦略」に育っていくのです。

 

 

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「子供の笑顔」が欲しい両親に、ケーキ屋ができること

先週講演を終えた後、質疑応答でこんな質問をいただきました。

洋菓子店を経営しており、デコレーションケーキを売っています。
有り難いことにホームページを見て、車で1時間かけてくるお客様もいます。
そこで考えたのは、お客さんが本当に欲しいものは「ケーキ」でなく「子供の笑顔」じゃないか、ということ。
そこでパーティグッズなども置くようにしました。
さらに「ニューヨークで見つけたバースディカードも並べたらどうだろう」とも考えています。
ただ一方で「雑貨みたいなものを置くと店の方向性が違うのでは?」という思いもあります。
どのように思いますか?

 

真剣にお客様のことを考え抜いている姿勢が、本当に素晴らしいですね。
一方で、店の方向性についても真剣に考え抜いておられます。

いただいた質問に対して、このようにお答えしました。

 

恐らく必要なことは、「子供達の笑顔が見たい」というお客様が求めていることに対して「ケーキ屋としていかに応えるか」ということではないかと思います。悩んでおられるのもその点ではないでしょうか?

ここでクリステンセンが著書「ジョブ理論」で書いた話が参考になります。
米国のあるファストフードチェーンが、「ミルクシェイクをもっと売るためにどうしようか?」と考え、まずはお客様を理解するために店に来るお客様を一日中観察しました。

すると、朝9時に一人で来てミルクシェイクを買い、そのまま車に持ち込んで走り去るお客様がとても多いことがわかりました。何人かに実際に質問したところ、共通した課題を抱えていました。

米国人は、車で通勤します。30分車を運転するのは退屈なので、何か食べたいと考えていました。
・しかしバナナだとすぐ食べ終えてしまいます。
・ドーナツだとべと付いて車の中では食べられません。
・色々考えた末、ミルクシェイクが最高の解決策だったのです。飲みにくいので飲み終えるのに20分かかるし、車のカップホルダーに収まります。

このようにお客様の課題がわかれば、ミルクシェイクをより売る方法がわかります。
・もっと飲みにくくして飲み終えるのに時間がかかるようにする
・チョコやフルーツのかけらを入れて、飽きないようにする
・朝9時はセルフサービスで買えるようにして時間を節約させる

お客様を実際に観察してより具体的な課題がわかれば、ミルクシェイク屋として何をすればいいかもわかります。

御社の場合も、実際にお客様を観察することで「子供達の笑顔が見たい」というお客様が求めていることをより具体的に課題を把握すれば、ケーキ屋ならではの解決策が見つかるのではないでしょうか?

 

 

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ネットにノウハウを書くと盗まれるのか?

 

こんなことをいう方に時々出会います。

「ネットにノウハウを書くと知識を盗まれる。だから、書かない」

これは本当に正しいのでしょうか?

知識には「形式知」と「暗黙知」の2種類があります。

形式知は言葉にできる知識のこと。暗黙知は言葉にできない知識(経験知など)のことです。
たとえば言葉でいくら説明を受けて本で勉強しても、人は泳げません。プールに入り、水に浮き、息継ぎやバタ足を実際に経験して泳げるようになります。

このように知識は氷山のような構造になっています。形式知の下に目に見えない膨大な暗黙知があります。

冒頭の話に戻ると、ネットで書ける知識は形式知です。
どんなに言葉を尽くして親切丁寧に書いても、自分が持つ知識の一部しか書けません。

しかしネットで知識を共有すれば、それを学んだ他の人の反応で新たな知識を得て、自分の知識は増えます。新たな形式知を学べば、自分の暗黙知も増えていきます。

さらに知識を共有すれば、それは相手の方にとっても役に立ちます。

自分の知識はどんどんと共有した方が、結局は、相手にとっても自分にとっても、そして社会にとっても、得なのです。(言うまでもないことですが、機密情報や未発表製品の詳細情報は、この話の対象外です)

ですので私も、ブログやメルマガでどんどん学んだことを発信しています。

 

 

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時短ビジネスが最強

世の中を見ていると、ヒット商品には共通点があると感じています。

「時短ニーズをうまく掬い取っている商品が売れている」

たとえば…

■ロボット掃除機
共稼ぎ夫婦が増えて、自宅を掃除する時間が取れずに夫婦げんかをする家庭もあるとか。これも「掃除する手間と時間を減らしたい」というニーズに対応しています。

■パックご飯
日本人のコメ離れが進んでいます。この50年で一人当たりのコメを食べる量は半減しています。その中でパックご飯は20年で5倍に拡大しています。パックご飯はコメの6倍も高いのに、コメ離れが進む中で売れているのも、「炊飯器で炊く時間と手間がもったいない」という時短ニーズに対応したからです。

■SIXPAD EMSトレーニング
「太りたくない」「健康でありたい」と考えて、日々の筋トレを欠かさない人が増えています。でもトレーニングには時間がかかります。そこで電気刺激でいつでもどこでも、家事や読書をしながら筋トレするのがSIXPAD。さらにSIXPAD Stationというジムでは、わずか15分という短時間で全身の筋肉を効率よく鍛えるプログラムを行っています。これも時短ニーズに対応しています。

「時短に対応できないか?」という視点で今のビジネスを見直すと、大きなブレイクスルーがあるかもしれませんね。

 

 

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安く売るのは、実は難しい

「なかなか売れないなぁ。じゃぁ、値下げしようか」

こう考える人は少なくありません。

確かに安く売って儲けている会社は、意外とたくさんあります。

たとえば、俺のフレンチ、ティム・ホー・ワン、ユニクロ、ニトリ。

しかし彼らは、安く売っても儲かるように、知恵を捻ってコストを徹底的に下げています。

 

たとえば俺のフレンチは、立ち食いフレンチでお客さんの滞在時間を減らして、お客さんが何回も入れ替わるようにすることで、お客さんの回転数を上げ、一方で原価率を徹底的に上げることで、薄利多売でも儲けるようにしています。

ティム・ホー・ワンは、安い価格で美味しい本格香港点心が食べられるように、スーパーで売っている食材を使い、レシピを徹底的に工夫しています。日比谷の店は、大行列です。

ユニクロやニトリはSPAモデルを実現することで、自社企画→製造→流通→小売販売を全部自社で行い、かつ店舗の数を増やして「規模の経済」「経験曲線」を追求して、低コストを実現しています。

安く売って儲けるのは、実は高等技術が必要です。安く売って儲けている会社は、そのために知恵を捻って、さらに努力を重ねています。

このような努力をせずに、「売れないから、値下げして売ろう」と考えて価格勝負をしても、長い目で見ればじり貧になるだけです。

 

価格をどのように考えていくべきなのか?

私たちは今一度、基本に立ち返って考えたいものです。

 

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台湾出張で「やはり現場でしか学べないことがある」と実感

先週は講演のために台湾に4日間出張しました。(講演の詳しい内容はこちら

海外に行くのは久しぶりでしたが、「現地で実体験しないとわからないことが多い」と改めて感じたことばかりでした。いくつかご紹介したいと思います。

■レシートが宝クジになっている!
すべてのレシートには8桁の番号があります。これは宝くじになっていて、最高当選額は1000万元 (=3600万円)。国が当選金額を払っています。目的は納税を徹底させるため。こうすることで国民は必ず領収書を要求するようになり、脱税を減らすことを狙っています。行動経済学でいうところの「ナッジ」ですね。うまく出来ています。

私がスタバでエスプレッソを買ったレシートにも、ちゃんと64852131という番号が付いていました。

■日本人が知らない日本の店を、実によく知っている
日本に旅行に行く台湾の若い人は「こんな店があったんだ!」というようなコアな日本の普通の店を、実によく知っています。日本では話題にもならず、私もまったく知らない店ばかりでしたが、食べログにはちゃんと掲載されている店です。ブログで話題になり、人気になるそうです。
これは実際に聞いてみないとわからないですね。
「SNS時代はインフルエンサーに働きかけて、バズ(=注目を集めて拡散させる状態)を起こせ」とよく言われますが、このような話を聞くと、意図的に起こすバズよりも、自然発生的に起こったネットでのバズの威力を改めて思い知らされます。

■”We are Taiwanese”
30年前にアジアのIBM社員たちとよく仕事をしていたのですが、この時に台湾から来た人は「私たちは中国人だ。『台湾人』という言葉はない」といっていました。当時はこの考え方が多数派だったようです。しかし現在では、「私たちは台湾人だ」という人がとても増えています。「二つの中国」問題もあり、歴史的にも複雑な事情が絡んでいる問題ですが、この30年間でアジアの状況が大きく変わったことを実感しました。

■親日的
書店には日本人の著書が実に多くありました。(私の本もありました)
また百貨店では日本の屋台イベントを行っていて、東京から来た日本人女性が中国語を話しながら、元気に焼きそばを焼いて売っていました。台北市内にも日本人が実に多く、店内でも普通に日本語の会話が聞こえました。
20年前まで仕事で台湾に来る機会が多かったのですが、その時よりも親日度は大きく進んでいました。

■日本よりも暑い
「日本の夏の暑さは、東南アジアを越えた」という声を良く聞きますが、実際に暑いのは台湾の方です。出張したのは9月下旬で台北の気温は30度くらいでしたが、実際には日本の30度よりも湿度が高く、肌に粘り着くような暑さです。台北の真夏は39度になることもありますが、この蒸し暑さは変わらないとのこと。出張で通訳をサポートして下さった方もよく東京や大阪に行かれますが、やはり台湾の方が暑いそうです。結論としては、東京や大阪が暑くなったとはいえ、東南アジアほど暑くないようです。

やはり現場のことは現場でしかわからない。当たり前のことを改めて実感しました。

しかし考えてみると、お客様もまったく同様ですね。
会社のオフィスにいても、お客さんのことはわかりません。
実際にお客様がいる現場で、学び続けることの大切さも、改めて実感しました。

 

 

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台湾・台東県で講演しました

拙著「そうだ、星を売ろう」は台湾版も出版されています。

このご縁で台東県知事にお招きをいただき、2018年9月20日に台東市内で講演致しました。

台湾のメディアでも紹介いただきました。→中央通訊社の記事 →指傳媒の記事

資料も繁体字中国語版に変えました。

台東県知事とのプレゼント交換もしました。

県知事の黄健庭(Justine Huang)さんは、この若さで県知事をなんと8年も務められ、3ヶ月後にご退任だそうです。

黄さんは阿智村のことを知り、実際に阿智村に行って星空に感動し、姉妹都市として提携し、その結果今回の講演が実現しました。

 

サイン会の後、残った参加者で集合写真です。皆さんおい笑顔ですね。JTBで阿智村の挑戦にご尽力された武田さんにも参加いただきました。

講演後、台北に戻って書店を回ってみたら、「そうだ、星を売ろう」繁体字版が面積みになっていました。ありがたいことに売れているようですね。

写真は、一緒に日本から行ったJTBの武田さん(一番左)、講演をサポートして下さった通訳の李淑芳 (Lee Shu Fang)さん(左から二番目)、イベント会社の張孟芸 (Lova Chang)さん(一番右)です。

今回講演が成功したのも、とても真面目で誠実な仕事をするLovaさん、プロフェッショナルな通訳の李さん、そして実際に阿智村の挑戦を熟知しておられる武田さんおかげです。感謝です!

