電話で営業支援サービスを売り込む会社

弊社には、営業の電話が頻繁にかかってきます。
この日も、営業の電話がかかってきました。

「御社の営業をご支援します。私どもに新規顧客開拓のお手伝いをさせてください」

普段は営業の電話は「申し訳ありませんが興味ありません」とお伝えして電話を置くのですが、この日はちょうど仕事が一息ついていたタイミングで、少し余裕がありました。前々からこのような営業の電話には興味があったので、勇気を出して尋ねてみました。

「あの、ちょっといいでしょうか?質問があるのですが…」
「はい?」
「御社では、普段はこんなスタイルで営業なさってるのでしょうか?」

お相手の方は(想像もしなかった)という様子でこうおっしゃいました。

「え?…いいえ。弊社では別に営業部隊がいます。(笑)」
「具体的にどのような営業スタイルをなさっているのでしょうか?」
「ええと。他部門のことですし、こちらではわかりかねます」

(悪いことを聞いてしまったなぁ)と思って、営業支援には興味がないことをお伝えして、電話を置きました。

この会社、とても営業効率が悪いと思います。
そもそもアポもなくいきなり営業の電話をしてくる時点で、完全にNGなわけですが…。

いわゆる「ローラー作戦」という営業スタイルです。
電話先がどんな会社で、相手がどんな人かもわからずに、片っ端からのべつ幕なしに電話しています。
この営業スタイルは、既に数十年以上も前に賞味期限が切れています。
この営業をさせられている担当の方(新入社員らしい女性の方でした)も、可哀想です。

ある程度確率した成功パターンを武器に持たせるだけで成約確率は数〜数十倍にアップします。成功すればご本人も達成感を感じて、次の成長に繋がります。にも関わらず、成功率が極めて低い営業スタイルに膨大な手間と労力をかけているのです。非常にもったいないことです。これは会社の経営の問題です。

営業支援が売り物の会社であれば、まず取り組むべきは自社が普段から行っている営業をレベルアップさせることです。今の時代、少しだけでもその手のセールスの方法論を書いた本を読めば、正しい営業スタイルの方法はすぐに学べます。そして成果をあげ、確立した方法論を外販すれば、大きな成果が上がります。

もし外注先の会社が電話をしていたとしても同じ事です。成功確率が低いことは変わりません。外注先なり、外注元が方法論を確立すべきです。

もしあなたが新入社員で入社早々こんな営業をさせられていたら、早めに会社に見切りを付けて新しい会社に移った方が、自分のキャリア上いいと思います。
恐らくそのようなことをさせる会社の文化は簡単には変わらないでしょうし、成長することもないでしょう。

 

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コロナ禍を成長に転じる経営者と、低迷する経営者

新型コロナで、新しいビジネスの種が生まれています。
今までのしがらみも吹き飛びました。

こんな状況で、部下にこんなことを言うマネージャーもいるのではないでしょうか?

「この状況でどうするか、何か考えてみてくれ」

これはちょっと残念なマネージャーです。
本当はこう言って欲しいところです。

「私が責任を取る。何かやってみようよ」

必要なのは、マネジメントではありません。
こんな時こそ、問われるのはリーダーシップです。

決まった目標があり、その目標達成のためにきめ細かく管理するのがマネジメントです。でも今は、アフターコロナはどんな世の中になるか、何をすべきかがよく見えない状況です。

こんな状況で必要なのはきめ細かく管理するマネジメントよりも、何を目指すか明確にするリーダーシップです。しかしリーダーと言えども何をすべきかはわかりません。だからこそ「あえて現場を知る部下に任せる」という方針を明確にするリーダーシップが求められます。

部下を信じ、とにかく仕事を任せ、上司として腹をくくり、責任を引き受けるべきなのです。

経営者も同じです。多くの経営者はこんなことを考えているのではないでしょうか?

「社内に起業家を育てたい。社員の成長を、会社の成長に繋げたい。そして目玉事業を育てたい」

ここまでの問題意識は素晴らしいと思います。問題はその次です。

「社内クラウドファンディングとかは、どうだろう?」
「でも、どうやって評価すればいい?」
「そもそも、誰に何をアサインすればいいのだろう?」

これでは何も新しいモノは生まれません。「全社一丸!」「標準化し、管理する」というマネジメント発想と、イノベーションは水と油だからです。

イノベーションは、異質なモノの組合せです。多様性から生まれ、創発します。そもそも管理不能なのです。では、どうするか?