 

 

 

 

戦うべきは、敵か?自分か?

スポーツの中には、敵を倒さないと勝てない競技があります。

格闘技はその最たるもの。ボクシングでは相手をKOするか、出来るだけヒットさせてポイントを稼ぐ必要があります。
このような場合、目の前の敵に勝つ必要があります。

一方で、スコアを競う競技もあります。
ゴルフは、最も少ない打数で上がった者が勝者です。
マラソンも、最短時間で42.195Kmを走り抜いた者が勝者です。
一見、スコアで競い合うライバルに目が向かいがちですが、実際に戦っているのは自分自身です。

ほとんどのビジネスは、後者のケースが多いのではないでしょうか?
特に現代では、お客様の課題はきめ細かくなっています。
そのお客様の課題に、どれだけ自分たちが最適な解決策を提供できるかが勝負です。

ビジネスこそ、勝つべきは敵ではなく、自分なのだと思います。

 

 

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形容詞を使わずに、マーケティング戦略を考えよう

私が企業様向けにご提供している「お客様が買う理由を作るワークショップ」では、自社の強みや商品コンセプト・自社の売りを考えていただきます。

その時に、こんな内容を挙げる方が少なくありません。

・業界ダントツの高品質のサービス
・業界随一の人材
・最高性能
・顧客満足度ナンバーワンの商品
・他社を圧倒する品揃え
・どこよりも親切丁寧な接客
・徹底した顧客主義

これらは、ほとんど意味がありません。
お客様にとって、まったく意味がないからです。

お客様の立場に立つと、これはすぐにわかります。
たとえばいま、あなたが引っ越し先のアパートを探しているとしましょう。
これらのキーワードで、不動産会社を探すことはないと思います。
具体的な物件(たとえば駅徒歩5分で、3LDK、築浅のマンション、家賃は〇万円以内)を持つ不動産会社を探すのではないでしょうか?

 

具体的なお客様の価値を明確にすべきなのです。

 

「結果にコミットするRIZAP」は、お客様の価値が実に明確です。

もしRIZAPが「最高のスタッフによる親切丁寧な指導で、あなたのダイエットをお手伝い」と言ってたら、あの成功はありません。

ちなみにライザップは今年7月から「リバウンド保険」を開始し、「リバウンド防止にもコミット」するそうです。これも形容詞を使わずに明確。しかも「結局、RIZAPはリバウンドするのでは」という指摘が多い中、それを逆手に取ってさらに高価な付加価値サービスに仕立てる手腕はさすがです。

 

形容詞を使わずに、お客様の価値を具体的に表現するようにしましょう。

 

 

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よい売上 vs. 悪い売上

お金には、色はついていません。
100円は100円。「よい100円」も「悪い100円」もありません。
しかし売上には、「よい売上」「悪い売上」があります。

【事例1】
最近私は、こんな経験をしました。

「ちゃんと海外状況も把握しよう」と考えて、某英字ニュース(Web版)を購読することにしました。
購読申込みはとても簡単。すぐに購読開始できました。
「さすが、よく出来ているなぁ」と思いました。

その後、ついつい億劫で読まない日が続きます。
「購読停止しよう」と考えました。
しかし停止方法がなかなかわかりません。

調べた末、「購読停止はここに電話」と書いているのを発見。
電話すると、いきなり英語の音声案内が流れたので、すぐ電話を切ってしまいました。
その後も調べたのですが、電話以外に方法がなさそうなので、再度電話。
外人オペレータが登場し、英語でやり取りの末、やっと解約できました。

その後、私の周囲でも「契約が面倒なので続けている」という人が意外と多いことがわかりました。

この英字ニュース会社は、確かに売上も多いのですが、こんなカラクリで顧客の離脱率を下げているのです。

【事例2】
期末になるとよく見かける風景です。

営業 「数字が厳しいんです!お願いです!期末に契約いただくと、半額にします!」
顧客 「仕方ないなぁ。付き合いもあるし。予算も少し余ってるし。買うか…」

確かにその場では売れますが、必ずしも必要がないのに買っている状況です。(最近はどの会社もコスト意識が高いので、こんな状況はだいぶ減りましたが)

事例1・2とも、悪い売上です。

 

さて、御社の売上はどちらが多いですしょうか?

■よい売上
お客様の課題を解決し、満足したお客様が繰り返し買う。
売上は継続的に成長

■悪い売上
お客様は不満。仕方なく買っている。(課題は何も解決していない)
ある日、突然破綻する

 

明日の朝活勉強会「永井塾」のテーマは、「顧客満足を、どのように把握するか?」

この状況をどのように解決していくか、考えていきます。

 

 

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QBハウスの値上げ。顧客は離れるか?残るか?

 

QBハウスが値上げを発表しました。2019年2月から、こうなります。

通常価格 1,080円→1,200円
シニア価格 1,000円→1,100円

理容業界で価格破壊を起こしたQBハウス。一見すると、その売りである「安さ」を手放す値上げのようにも見えます。実際のところ、どうなのでしょうか。そしてお客さんは離れるのでしょうか?残るのでしょうか?

 

SNSの反応を見てみると…。

「まぁ、仕方ないよね」
「値上げしても行きます」

という意見が意外と多い中…

「競合店にお客さんが流れるのでは?」

という意見もあります。

実は私もQBハウスを使っています。
理由は「安さ」ではなく、「速いから」。普通の散髪だと、カット・洗髪で1時間、待たされたりして1時間。下手すると半日潰れます。QBハウスなら隙間時間でカットできます。

そして価格の割にサービスレベルも高く、衛生面でも配慮しています。

 

実際に、QBハウスに来た人の満足度は高いのです。(以下は、「キュービーネットホールディングス株式会社 2018年6月期 決算説明会資料」より抜粋)

87点は「必ず来たい」(100pt)と「また来たい」(80pt)の間です。理美容・外食の平均は80ptということなので、QBハウスに来ているお客さんは、顧客ロイヤルティが高いことがわかります。

顧客ロイヤルティが高いお客さんは、価格を気にしなくなります。

見込客は、比較的価格を気にします。
新規顧客になると、価格をあまり気にしなくなります。
そしてリピーターや贔屓客は、価格よりも価値を重視するようになります。

 

QBハウスは、2018年6月期 決算説明会で、値上げした理由を次のように述べています。

■価格改定の目的
–人材投資
 カット未経験スタイリストの採用強化・育成投資の強化
 スタイリストの労働環境改善・待遇改善
–店舗投資
 より快適に過ごしていただくためのお店づくりへの投資

■価格改定に対する外部要因
–新規の国家資格取得者数の減少(理容師・美容師)
–労働需給の逼迫を背景とした人件費の上昇

単に「儲からないから値上げする」のではなく、「理容師・美容師の資格取得者が減る中で、人材と店舗投資を強化したい」という値上げの目的も明確です。

「他社にお客が流れる可能性もある」との指摘もあります。

しかし理美容業界では、QBハウスは国内552店舗を展開する最大手。理美容業界最大規模です。「たくさん作ればコストが下がる」という「規模の経済」と、「仕事の経験量が多いほどコストが下がる」という「経験曲線」の観点で考えると、理美容業界では最高のコストリーダーシップを持っています。

最高のコストリーダーシップを持つ最大手が、コストが理由で値上げせざるを得ないという状況です。規模に劣り、恐らくより高コストの他ライバルが低価格勝負を続けるのは、恐らく難しいのではないでしょうか。

フィリップ・コトラーは著書「コトラーのマーケティング・コンセプト」の中で、アマゾンのジェフ・ペゾスCEOの言葉を紹介しています。

「わが社よりも5%安く売るところが出てきても、何の心配もいらない。私が気にしているのは、わが社よりも優れた経験を提供する企業が現れることである」

「低価格」は、あくまで顧客満足の一要素に過ぎません。安さだけを武器にせず、常により高い顧客体験を追求し続けることが必要なのです。

 

以上のことから、QBハウスは値上げ後も、意外と客離れは少ないのではないかと私は考えています。

 

 

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部下に「no chart」。IBMを救ったルー・ガースナー

1984年から2013年まで、私はIBMに勤めていました。
この30年間で、IBMは倒産しかけた時がありました。
危機を救ったのが、1993年にRJRナビスコ会長からIBM CEOに就任したルー・ガースナーでした。

CEO就任直後、ある事業部長が、部下に作らせた分厚い資料を用意してチャートを使って事業説明をしようとすると、ガースナーはこういいました。

「no chart。自分の言葉で説明しなさい」

当時はガースナー就任直後。彼が一体どんな人なのか、IBM社員はみな期待半分・畏れ半分でした。
この会議の様子は社内メールで流れてきて、私も読みました。
「今までとはまったく違うタイプのトップが来た」というのが、私の第一印象でした。

ガースナーが来日したとき、日本IBM社員約2000名を集め、大きなホールでタウンミーティングをしました。彼のプレゼンは10分と短いもの。その後は1時間、質疑応答でした。一般的にこのようなタウンミーティングでは、事前に質問者を仕組むことが少なくありません。しかしガースナーはそれを禁じていました。誰でも質問できました。ガースナーは難しい質問にも自分の言葉で正面から誠実に答えていました。

そして実に頻繁に、全社員に直接メールを出し、自分の言葉で、語りかけてきました。

2002年にCEOを退任する時、彼はIBMでの経営変革を書き綴った著書「巨像も踊る」を上梓しました。この時、彼は全社員に「この本を社費で購入するのは一切禁止。読みたいのであれば、自費で買ってください」と伝えて、IBMを去りました。各部門が購入し、お客様などに配付することを予想し、「それはフェアではない」と考えたのでしょう。

ガースナーは、社員に一切忖度させず、常に現場との生の対話を求め、かつ誠実でした。

残念ながら私はガースナーと直接話す機会はありませんでしたが、遠く離れた日本にいる一社員の私にも、ガースナーの人柄が伝わってきました。

そして大きな会社でも、トップ次第で大きく変わることを実体験しました。

ガースナー在任の9年間、素晴らしいトップが率いた経営変革のまっただ中で、一社員として過ごしたのは、とても幸せでしたし、私の大きな財産になっています。

 

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やはり「値引きは麻薬」である。

ここは皇族もお泊まりになったという由緒あるホテルです。決して安くはありませんが、風情があって落ち着きもあり、サービスも行き届いているので、私は特別な日によく泊まっていました。お客さんもゆったりと過ごす大人が多くいました。

ある日、宿泊予約サイトで、このホテルが格安で泊まれるというキャンペーンをやっていました。

「あれ、このホテル。だいぶ変わったなぁ」

ホテルに行くと雰囲気が一変していました。若者中心で、東南アジアからのお客さんも多く、ホテル内が混雑しています。従業員も頑張ってサービスしていますが、かつてのように細かいサービスまで手が回らないようです。以前は多数派だった「大人のお客さん」も、肩身が狭そうです。

その後も数回行ってみました。確かに格安です。でも特別な日に泊まるホテルではなくなってしまいました。

このホテルは大幅値下げをした結果、賑わうようになりましたが、100年かけて築いてきた「少々高くても、特別な日にゆったり過ごしたい」というお客さんが離れてしまったのです。

こうして離れたお客さんは戻りません。そして客単価は下がってしまったようです。

 

値引きで集まるのは、安さ目当てのお客さんだけです。
値引きすると、お客さんが集まって、一時的に売れるようになります。
しかし同時に、価格以外の価値を認めて下さるお客さんは、静かに離れていくのです。

こうなると、元の価格に戻しても、お客さんは戻りません。

 

このことが顕著に出ているのが、大塚家具です。

大塚家具は、経営主導権争いが一段落した後、「富裕層向けに高価格帯を売る」戦略から、「ファミリー層に中価格帯をお手頃価格で売る」という戦略に大転換。

2015年4月には、大々的に「おわび」セールを行いました。この月は前年比70%増のお客さんが来ました。
さらに2015年11月には、「売り尽くしセール」を行いました。この月は対前年比30%増のお客さんが来ました。

しかし対前年比二桁増の月は、この2回だけ。他の月はほとんど対前年比マイナスです。
特に「おわびセール」1年後の2016年4月は、対前年比45%のマイナス
また「売り尽くしセール」1年後の2016年11月も、対前年比40%のマイナスでした。
(以上、大塚家具「月次情報」より)

経営主導権争いの時には100億円あったといわれるキャッシュは、あっという間に目減りして、今は経営危機に瀕しています。

 

値引きは一時的にお客さんが集まり、賑わいますが、徐々に会社の体力を失わせます。
やはり、「値引きは麻薬」なのです。

お客様にとって、価格はあくまで「買う理由」の一要素。価格以外の価値を高めることが大切なのです。

 

 

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3ヶ月でサービス売上1兆円!リカーリングビジネス化するアップル

アップルの今年第三四半期(4-6月)の業績が発表になりました。
売上高は、前年同期比17%増の532億6500万ドル(5兆9558億円)。
純利益は、前年同期比32%増の115億1900万ドル(1兆2880億円)。
途方もない数字ですね。

この数字の裏にはアップルで静かに進んでいることが隠されています。

直近5年間の数字を分析してみました。

四半期毎の売上はこのようになります。季節変動が大きいですね。(縦軸の単位は百万ドル、以下同様)

ここで「サービス」と「サービス以外」を分けてみました。
青がサービス売上、赤がサービス以外の売上です。
サービスが成長しているように見えますね。

ちなみにサービス売上とは、iTunesやiCloud等のデータ管理サービス、AppleCare、Apple Pay、ソフトウェアやアプリなどです。

そこでサービス売上だけを取り出したのが、下記です。

この5年間で2倍以上に成長。
急速に成長しています。
今年4-6月の売上は、95.5億ドル(約1兆円)です。

もう一つ注目すべきは、売上が安定していること。
サービス以外の売上(iPhone、Mac、iPad等のハード)は、景気の変動や消費者の購買意欲、新商品のウケなど、日々の営業努力で大きく左右されます。
一方でサービス売上は、製品を使っている限り、継続して計上され続けます。だから安定して売上を稼ぐことができます。

このようなビジネスを「リカーリングビジネス」といいます。
リカーリング(recurring)とは、「繰り返し発生する」という意味。
まさに売上が継続して生まれるのが、リカーリングビジネスです。

アップルの全体売上の中に占めるサービス売上の比率は、2013年第三四半期は11.3%でしたが、2018年第三四半期は17.9%になりました。

今、ソニーや東芝など、多くの企業が「リカーリングビジネス」を目指して、売上げ構成のシフトを図っています。これはアップルのサービス売上のように、安定して収益が稼げるようになるからなのです。

つまり「売って儲ける」よりも、「使ってもらって儲ける」方が、安定して稼げるようになる、ということです。

御社は、将来の売上げ構成をどのようにデザインしておられますか?

 

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値下げは最終兵器。使わないことに意味がある

大胆な値下げをよく目にするようになりました。たとえば、

・350円弁当を300円に値下げしたら、売上が3割アップした弁当屋
・ヒール1杯400円を100円に値下げしたら、集客力がアップしたボーリング場
・ドリンク類を2割値下げしたら、お客さんが増えたパブ

このような話を聞くたびに、他人事ながら「本当に大丈夫なのだろうか?」と心配になります。

お客様は「安さ」をいつの間にか当たり前に感じるようになります。
だから一時的に安さで集客アップしても、長くは続きません。
そこで値下げ前の値段に戻すと、お客様は一気に離れていきます。

値下げ勝負で勝てるのは、一番安い会社です。
一番安くするには、業界で最低コストを実現することが必要です。
これができるの「は業界で1社だけ。他の会社はすべて敗者になります。
しかしこの「コストを下げる」という当たり前の努力をせず、安易に値下げする会社が多いように感じます。

お客様が買う理由は、「安さ」だけではありません。
他にもいろいろな理由があります。

他のあらゆる手段を尽くし、価格以外の考え得る限りの価値を訴求した上で、値下げを考えるべきです。

それでも値下げする場合はどうするか?
方法はあります。商品の価格自体を下げるのではなく、ターゲットのお客様を絞り込んで、時間・場所・お客様の状況などを限定して、値引きすべきです。(このようにお客様の状況にあわせた価格付けを、適応型プライシングといいます)

値引きで売るなら、誰でもできます。
値引きしないで売るのが、ビジネスです。

まずは、値引きをしないで、価値を上げることを考える。
そして値引きするのであれば、お客様を絞り込み、いかに売上を増やすかというシナリオを徹底的に考え抜くべきなのです。

 

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ライバルの値下げ攻撃に、値上げで対抗したスミノフ

やや時代をさかのぼり、1960年代、米国での出来事です。

ウォッカ「スミノフ」を販売するヒューブライン社は絶好調。米国国内シェアは20年間トップでした。そんなある日、ライバルのシーグラム社がこんな発表をしました。

「新商品ウォルフシュミットは、あのスミノフと同等品質。しかも1ドル安いんです!」

早速スミノフの関係者が集まり、対策を協議しました。

「当社もスミノフを1ドル値下げして対抗しましょう」
「それだと売上が下がるだけです。価格据え置きで、広告と販促で攻勢です」
「それってお金がかかりますよね。ここは放置、ってことでどうですか?」

でてきた案は、どれも一長一短。

悩み抜いた末に出した対抗策は3つでした。

その1:逆に、スミノフの価格を1ドル値上げする
その2:ライバルのウォルフシュミットと同価格で、新商品「レルスカ」を投入
その3:ライバルのウォルフシュミットよりも1ドル安い「ポポフ」を投入

結果、1980年代を通じてスミノフは米国のシェア1位を維持。
さらにポポフはシェア2位を獲得しました。

これはNorton Paleyの”The Manager’s Guide to Competitive Marketing Strategies 3rd Edition”という本にあった事例です。

スミノフを値上げすることで、ブランドイメージを向上したことに加えて、売上・利益も拡大し、さらに新商品ラインアップも増えたのです。

 

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「顧客満足度調査」の現実

顧客満足度調査というと、お客様にこんな質問をして…

 サービス(あるいは商品)にご満足いただけましたか?
 □とてもよかった □よかった □まあまあ □よくない □とてもよくない

集まってきたアンケートを「とてもよかった=100点」…「とてもよくない=0点」で換算して集計し、点数を出すことが多いと思います。

さて、あるイベントでお客様の満足度が「90点」だったとします。

一見いい数字です。
でも、これは本当にいいのでしょうか?悪いのでしょうか?
またこの結果をもって、何をすればいいのでしょうか?
なかなかわからないですよね。

中には顧客満足度は高いのに、低迷する会社もあります。
「お客様のご満足は大切だ」と言いつつも、顧客満足度の調査結果に興味を持たないトップも、決して少なくありません。

こんな状況の中で考え出されたのが、NPS (ネット・プロモーター・スコア)という方法です。

NPSでは、次の2つの質問をします。

Q1:当社を友人や同僚に勧める可能性は、0〜10段階でどのくらいありますか?