私は多くの企業様で、組織横断型の全社研修を行ってきて、実感していることがあります。

研修を通じて、社内の多様性に気がつく人は実に多いのです。

「他事業部がこんなことをしていたなんて知らなかった」
「社内協業が必要だと痛感した」
「会社が成長する種が社内に沢山あることが分かった」

実は社内には、隠れた「宝の山」があります。
しかし組織のサイロ化で、隠れた宝の山は眠ったままになっています。

この組織のサイロを崩せるのは、経営者だけです。

有志メンバーを募って組織横断型のイノベーションチームを作りすべて任せるのも、1つの方法です。社内の多様性を活かし、サイロを崩して社員に任せて「イノベーションを促す仕組みづくり」に徹するべきなのです。

このアフターコロナを、今まで停滞していたイノベーションを活性化するチャンスに転じたいものです。

 

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商談のオンライン化は、論客型セールスへのシフトを加速する

先週、ある企業様で法人セールスの研修を行いました。現場のB2Bセールスで尽力しているリーダーの方々が多く参加されました。
研修に先立ちオンデマンド講義で、下記のような話をお伝えしました。

—(ここから)–
B2B営業の世界では顧客の課題を理解して解決策を提供する「ソリューション営業」が主流でした。

このソリューション営業は限界に突き当たっています。顧客の課題は様々。課題把握には時間も手間もかかるし、それに付き合う顧客にとっても、負担です。

私は前職で人材育成部長の時、このソリューション営業から提案を受けたことがあります。1時間の打ち合わせが2回。その後、3回目の商談での提案はイマイチ。商談はそこで打ち切りました。

顧客も「ソリューション疲れ」を感じており、手間がかかるのに売れないのです。
ではどうすればいいか?

新時代のセールスバイブルと呼ばれる「チャレンジャー・セールス・モデル」の著者マシュー・ディクソンとブレント・アダムソンは、全世界6千人の法人セールスを調査して5タイプに分類しました。

■論客型…論議を怖れず顧客に自己主張する
■一匹狼型…自信家で我が道を行く
■勤勉型…誰よりも多く電話し顧客訪問する
■受動的問題解決型…要望には必ず対応する
■関係構築型…顧客のためなら必死に働く

著者らはそれぞれのセールス業績も調べました。

最も業績が悪いのが「関係構築型」。
突出して好業績なのが「論客型」でした。

現代のB2Bセールスでは複雑な問題解決が必須です。顧客の行動を変える必要があります。論客型は顧客に「こうすべき」といういい意味でのプレッシャーを与え行動変化を促します。関係構築型は変化を生み出せません。だからなかなか売れないのです。
—(ここまで)–

その上で研修当日は参加者とZOOMで議論しました。
すると、こんな意見をいただきました。

「コロナのおかげで、論客型になる必要をさらに強く感じます。最近は商談もZOOMが多いのですが、お客様も忙しいので、関係構築型だと商談のアポすら取れません。具体的に議論ができ、解決策提示ができる論客型でないとお時間をいただけません。逆に論客型ならばZOOMのおかげで1時間の商談が20分で済むし移動も不要なので、商談の生産性はもの凄くアップします」

これは私も実感しています。私もお客様との商談では必ず課題を伺って提案をするようにしているのですが、大抵は20分で打ち合わせは終了します。

コロナ禍で日本のセールススタイルも良い方向へ変革していきそうです。

 

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この2〜3ヶ月間で、デジタルシフトは2〜3年分進んだが…

新型コロナでデジタル・シフトが一気に進んだことは、私たちが実感していることだと思います。

私の場合、昨年オンライン会議での打ち合わせは限定したお客様のみで、1年間で数回程度。
今年3月以降は、全ての打ち合わせが一気にオンラインに変わりました。

米マイクロソフトの4月29日決算発表で、サティア・ナデラCEOは「2年分のデジタル変革が2カ月で起きた」と述べています。
実際にMicrosoft Teamsの利用者は5カ月前と比べて4倍に増えました。

オンライン会議だけではありません。
新型コロナで生まれた新需要の多くは、デジタルが関わっています。在宅ワーカーのための健康管理ツール、急に忙しくなった食料品店のための自動発注システム、医療施設のための業務向け清掃ロボット、休業が続くライブハウスや居酒屋、レストランのためのクラウドファンディング、小売をサポートするライブコマースなど、ウーバーイーツや出前館などなど。