  0 …まったく思わない
  ↓
  5 …どちらでもない
  ↓
  10 …非常にそう思う

Q2:その数字を選んだ理由をお教え下さい

この質問で、9と10を選んだのは「推奨者」、7と8を選んだのは「中立者」、6以下は「批判者」です。それぞれ次のように分けられます。

 ■推奨者(10/9)…再購入率が群を抜いて高い。他の客に推奨してくれる
 ■中立者 (8/7)…再購入率と推奨率は低い
 ■批判者(6以下)…否定的な口コミの源

その上で、以下の式でNPSというスコアを算出します。

 NPS =推奨者(10/9)の割合 − 批判者(6以下)の割合

なぜこのNPSが意味あるのでしょうか?
そのためには、顧客ロイヤルティ顧客生涯価値という考え方を理解する必要があります。

「お客様」にも種類があります。企業との関わり度合いに応じて、お客様は次のように変わっていきます。

 潜在客→見込客→新規顧客→リピーター→ご贔屓→ブランド信者

ブランド信者になると、顧客ロイヤルティが一番高くなり、その顧客が企業にもたらす価値である顧客生涯価値も一番高くなります。この顧客ロイヤルティを把握する一つの方法が、NPSなのです。

推奨者、中立者、批判者がわかれば、やるべきことは明確です。

 推奨者→増やす
 批判者→減らす

ここで役立つのが,二つ目の質問「その数字を選んだ理由」への答え。これが推奨者を増やし、批判者を減らすヒントになります。

しかし二つ目の質問への回答は未記入も多いものです。そこで批判者については、責任者がご本人と直接お話して、どのように不満を解消すればいいのかを話すことも必要になります。

推奨者が増えて、批判者が減れば、NPSも高くなります。
高いNPSは、企業にもメリットがあります。

 ・顧客離反率が下がり、既存顧客一人当たりの収益性が上がる
 ・口コミでよい評判が広がり、新規顧客が増えていく

逆にNPSがマイナスだと、企業は衰退していきます。

 ・顧客離反率が上がり、既存顧客一人当たりの売上も低下する
 ・口コミで「あそこはダメ」という悪評判が広がり、顧客はますます離れる

日本マクドナルドは、2015年から全店でこのNPSを把握しています。

マクドナルドは、KODOというスマホアプリでクーポン券を発行しています。この時、お客さんがNPSを入力するようにしています。このNPSは一貫して向上し続けています。(図は日本マクドナルド・2016年12月期通期決算発表資料から抜粋。2017年も向上し続けています)

拙著「売れる仕組みをいかに作るか トルネード式仮説検証」の執筆で、日本マクドナルドの下平篤雄副社長兼COOにお話しを伺った際、次のようにおっしゃっていました。

—(以下、引用)—

大切なのは店舗に「評価には一切使いません。お客様のコメントはよく見て、改善できるところはすぐ改善してください」と伝えたこと。

店舗もスコアは隠すことはしませんが、透明性を確保してオープンにしています。14万人のクルー全員がKODOを知っています。

店へのコメントはクルールームに貼り出して全員で見ていますし、お客様のコメントヘのご返事も、店内に貼っています。

お客様の印象そのものなので、必ずビジネスに結びつきます。

—(以上、引用)—

 

私も、最近の講演ではNPSを必ず把握するようにしています。

最近の講演や研修のご依頼理由を聞くと、「永井さんの講演を聞いた人から、お勧めがあった」と言われます。書評でも、友人や同僚・上司に勧められたという人が結構いらっしゃいます。推奨者の方々による口コミのおかげなのですね。

NPSは即効性はありませんが、長期的に取り組むことでアクションも明確になり成果に繋がっていきます。

活用していきたいものです。

 

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1本1080円のカレー専用スプーン

近所のデパートで、食器の展示販売会をやっていました。
ここで見つけたのが、一本1080円の「カレー賢人・サクー」というカレー専用スプーン。
前から欲しいと思っていたので即購入しました。

イマドキ、安いスプーンは100均でも買えますよね。
なぜこんなに高いのでしょうか。

実際にカレーを食べてみるとわかります。実に使いやすいのです。

このスプーンは左右非対称です。先端は斜めに緩いカーブを描き、カレーの具材をサクッと切るためにカーブの部分は2ミリほどナイフ状になっています。さらにこの部分は、皿に残ったご飯粒やカレーのルーもすくい取りやすくなっています。

いつもよりカレーを美味しく感じたのは、決して気のせいではないと思います。

このスプーンを生み出したのは、新潟県燕市にある食器メーカー・山崎金属工業に勤める若手の開発担当です。

「カレーの聖地」といわれる神田神保町に通い詰め、店でカレーを食べる様子を実際に観察したり、実際に話を聞きました。中にはマイスプーンを持ち込む人もいたそうです。

そこで気がついたのは、スプーンをナイフ代わりにして具材を切る人が多いこと。ここで得られた発見を元に開発したのが、このカレー専用スプーンだったのです。

新潟県燕市の食器メーカーは高い加工技術を持っています。だからカレー好きの要望に応えることができたのです。

このカレースプーンは2017年7月に発売すると、1080円にも関わらず3ヶ月で1万本売れる大ヒット商品になりました。

お客様が買いたくなるヒントは、常に現場にあります。現場でお客さんのことをつぶさに観察し、徹底的に考え抜くことが、お客さんを絞り込み、高い価値を生み出すことに繋がる、ということを、「カレー賢人」が改めて教えてくれました。

 

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朝活勉強会「永井塾」第17回「ブルーオーシャン戦略」を行いました

本日7月4日(水)、第17回朝活勉強会「永井塾」を行いました。

今回のテーマは「ブルーオーシャン戦略」
有り難いことに、わざわざ九州から参加の方もおられました。

ブルーオーシャン戦略は、既に一般用語になっている感があります。
しかしブルーオーシャン戦略は必ずしも一般的に理解されていません。
またブルーオーシャン戦略自体も進化していますし、誤解や批判もあります。

そこで今回はそれらについて30分でお話しし、30分の質疑応答を行いました。

次回の朝活勉強会「永井塾」は8月8日(水)。「ジョブ理論」というテーマで行います。
これは「イノベーションのジレンマ」で著名な経営学者クリステンセンが提唱しているイノベーションを起こすための方法論で、現在ベストセラーにもなっています。「(顧客が)片付けるべきジョブ=用事」を特定し、そのために自社の商品やサービスが「雇用」されるように解決策を作ろうという考え方です。

そこで次回はこのジョブ理論をテーマに考えていきます。

詳しくはメルマガでご案内していますので、参加希望の方はメルマガにご登録下さい。ご参加をお待ちしております。

 

 

 

分析麻痺症候群

10年ほど前に、前職でマーケティングマネージャーの仕事をしていた頃のこと。
当時の私は、社内の各事業部で策定したマーケティング戦略について、相談を受けていました。

その日も、ある事業部のマーケティング担当から、事業戦略の説明を受けました。
時間枠は30分。まず市場状況について15分。そしてその分析でもう15分話しています。
結局、数分オーバーで話を終えました。

私は質問しました。

「市場の状況と分析はよくわかりました。有り難うございました。ところで、あなたの戦略はどうなっているのでしょう?」

こう質問すると、話し終えたばかりのマーケティング担当がやや気色ばみ、(ちゃんと聞いていたんですか?)と言いたそうに、こう答えました。

「たったいま、お話しした通りですけど」

これは「分析麻痺症候群」と言われるものです。「市場のことは、完璧に理解しよう」と考えるあまり、膨大な時間を費やして情報を探しまくり、分析し、市場で何が起こっているかを把握しようとするのです。しかしそこでタイムオーバー。

本来必要なのは、「何をやるか?」です。
この人は「何をやるか?」を考えていないのです。
もし市場調査担当であれば、これは立派な仕事ですが、マーケティング戦略を策定する立場であれば、厳しい言い方になりますが、これでは何も仕事をしていないことになります。

お恥ずかしい話ですが、実はかく言う私も、マーケティングマネージャーの仕事を始めた頃は、この「分析麻痺症候群」に罹っていたことがあります。数週間かけて膨大なデータを入手し、分析するのですが、その先の「何をするか?」まで手も頭も回らないのです。

しかし本来の仕事は、分析ではありません。
本来の仕事は、戦略を立てて、実行し、成果を出すことです。
現代では、市場分析はすっ飛ばして、いきなり戦略を立てて、実行から学んでいくことが求められることすらあるのです。

分析し始めると、どんどんと深みに入るものです。
分析は分析で大切ですが、分析の泥沼には気をつけたいものです。

 

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長野都市経営研究所様で、講演しました

6月12日に、NPO法人長野都市経営研究所(NUPRI)様で、『「ディズニーを超える」阿智村の挑戦に学ぶ  ~地域の強みを発掘し「コト」を提供する~』と題して講演しました。

長野都市経営研究所様は、長野市を中心に将来のあるべき姿を研究し、その実現に向けて提言・実践活動をしていく団体です。長野の企業経営者を中心に、各種研究部会と特別委員会によって組織されていて積極的な活動を行っておられます。

講演には長野市内に150名もの方々にお集まりいただきました。有り難うございました。

参加された皆様のご感想です。

■言葉では表現できないくらい感動を感じました。

■自身の課題に一方踏み出す機会となりました。

■非常にわかりやすい内容だった。

■ありがとうございました。仕事をしていく中での参考になりました。仮説検証を9割の方がしていないと言うことが頭に残りました。ワクワクするお話でした。

■確かに阿智村だけではなく、一般企業にも当てはまることが多かった。

■元気の出る講演、素晴らしかったです。ヒント・宝が満載でした。

■日頃、仮説検証が不十分であることを改めて面識しました。仕事の進め方を見直してみたいと思います。

■とても勉強になりました。

■今日はありがとうございました。自分の考え方がもっと素晴らしくなりそうです。

■外部視点を交えながら、社内地域の中で強みを見つめ直す機会とを作ることに挑戦したい。

■具体的で分かりやすかった。スタッフの皆様大変ありがとうございました。

■チャンスを掴むことが必要と思った。

■大変わかりやすいソフトな話し方で、時間が短く感じました。まずは本を読みます。

■大切な事は、つながっているんだなと思いました。今までいろんなことに参加し、大切だとそれぞれに感じていたことが、線となってつながった感じ。とても分かりやすいお話で面白かったです。

■本日は講演会ありがとうございました。色々なヒントをいただけました。

■大変わかりやすい有益な情報がいっぱい詰まった内容でした。声がとても聞きやすい。講演手順も参考になりました。有り難うございました。

■とてもわかりやすい論理と、はっきりした口調、具体例と論理化が、説得力があった。

■自社の強みを考えるという点から、自社の場合は…と考えながらお話しをお聞きしていました。仮説を立て、事実をもとに検証する。そしてそれを続けるということを、強く意識していきたいと思います。本日はありがとうございました。

■非常に勉強になりました。

■大変参考になりました。教育を売ることはとても難しいと感じておりましたが、学校の強みを理解し、組織を動かしてみたいと思いました。

■今の自身の現状と重なる話が多く、早速明日から実践していきたいと思いました。

■とてもわかりやすいご講演でした。

■マーケティング、仮説検証に関し、非常に勉強になりました。ありがとうございました。

■テンポがよく、わかりやすく、自分に当てはめて考えやすい話でした。早速実践していきます。ありがとうございました

■マーケティング基本的な考え方が学べました。ありがとうございました。

■非常にわかりやすい(=理解しやすい)ご講演でした。ありがとうございました。

■具体的な事例を織り込みいただき、話に実感がありました。意識は人が見えない。行動することが肝要と言うことに確信が持てました。

■考える→行動する→検証。失敗(挑戦)への概念を面白く感じました。

■学びが深くなりました。具体的な行動計画を立てられます。

■実例に基づき説得力があった。話がわかりやすく、組み立てもよく、引き込まれた。

■とても貴重な話をありがとうございました。仮説検証したいと思います。失敗をすることを恐れないで、挑戦したいと思います。

■自社でも抱える問題にメスを入れるヒントをいただけた。すべて上司でも部下でもなく自分に責任があることがわかる。問題起こして、ぶれないビジョンを確立していることが大切である。徹底して考えること。有り難うございました。

■「失敗を恐れず」という言葉をよく聞きますが、最初から成功することがなく、小さな失敗を繰り返して、その道へ進んでいくのだと感じました。貴重なお話、有り難うございました。継続は力なりですね。

■仮説検証のスパイラル、継続できるように社員とともに取り組んでいきます。本日はありがとうございました。

■非常に勉強になりました。自社の中に取り入れたいと思いました。

■「ビジョン」が大切。「人」が大切。「失敗」が大切。勉強になりました

■非常にわかりやすかった。

■とても参考になりました。

■楽しかったです。

■分かりやすかった。

■講演会のタイトル通り、阿智村が取り組んできたことがよくわかりました。学びの大切さ、実行結果、検証、新しい仮説を積み上げること。公民館事業にも取り入れてみたいと思います。

■初めて聴講しました。自社、社外でも仮説検証は耳にする機会が多い中、実際の事、やったこと、考えたことを知ることができてユニークで面白かったです。

■マジ、阿智村に行きたくなりました。商いはやっぱり「人」と実感した。

■阿智村だけの話ではなく、後半は様々な事例を交え(例:ルンバ)、わかりやすくかつ大変貴重なご講演をいただきました。また機会があればぜひ永井先生のお話をお聞きしたいです。

■「ディズニーを超えるってどういうこと?」という興味本位での参加でした。経済・経営といった面だと自分ではわからない話かも…と思いましたが、自分の仕事である福祉サービスの取り組みとしても、とても理解できる内容でした。

■元気が出ました。応用できると良いが、できることから始めています。

■現在、資産ビジネスの入り口にいます。なかなかうまくいかない店も多いのですが、「失敗は学び」と言う言葉で力をいただきましたので、モチベーション3.0で前へ進みます。

■自分が今やっている仕事にも活かしていこうと思える内容でしたので、ぜひ目標を立てて行動し、楽しみながらやっていこうと思いました。

■阿智村へ行きたくなりました。

■長野でワークショップをやりたい。

■タイトルから想像できないようなマーケティングの話だった。いい意味で裏切られた。聞いてるだけで話ではなく、自分に活かせることを考えて聞くことができた。

■強みと顧客への価値を考える必要性を改めて感じた。

■地域活性化に向けて検討していきたい。これからNPO法人を立ち上げるために役立った。

■阿智村の挑戦の話から、自分の会社に当てはめたらどうなるか考えていくプロセスが、大変参考になりました。強みを見つけることがいかに大切か。それをどう具体的に活かしていくか。

■わかりやすい話の内容だった。継続してことの大切さは改めて確認。地域に危機感が少なく、もう一度、今の日常を当たり前に思わず、見直していきたい

 

講演後は、長野都市経営研究所の皆様との懇親会もありました。

このようなご縁、本当に有り難いですね。

 

 

全然売れないお土産品。価格を変えたら即完売

米国にあるインディアン・ジュエリーの土産店でのお話しです。
この土産店では、インディアンのアクセサリーであるターコイズ(トルコ石)を売っていました。

来店客は多かったのですが、ターコイズは値段の割に高品質にも関わらず売れませんでした。
陳列を変えたり、店員に勧めさせたりしても効果なし。
頭に来た店主は(損していいから、全品処分しよう)と考え、「全部価格を1/2にして!」という殴り書きを売り場主任に残し、買い付けに出張。数日後、店に戻ると商品は売り切れていました。

しかし確認してみたら、売上がものすごく多いのです。
実は主任はメモの殴り書きを「1/2」でなく「2」と読み違え、倍の価格で売っていたのです。

これは社会心理学者ロバート・チャルディーニが、著書「影響力の武器」で紹介している逸話です。
何が起こったのでしょうか?

来店する観光客はみな裕福です。でもターコイズの知識はほとんどありません。よく知らないターコイズを買う場合は、「高い宝石は、高い品質」「安い宝石は、低い品質」という常識に基づいて考え、「これは安いから買うのを止めよう」と判断していたのです。

そして価格を2倍にした途端、「このターコイズは高品質なのだろう」と判断するようになり、売り切れたのです。

私たち日本人は、これまで「良い物を安く提供しよう」と考え、あまり価格戦略のことは考えてきませんでした。
しかし価格戦略はビジネス戦略そのもの。
行動経済学など、価格戦略で活用できる考え方も出てきています。

あらためて価格戦略について理解していくことが必要なのです。

 

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ウォークマンは、原価割れで売っていた!?

今月の朝活勉強会「永井塾」で、こんなご質問がありました。

「永井さんがお話しした、『これまで他社が300万円で提供していたサービスを、ムダを省いて5万円で提供するようにした』という事例がとても面白いなと思いました。でも、なんで3万円とか10万円でなく、5万円なのですか?」

ご指摘の通り、新商品や新サービスで悩むのは、価格ですよね。

ここで大切なのは、「値ごろ感」です。

ソニーが1979年に発売したウォークマンは定価32,000円でした。
実は原価は48,000円。最初は売れば売るほど赤字だったのです。

ではなぜ赤字なのに32,000円にしたのでしょうか?
この価格を決断したソニーの盛田昭夫さんの言葉が、「ソニー 盛田昭夫」(森健二著で紹介されています。

盛田は価格設定のツボについて語りはじめた。

「こういう全く新しい商品、見本も参考にするモノもない、こういう商品には〝値頃感〟というのが特に大切だ。このモノだったら、いくらなら売れるのか。モノには値頃感がある。ついでに言えば、どんないいモノでも『いいけど高い』、これは買わないよ。『高いけど、さすがだな』というのは買ってくれる。このニュアンスは、月とスッポンだぞ。値付けはこの呼吸が勝負なんだ」

結果、ウォークマンは1億台以上売れて、時代を大きく変えました。
大量生産により原価も大きく下がり、ソニーに莫大な利益をもたらしました。

当時のソニーは、このように価格を戦略的に考えていたのです。

『いいけど高い』
『高いけど、さすがだな』

似ているようで、この差は実に大きいのです。
これをわけるのが「値ごろ感」。

「コスト」と「価格」は混同されがちですが、全く違います。

「コスト」は「事実」。企業がコスト削減努力した結果です。
「価格」は「戦略」。考え方次第でいかようにも変えられます。

高く売るのも戦略ですし、コスト割れで売るのも戦略です。
そして価格戦略次第で、売れるのか、そして儲かるのかが決まります。

 

御社の商品には、「値ごろ感」があるでしょうか?