様々な分野でデジタルシフトが一気に進みました。
これは技術が進化したためではありません。技術は前からありました。

変わったのは、私たちの危機意識と行動です。
これまで多くの企業でデジタルシフトをしようとすると、「確かに効率はよくなるかもしれないが、現実には○○○だから、今はできない」というもっともらしい言い訳で、先送りされてきました。

新型コロナでそんな言い訳が全て吹っ飛びました。
要は私たちは「やろうと思えば出来るじゃん」と気がついたのです。

デジタル・シフトで自宅から様々なことができるようになって、効率が上がり楽になったことを実感した人も多いのではないでしょうか?

しかし問題はこの後です。
「でもやっぱり昔のやり方の方がいい」といって元に戻そうとする動きが出てきます。

しかし日本は既に、世界全体で見てかなりのデジタル後進国です。
「全国民の名寄せ」という基本的なことすら、出来ていません。
だから給付金も、膨大な人海戦術に頼らざるを得ません。
そして「諸外国と比べて支援に時間がかかりすぎる」と政府に文句をいう人が、マイナンバー制度に大反対していたりします。
デジタル後進国を生み出しているのは、実は変わろうとしない私たちなのかもしれません。

たかがデジタルと思いがちですが、今や私たちの生活にも関わっており、国の競争力も左右しているのです。

明治維新、第二次世界大戦終戦と、日本は常に外圧で変わってきた歴史があります。
新型コロナを期に本当に日本が変われるかは、これから数ヶ月にかかっていると思います。

 

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もはや消費者はコントロールできないという実験

マーケターがよく使う手法に「おとり効果」があります。
こんな実験があります。

被験者を2グループにわけて、Aグループにはカメラ2台(2万円と3万円)から1台を、Bグループは1台(5万円)を追加しカメラ3台から1台を選ぶ実験をしました。結果、Bグループの方が3万円のカメラに人気が集まりました。5万円のカメラがおとりになり、3万円のカメラに誘導した結果です。

この手法は実際の店舗でよく使われてきました。

しかしいまの消費者は、カメラを購入する際に大抵はスマホでチェックします。
この方法はいまでも有効なのでしょうか?
実際に実験した人がいます。

ある研究者は、オンラインショッピングと同じように様々な価格情報や消費者レビューを見せた上で、同様の実験をしました。するとおとり効果は跡形もなく消え去ってしまいました。考えてみれば当たり前ですよね。
(ちなみにこれはイタマール・サイモンソンとエマニュエル・ローゼンの著書「ウソはバレる」で紹介されていた実験です)

現代の消費者は、マーケターが思うように簡単に操られません。
消費者の脳が進化したからではありません。
テクノロジーが進化したためです。

私たちマーケターは、「消費者はもはやコントロールできない」という事実を受け入れた上で、マーケティングを考えるべきなのです。

 

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顧客目線が難しい理由

顧客目線に立つのは、本当に難しいですね。

顧客目線で徹底的に考え抜き顧客インタビューを何度も行って商品や広告メッセージを創り上げ、「これだけ考え抜いたから絶対大丈夫」と思ったのに、顧客がまったく反応しない、ということは実によくあります。

「刺さる広告」(レックス・ブリッグス&グレッグ・スチュアート著)を読んでいて、その理由を端的に述べている一文に出会いました。

マーケターは家族や恋人と過ごすよりも自分のブランドと過ごす時間のほうが長い。だが、消費者がそのブランドについて考えるのは、一度に数秒に過ぎない。

少し補足します。

私たちは顧客の様々な調査情報を元に顧客のことを考えて、商品をデザインし、時間をかけて考え抜きます。社内外の人達にも声をかけて大勢で考え、完璧なメッセージを創り上げます。膨大な時間をかけるわけですね。

しかし顧客はほとんど時間をかけません。

自分が顧客の立場なる、よくわかるのではないでしょうか?

たとえば店頭にある商品は、ほとんど素通り。
あるいは新聞広告は、チラッと「あ、広告ね」と思うだけで、目は記事を追うだけ。
大金をかけたテレビCMも、録画の早送りでスキップされたりします。

私たちが膨大な時間を投下し顧客目線を意識して考えた商品や広告メッセージも、顧客から見たら膨大な他情報の中に埋もれたごく一部です。

私たちが時間をかければかけるほど、顧客と同じ白紙の状態で見ることが出来なくなるという皮肉なパラドックスが起こっているのです。
私たちのレンズは、「自社目線」で大きく歪んでいます。

だからこそ様々な手段を駆使して客観的に消費者の脳内を理解し、検証することがとても大事なのです。

 

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製造コスト50ドルで1000ドル節約する商品。日米欧の経営者の値付けは?