 

 

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嶋口・内田研究会で講演をしました

昨日5月22日の夜、嶋口・内田研究会で講演をしました。

六本木にあるマーケティング学会のオフィスに60名のビジネスパーソンの皆様が集まりました。
とても光栄なことに、尊敬するマーケティングの大家である嶋口充輝先生、内田和成先生も同席されました。

皆様のご感想です。実際に現場で仕事に取り組まれている方々のお悩み、大きいですね。

■商品企画のコンサルティングをしていますが、チームウェアの中で壁にぶち当たることもあり、その壁も必要なことなのだと改めて実感することができました。方法論であることはもちろんですが、心のケアになりました。すごい!またお話伺いたいです。

■どうもありがとうございました。日ごろから「あるべき姿」について考える機会は多いのですが、「仮説を持っているか」と言う点が私自身に投げかけられたように感じました。時折失敗が怖くなることがありますが、チャレンジしてみようと思います。子供たちに伝えるべき重要な要素だと感じました。

■ジャパネットさんの具体的なお話を聞けてよかったです。仮説とは難しいものと思っていましたが、「暑い日、チラシで売れる→暑い日にチラシを撒けないか」のようなことから深掘りしていけば良いと知ったことで、自分の中で仮説検証のハードルが一気に下がりました。

■様々な事例を交えながら具体的でわかりやすい、しかもテンポも良いお話をありがとうございました。書籍も購入させていただき、続きを学ばせていただきます。貴重なお話をありがとうございました。

■やる気が出ました。失敗を楽しみたいと思います。

■スピードを持って仮説検証していこうと思いました。

■失敗の蓄積、参考になりました。恥じる事はないですね。

■今よりもっと速く、もっと多く挑戦しようと言う気にさせられよかった。

■実手を交えたお話で、とてもわかりやすく、楽しく聞かせていただきました。

■納得した。

■やりたいことをすぐやるという習慣をつけることの大事さを再確認した。

■仮説検証の必要性、具体的な取り組み方法について、具体的なイメージを持つことができた。明日から早速自分のチームで実践してみようと思う。

■テンポが素晴らしい。ストーリーを立ててワクワクさせられた。事例も適度に盛り込まれ、ストーリーとマッチしていた。

■大変勉強になりました。ありがとうございます。何をやる際にもリスクを最初に考えてしまいますが、仮説を持ちながらある程度リスク(失敗)をとって進み出す方が良いには良いのではないかと感じました。またマツダの失敗大賞は取り入れても良いなと思いました。

■大変参考になりました。

■仮説ではないものを仮説と呼んでいた。仮説を立てることを学ばなければならない。

■日々の業務に役立つような内容が多かったです。

■とても勉強になり、仮説と実行の有用性を再確認できました。

■「売れる仕組みをどう作るか」の本を読んでいたので、期待が大きかったです。本の内容にプラスαの話を聞けてよかったです。

■実行したいと思います。

■面白いお話ありがとうございました。 参考になりました。

■仮説検証大切さ、失敗の再定義について、事例を交えてご説明いただきましたのでイメージしやすかったです。不安が先立ってしまいますがまずやってみようと思います。

■ずっと営業やってる中であまり決まった考え方に基づいて実行していなかったことに気づきました。ある部分は仮説を立て、ある部分は思いつきなど、行動を紐解くとバラバラとありそうです。基本的な姿勢としてやってみようと思いました。

■このアンケートもご自身の検証になると思いますが…。個々のエピソードは楽しいが「トルネード式仮説検証」の素晴らしさを伝えるには寄り道が多いような気がしました。(聞いてる側の能力不足もありますが)先に本体を説明してから、事例紹介するが持ってわかりやすいのでは?

■トルネード式仮説検証とは?継続的な活動が不可欠と認識しました。仮設抽出のロジックをもう少し具体的に伺いたかった。本を読み込んでみます。

■「リスクがわかれば、対策できる」と言う話が印象に残りました。この言葉が頭にあると挑戦しやすいと感じました。

■スピード。やはりスピードが基本と再認識。

■「どうしても自分だけが違う」「私の会社は特別だから簡単にいかない」と思いがちで、既にできることはやっているような気がしていたが、永井先生に例示されてみると何もできてないことを思い知らされた。明日から失敗を恐れず小さい行動にうつそうと思いました。

■若干既視感あり。内田先生の仮説思考など。

■テストマーケティング名目という新しい取り組みを実施していましたが、仕事の姿について方向性が間違ってなかったという事の再確認ができてよかったです。「失敗は成功の母」という言葉は、なかなかよい言葉だなと思いました。

■大変参考になりました!継続して取り組む。心の折れなさも必要かと感じました。

 

このような機会をいただき感謝です。

上司に承認をもらうのは、昼食後がオススメ

組織で仕事をしていると、上司の承認が必要なときがありますよね。社長でも、お客さんや取引先の承認がないと進まない場合もあります。

こんな時、不思議と昼食前に承認のお願いをすると、却下されることが多いもの。
逆に昼食後だとOKされることが多いのです。

これを実験で試した人がいます。行動経済学者でノーベル賞も受賞したダニエル・カーネマンが著書「ファスト アンド スロー」でこんな実験を紹介しています。

イスラエルで、8人の仮釈放判定人にある実験をしました。この8人は一日中、仮釈放申請書類の審査をしています。判定人たちには実験していることを告げずにデータを取りました。

平均審査時間は6分。仮釈放申請は「却下」が前提で、通常は許可されるのは35%。判定人には朝昼午後と三回の食事休憩があり、次々と書類がやってきます。(部下が持ち込む案件を一日中レビューしている多忙なマネージャーの仕事に、どこか似ている感じもします)

許可率の推移を見ると、各休憩直後が最も高く65%。そして次の休憩までの2時間で許可率は一貫して下がり続け、休憩直前はゼロ近くになりました。

『疲れて空腹になった判定人は、「申請を却下する」という初期設定に回帰しがちである』というのが実験チームの結論でした。

カーネマンは、『人間の脳には、直感で瞬時に判断する「システム1」と、論理思考で時間をかけて判断する「システム2」がある。システム2を維持するには、強い意志と集中力が必要。そしてシステム2はすぐに消耗してしまう』と述べています。

 

以前、あるコミュニティ運営チームにいた時、運営メンバーの女性で、打合せの際には必ずおにぎりやお菓子を人数分持って来る人がいました。この人がいるといつも打合せはスムーズに進みました。実はこの方のご主人は経営者。ご自分の実体験で、この仕組みを知っておられたのですね。

 

ということで、何が何でも重要案件を上司に承認してもらいたい時は、昼食後にするのがオススメです。

一つだけ注意点。このネタを上司にばらしてはいけません。ほとんどのマネージャーは「他の人はそうかもしれないが、私は空腹でも冷静に判断している」と自信を持っています。これは行動経済学で「自信過剰バイアス」といいます。ですので、逆に怒られて、却下されるかもしれません。(笑)

あなたが論理思考を必要とする仕事に集中する際にも、休憩充分な状態で臨むのがオススメですよ。

 

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マーケティング共創研究会で講演しました

昨日2018年5月17日、マーケティング共創協会様主催の「マーケティング創造研究会」で、『お客様が買う理由を、いかに作るか? 「ニーズ対応」から、「ニーズサキドリ」への変革』というテーマで講演会を行いました。

企業の実務ご担当の方々が50名参加されました。

皆様からのご感想です。

■マーケティング=顧客視点っていうことにとらわれていて、自社の強みを疎かにしていました。「新規商品=会社的に初めてやること」と思っていました。自社のことに目を向けていなかったのでこれからやりたいと思います。

■ニーズのサキドリ、参考に考えたいと思います。

■イメージしながら聴くことができたので、分かりやすかった。

■話がわかりやすく、基本的なことを奥行き深く語られていたので、理解を深めることができました。

■目からウロコの内容です。非常にシンプルに頭の中に入ってくる不思議な感覚です。

■事例があって分かりやすかったです。

■まさに今直面している問題にフィットしていたのでと、とても参考になった。

■具体的に成功例を出していただけて、わかりやすく、とても参考になる情報が散りばめられていました。よかったです。

■コーラの本は知ってましたか、とても良かったです。感動しました。阿智村、行きたいです。

■自分の会社、売り場に置き換えて話を聞くことができました。例えの話を聞きながらだったので時間もあっという間でした。阿智村に行きたくなりました。学んだことを実行していきたいと思います。

■事例を元にお話しいただけたのでとてもわかりやすかったです。

■自社の強みを起点として考えていくという考え方が、非常に参考になりました。ありがとうございました。

■大好きな本の著者のお話を聞けるとのことで楽しみにしていました。今日から仮説をしっかり立てて取り組みたいと思います。

■「失敗=学びという共有財産」という話がありましたが、小学校の時に担任の先生が「失敗をみんなの宝物」といつも言っていたことを思い出しました。 あの先生のおかげで、今でも失敗を恐れていない気がします。

■とても参考になった 社員にもぜひ聴いてもらいたい。

■やりたいことがやれるようにしたいです。

■非常に内容がわかりやすく引き込まれました。強み、ビジョン、仮説検証…わかってるつもりではあるけれども、ほんとにわかってるのか逆に不安になりました。あらためて見つめ直したいと思いました。

■仮説検証の部分、とても興味深く聞かせていただきました。

■ぶれないビジョンと強みを見いだすことが大切だがそれが難しいことに気づかされた。

■書籍が非常にわかりやすく、期待して参加しました。私はマーケティングに関わる仕事ですが、全く知識のない部署と仕事をする際の困難を解決するヒントが多く、ためになりました。

■ぜひ全社教育として、本日のセミナーをお願いしたいと感じた。

■「強みをまず考えていること」「小さな失敗を積み重ねる」。「こんな仮説検証はダメ」だとおっしゃった内容が、まさに当てはまると思ってしまいました。直したいと思います

■「強み」の大切さと、事業も商品もベースを作ることが今後につながることを、改めて実感しました。

■お客様のニーズをいかに探るか?仮説がお客様のニーズを満たすきっかけになること。大変勉強になりました。

■日ではあげてわかりやすい講義でした。また次回参加したいと思います。

■話し方、テンポ、非常に集中して聴講することができました。

■日々仕事をしていて、自分自身で忘れてしまっている意識を再認識し、気づくことができました。仮説→実行→検証→対応のサイクルの大切さを日々の仕事でも活かしていきたいと思います。その中で「強み」を理解し発揮していきたいと再度考えることができました。

 

最近、マーケティングの価値づくりのためには、「あるべき姿」を持った上で、仮説検証を愚直に繰り返すことが不可欠だと実感しています。引き続き講演や本などでお伝えしていきたいと思いました。

ご参加された皆様に感謝です。

 

 

 

ITmedia Executiveで出版記念講演を行いました

昨日2018年5月15日の夜、ITmedia本社で、「売れる仕組みをどう作るか?トルネード式仮説検証」の出版記念講演会を行いました。

企業の管理職の方々を中心に、多くの皆様にご参加をいただきました。
仮説検証は、やっているつもりでも、意外と回っていないことも多いのです。その勘所を、様々な事例でお話ししました。

皆様のご感想です。アンケートのスコアもあり得ないくらいよくて、ほぼ満点。私自身、驚きました。皆様、お悩みなのですね。

■明確な手法でわかりやすく実戦的だった。

■どうしても考えるフェーズに時間をかけたりかけがちなので、一石投じていただけました。

■阿智村の実例含め身近な案件を聞くことにより大変参考になった。自分自身のモチベーションアップにつながる講演であった。

■非常にわかりやすく身近な事例を含めて説得力のあるお話でした。永井さんの魅力に引き込まれました。

■本を購入させていただいて復習します。

■非常に納得の内容であった。

■テンポよくシンプルな内容も、多くのパワポで多方面からカバーされ、グイグイ引き込まれました。自分の仕事で本当の仮説にあたるものを立てているのか反省させられました。

■検証の大切さを再認識しました。

■スピード感を持って、失敗を恐れず、仮説検証をトルネードで検証することが大事!チーム作りの最中なので、非常に参考になりました。

■事例が豊富でわかりやすかったです。

■大変参考になった。

■大変興味深く聞かせていただきました。

■具体的な事例が面白かった。

■本を買って若手とシェアしていきます。

■新しい事業開発を行う上でも有効な手段だと思いました。

■さっそく学んだことを実践していきます。

■見やすいスライドと流れるようなトークでわかりやすい説明でした。知っていた内容もあったが、プラスの内容知ることができました。

■企業内の具体的な事例、企業内でのやり方などを参考になりました。

■非常にわかりやすかった。

■非常に面白かった。ありがとうございました。

 

ご多忙の中、多くの方々に参加いただきまして有り難うございました!

「婚約指輪は給料3ヶ月分」は価格戦略だった

「世の中にはなかった新商品を発売します。お客さんの引き合いも多いのですが…、値付けをどうしようか、悩んでいます」

こんなことで悩む方は少なくありません。

最初の値付けはとても大切です。
つい「お客さんに聞いてみようか」と思いがちですが、これはダメ。

 

参考になるお話しがあります。

黒真珠といえば、高級ジュエリーです。しかし最初からそうではなかったのです。

数十年前にある宝石商が買ったタヒチの珊瑚島で、黒真珠が採れました。宝石商は「これは売れるかもしれない」と考えましたが、当時真珠と言えば日本産の美しい白真珠が常識。「黒い真珠?色も形もまるで鉄砲の弾みたいだ」と言われていました。ガラクタ扱いだったのです。

品質改良に努めた末、ニューヨークにいる旧友の宝石商に相談しました。彼のアドバイスで、店頭のショーウィンドウに並べて、同時に豪華グラビア雑誌に全面広告で、黒真珠のネックレスがダイヤモンドとルビーのブローチと一緒に光り輝いている写真を出しました。

すると、ニューヨークのセレブたちが黒真珠を付けるようになったのです。「黒真珠は高級ジュエリー」と認知され、世界に広がりました。

 

世の中にまだ認知されていない新商品の価格が高いのか安いのか、お客様は判断できません。

こんな時に「いくらだったら買いますか?」とお客様に聞くのは、愚の骨頂。必要なのは私たちが主導権を持ち、価格の基準を決めることです。

 

ちなみにこの基準のことを、行動経済学では「アンカリング」とも呼びます。アンカーとは船の錨のことです。大きな船がアンカーでつなぎ止められるように、私たちの心の中にも基準が作られてしまう現象が、アンカリングです。価格戦略を考える上で、アンカリングを理解することはとても大切です。

 

身近な例でもう一つ。

「婚約指輪は月給の三ヶ月分が目安」といわれます。実はこれ、冠婚葬祭の常識ではありません。高級宝石を扱うデビアスが、マーケティングプロモーションで作ったメッセージです。

婚約指輪の客観的な価格は、そもそも存在していません。そこでデビアスが、基準を作ったのです。新婚カップルにとって「給料3ヶ月分」が婚約指輪の価格の基準になりました。価格戦略とプロモーション戦略を組み合わせて、大きな成果を挙げた事例です。

ちなみにこのプロモーションが行われたのは1970年代から1980年代後半。でもいまの若い人も知っています。最初に価格の基準が出来ると、それはなかなか変わらない、ということですね。最初の価格はとても大事なのです。

郷ひろみが1987年に二谷友里恵と結婚した際に報道陣から婚約指輪の価格を聞かれ、「給料の3ヶ月分くらいです」と答えたのも、これが常識になる上で大きく影響しました。

 

商売が儲かるかどうかは、価格戦略次第。これまでになかった新商品の価格を決める時は、私たちが主導権を持って価格の基準を作っていきたいものです。

 

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朝活勉強会「永井塾」第15回『あらためて価格について考えよう』を行いました

本日5月9日(水)、第15回朝活勉強会「永井塾」を行いました。

今回のテーマは『あらためて価格について考えよう』。行動経済学の考えを取り入れながら、知っているようで意外と知られていない価格のナゾについて議論しました。

皆様のご感想です。

■アンカリングという言葉は初めて聞いた気がします。説明を聞き、価格戦略におけるアンカリングの重要性を理解できて良かったと思います。

■アンカリングを意識しながら価格を見つけたいと思います。

■アンカリングと言うキーワードを通して、シンプルに価格設定について考えることができました。化粧品のファンケルがアジア圏で高級ブランドイメージを作って売っていると言う話を聞いたことがあり、思い出しました。ブランドイメージに関するマーケティングをより深く知りたいと思いました。

■講義内容にポイントがまとめられていてとてもわかりやすかったです。

■とても参考になるお話をありがとうございました。より高い価値をお客様に感じていただくための付加価値を考えていきたいと思います。

■テーマに関するお話だけではなく、質問を通じて一人ひとりの課題解決のためにしっかりお答えいただけることがありがたいです。また他の方の質問の中にも、自分にとっての気づきのヒントがあり、参加してよかったです。

■価格設定は正解のない世界だということがよくわかりました。

■現在新サービスを企画中でこれから価格を決めていく予定です。アンカリングの議論が参考になりました。また参加させていただきます。

■何週間か前に、行動経済学に関する番組を見たばかりだったので、面白かったです。

■アンカリングの考え方は非常に納得でした。航空業界もLCC 対 フルサービスでお客様が感じていらっしゃる価値観が違い、サービスに対する期待度も変わると言う事ですね。

■競合他社、通販等と価格競争中ですが、付加価値をつけるということがどういうことなのか、探しておりました。今日はヒントをいただきました。自分たちの営業力を養う事は継続、各々がどのような営業展開していくかの面談も継続、次は付加価値をつけるための何かを考えます。

■ソニーの盛田さんがいらっしゃった時に、コスト割れでウォークマンを販売した話をお聞きし、凄いと思いました。価格決定にはお客さんの感覚を把握する力と、長いスパンで物事を考えていく力が重要なのだと感じました。

■価格がテーマなので楽しみでしたし、改めて営業としての責任を果たすに当たって気をつけなければならないと気持ちを新たにしました。当社では価格戦略は未だに浸透しておらず、説明する立場として他者を腹落ちさせるには良い材料を出ました。 この頃、あらためて自分の築いた人脈がいわば良い土壌となって、実りをもたらしてくれるようになってきました。楽しくかつ利益率の出るお仕事が、しかも残業せずにできています。自分の個性と戦略を両輪として今後もやっていきたいと思いました。

 

皆様、ご参加いただき有り難うございました。

 

次回の朝活勉強会「永井塾」は6月6日(水)。「戦略の基本、競争戦略について学ぼう」というテーマで行います。

詳しくはメルマガでご案内していますので、参加希望の方はメルマガにご登録下さい。ご参加をお待ちしております。

 

 

 

グリズリー熊に出会った、二人の登山者の話

ある登山者二人が山を登っていたら、熊に出くわしました。

相手は凶暴なグリズリー熊。獲物の二人を見つけると、徐々に速度を上げて、こちらに向かってきました。
一人はすぐにリュックを降ろし、ハイキングシューズを脱いで、ランニングシューズに履き替えました。
それを見て、もう一人が言いました。

「何しているの?熊はキミよりずっと速いよ」

すると彼は靴を履き替える手を止めずに、答えました。

「熊よりも速く走る必要はないよ。キミより速く走れればいいんだからさ」

これは、MITのジョン・D・C・リトル教授が1984年に論文で紹介した逸話です。

 

このちょっとブラックな逸話は、競争について大切なことを教えてくれます。

競争に勝つか負けるかは、ほんの半歩の差で決まります。

ちょうど登山靴のままそこから駆け出すように、とりあえずその場で必死に頑張るのも、一つの方法です。
しかしリュックを降ろしランニングシューズに履き替えたように、ちょっと知恵を出し、相手に半歩先んずれば、消耗戦を避けて、競争に勝てるのです。

どうすれば相手に半歩先んずることができるか?
常に考えたいものです。

 

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売上が増える値下げと、売上が減る値下げ

「なかなか売れない…。値下げしよう!」

会社でよく見かける光景です。でもちょっと待って下さい。本当にその値下げで売上が伸びるのでしょうか?

たしかに販売の現場では、

値下げする
→お得感をアピール
→買ってくれる
→万々歳

となりますよね。でもマーケティングの視点では、もう少し考える必要があります。値下げには2種類あるのです。

「売上が増える値下げ」では、値下げにより、買うお客さんが増えます。売れる商品数も増えて、売上も増えます。(市場全体で見ると、値下げしたことで需要が増えていることになります)

「売上が減る値下げ」は、値下げしても買うお客さんが増えません。「え?そんなことあるの?」と思うかもしれませんが、これが意外と多いのです。たとえばタイヤメーカーがタイヤを自動車メーカーに売る場合、いくらタイヤを値下げしても、自動車の売れる数にあまり影響がありませんから、タイヤが売れる数も変わりません。こうなると、値下げしただけ売上が減ることになります。(市場全体で見ると、値下げしても需要はまったく増えていません)

今売っている商品が、どちらなのかを考えることが必要です。

 

ただし、前者の「売上が増える値下げ」でも、ライバルと値下げ合戦が始まれば消費者はライバルも選ぶようになるので、一気に収益性が下がります。

たった1%値下げしただけで、営業利益が8%下がります。これは簡単な計算でわかります。
売値が1000円で、利益が120円だったとします。
ここで1%値下げして990円で売ると、利益は110円に減ります。
1%の値下げで、利益は120円から110円と、8%も減るわけです。怖いですよね。

お客様が買う時は、価格はあくまで一つの要素でしかありません。
「高いけど、どうしても欲しい」と思ったら、お客様は財布を開きます。

安易な値下げは行わず、いかに価格以外の価値をアピールするかが大切なのです。

 

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行列が絶えないパン屋と、行列がないパン屋

近所に、行列が絶えないパン屋さんがあります。

普通のパン屋さんは、コッペパン、フランスパン、あんパン、コロッケパン、カレーパンなど…、様々な種類のパンを揃えて売っていますが、ここは1種類の食パンだけ。通常の食パンサイズは432円、その倍のサイズは864円。この2種類のみです。

11時の開店前には毎日十数名の奥様方が行列しています。夕方まで営業していて、常に食パンを焼いているのですが、予約しないとまず買えません。毎日完売です。

先日テレビを見ていたら、この店が『奇跡の「生」食パン』として紹介されていてビックリしました。

実際に私も買いました。『奇跡の「生」食パン』というだけあって、焼かずに生で食べると、これがまたもの凄く美味しいのです。さらに翌日や翌々日になると。さらに熟成して美味しく生で食べることができます。

この店は、最高に美味しい単品の食パンで、味にうるさい奥様たちをトリコにしているのです。

 

実はこの近くに老舗のパン屋チェーン店があります。

先日通りがかると、同じコンセプトの生食パンが、まったく同じ値段で売られていました。「マイスターが心を込めて焼き上げた」とのこと。ただ店頭で平積み状態のまま。並んでいる人はいませんでした。

実際に買っていないので、もしかしたら美味しいのかもしれません。ただ売れないのは、「単なるコンセプトの真似」と思われている可能性もあります。これでは、味にうるさい奥様たちは引きつけられないかもしれませんね。

 

売れている商品を見て「これは売れる!」と考え、形やコンセプトだけを真似しても、本当の強みまではなかなか真似できません。仮にかなりの程度真似ができても、先行ライバルが成功しているほど、二番煎じと思われてしまう。

私たちも気をつけたいですね。

 

 

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出版記念講演会を行いました

4月19日、幻冬舎で「売れる仕組みをどう作るか トルネード式仮説検証」の出版記念講演会を行いました。

岡山や安曇野など、遠方からわざわざ参加して下さった方々もおられました。

有り難い限りです。

皆様のご感想です。

■本の内容をより深く理解することができました。報告書をまとめる際に本を参考にし提案していきたいと思います。

■仮説検証の重要性がよくわかりました。何度も出てきたパッションがカギであると思います。パッションの実現のための方法なのだと思いました。

■冒頭の環境分析や質疑応答が大変勉強になった。

■売れる仕組みについての説明とその後の質疑応答で議論が高まったと思います

■とても面白く惹きつけられた講演で、本の骨子が理解できた。具体的でわかりやすく明日から実行できる、と思えた。またこの本を通して日本にトルネード式仮説検証のトルネードを起こし、衰退企業を成長企業に変えていきたいと言う思いが伝わってきた。

■本の内容にプラスしてご自身の具体例や企業についてなどがあり非常に勉強になりました。事実に基づいて検証すると言うことで自分でも実践していければと思います。

■大変勉強になりました。3社の説明がとても分かりやすかったです。現在の仕事ではいろいろな課題を抱えていますのでトルネード色を実践してみたいと思います。

■本日は大変にありがとうございました。仮説検証はジョギングのようなものだったり、速過ぎてしんどいなどの話がありましたが、私はマイペースなので私のペースで進めていってみます。営業所のメンバーも速過ぎるととついて来れなくなってしまうので「継続」を目標にします。

■本の内容をわかりやすくまとめてお話しいただき、著者の言葉で聞けたので、本を最後まで読みたいと思いました。質問の時間に他の方のお話から学ぶことが多くありました。

■わかりやすく例を多く挙げていただき大変理解しやすかったです。

■現在数十名の製造業で、営業を1人でやっているのですが、直近の仕事に追われたり守りの考えでずっと仕事をしていたと思います。今回のセミナーに参加して、失敗を恐れずに常に挑戦することに気が付きました。今後少人数ではありますが仮説検証を実践していきたいと思います。

■改めて仮説検証がビジネスにおいて必要だということがわかりました。また考え方は私が考えてることとそれほど離れていないので本を読んでより深く理解していきたいと思います。

■具体的な3つの会社の話を聞けて参考になった。とても楽しいセミナーでよかったです。

■ご紹介ありがとうございました。事例を踏まえてとてもわかりやすく良い時間でした。ゆるいチームの話、永井流ファシリテーションの本を期待しています。

■永井先生、本日はありがとうございました。先生の本を読み始めてから、悩んでいたことが解決でき、こういう時間をいただき、ありがとうございます。ぜひ関西よりも西で開催いただければ嬉しく思います。

■永井さんの本を何冊か読まさせていただき、非常に興味を持ち、いちど直接話を聞きたく参加しました。期待通り非常に参考になりました。機会があればまた参加します。

■しつこい仮説検証家に続けることの大切さがよくわかりました。

 

皆様、有り難うございました。

 

 

一人一人が仮説検証する組織に変革し、成長するジャパネット

今月の日経「私の履歴書」はジャパネットたかた創業者・高田明さん。
大評判ですね。私も毎朝楽しみです。

いまジャパネットの経営を担っているのは、2015年1月就任した高田旭人社長。創業者・高田明さんのカリスマ経営から、全員で仮説検証を徹底する経営に大きく舵を切り、成長を続けています。

4月の新刊「売れる仕組みをどうつくるか トルネード式仮説検証」では、髙田旭人社長への取材内容を紹介しています。4月の朝活勉強会「永井塾」でもお話ししました。

その永井塾で、こんなご質問をいただきました。

先代がカリスマ経営者だと、どうしても先代のやり方を継ごうとしがちと思います。旭人社長が仮説検証を重んじるようになったきっかけは何でしょうか?

創業者の高田明社長は、天才的経営者。社員は明社長の言うとおりに動いていたそうです。 旭人さんは証券会社に勤めた後、そんなジャパネットに入社しました。

旭人さんは入社前から「なぜジャパネットは急成長しているのか?」と興味を持っていました。

社長室長として明社長の傍らで意志決定に接し、色々考えると、「なるほど、これは合理的に考えている。ロジカルだな」と感じることが多かったそうです。

ただ明社長は意志決定は速かったのですが、意志決定の理由を説明しませんでした。そこで旭人さんは10年間、社員に明社長の意志決定の背景を「通訳」する役割をしていました。

2015年に旭人さんが二代目社長に就任した時、こう考えました。

「先代社長と同じスタイルでは持続性ある経営ができない。社員全員が、自分で仮説検証を実践する組織に変えていこう」

それまで常に明社長に判断を求めていたのを、社員自ら考えるように変えるのでなかなか大変ですが、時間をかけて取り組んでおられます。

たとえば、かつては明社長が「Aで行く」といえば、それに従うやり方に慣れていました。今でも旭人社長に「ABCどれがいいですか?」と聞く社員が多いのですが、徐々に「私はAで行きます。理由はこうです」という社員が増えてきています。

たとえば最近ジャパネットが始めた「クルーズ旅行販売」のアイデアは、幹部社員から出ました。

日本一周クルーズでは、横浜港を出港、翌日に富山に着いて夜8時まで観光。翌朝には金沢に着いて観光。これが10日間続きます。船内の食事は食べ放題。そして、ジャパネットのお客様は年齢が高めで、旅行ではゆったりしたいはず。一方でクルーズ人口はまだ10万人であまり知られていません。

「これは行ける。ジャパネットでこの良さを伝えたら、売れる」と仮説を立てて、実際に売り始めたらすぐ完売。船を一隻丸ごと買い上げて拡大販売したらまたすぐ完売。このため第一種旅行免許も取りました。

一方で、先代社長が反対していたプロジェクトを始めているケースもあります。 たとえば明社長は「商品修理はメーカーに任せればいい。ウチの仕事ではない」という方針でした。 しかし旭人社長は、ジャパネットで修理業務をすることにしました。結果、ジャパネット社員も販売する商品のことがよくわかるようになり、メーカーに商品改良の意見を言えるようになりました。

先代の明社長の意志決定スタイルを全員に広げながらも、今の最新状況に併せて、意志決定の内容は変えているのです。

 

取材では髙田旭人社長とは初対面でしたが、不思議なほど意気投合しました。髙田社長が目指す方向と、「トルネード式仮説検証」で提唱している方向が同じだからなのかもしれません。

 

 

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