世界的な価格戦略の第一人者であるヘルマン・サイモンとハーバード・ビジネススクールのロバート・J・ドーラン教授は、名著「価格戦略論」の最終章で、日本企業の経営者とのこんな経験を紹介しています。

1980年代後半、ハーバード・ビジネススクールで行った経営者向けセミナーの参加者に「製造コスト50ドルで顧客に1000ドルの節約を実現する製品に、いくらの価格を設定するか」という課題を与えました。

欧州経営者は600ドル、米国経営者は500ドルと答えました。
しかし日本の経営者の答えは、100ドル。

日本の経営者はその理由をこう言いました。

「我々は高い顧客付加価値の実現は我慢し、その代わりに市場の占有を目指している」

30年以上前の出来事で、日本企業が抜群のコスト競争力を持っていた頃の話です。

今やコスト競争力はアジア諸国の方が優れていることが多いのですが、「高い顧客付加価値は我慢して、市場占有を狙う」という考え方は日本流商売の遺伝子に深く刻み込まれているようにも感じます。

日本流商売の源流を遡ると、江戸時代後期、享保時代に活躍した石田梅岩の思想に辿り着きます。

梅岩は「経費を3割節約し利益を1割減にせよ。常に奉仕を心がけ、欲を出すな」と説きました。この思想は日本にとって大きな財産でした。日本は庶民の間にこの考えが拡がった状態で明治維新を迎えて殖産興業を実現し、さらに戦後の荒廃の中から高度経済成長を成し遂げました。

この30年間、日本は高付加価値へのシフトが求められています。
多くの日本企業にとって、高付加価値戦略は初の挑戦です。
しかし日本企業は製品性能に頼りすぎ、感情的便益を無視し、強いブランドを創れていません。

そんな中でも、日本企業の中には、シマノ、マキタのように隠れた高付加価値を築き上げた企業もあります。

今後日本企業が高付加価値戦略を実現するには、これまで疎かにしがちだったブランド戦略と価格戦略の基本を改めて学んだ上で、一見矛盾する梅岩の思想との正反合を図り、日々の仕事で実践すべきなのではないかと思います。

 

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New York Timesは10年かけてサブスク・シフトした


一時期、こう言われていました。

「新聞業界は死ぬ。オンラインニュースは無料だ。現代人はコンテンツにお金を払わない」

現実には、2019年に日経電子版の購読数は2019年に70万人を超えました。
かく言う私も、数年前から日経は電子版で読んでいます。紙の新聞は嵩張るので配達は止めました。

考えてみれば「オンラインは無料、紙は有料」というのは変ですよね。

また無料オンラインニュースは広告で稼ぎますが、「広告にうんざり」という人が多いのも現実。

もともと新聞は、紙の時代から売上の過半が広告でした。
しかし広告はどうしても景気に左右されます。

5月上旬、私は日経夕刊を見てショックを受けました。
広告の数が激減しているのです。この日、広告は合計6件。1ヶ月前(4月上旬)の夕刊では、合計14件でした。
コロナ禍で広告の仕事は真っ先に削られているのが現実です。

ここで参考になるのが、New York Timesの挑戦です。
2007年、New York Timesも広告売上の激減に直面。そこでサブスクリプション(サブスク)モデルへの変革を進めてきました。
図はNew York Timesの過去の決算発表を元に集計した結果です。先日5月6日発表の2019年度決算も反映しています。

この12年間で、不安定な広告売上比率は59%から29%に半減する一方で、サブスク売上比率が33%から60%に増加しています。

サブスク・シフトは収益は安定します。New York Timesでは、年初に年間売上の6割を確保した状態でスタートできます。
ビジネスモデル上は、New York Timesは新聞社というよりも、収益が安定しているSaaS企業と言えるのかも知れません。

一方でサブスク・シフトには時間がかかります。
またサブスク・シフトで一番悩ましいのは、売り切りから定額制に変わることで、売上が一時的に落ちることです。

このように考えると、コロナ禍で需要が蒸発している今はサブスク・シフトに挑戦する絶好の好機なのかもしれません。

(なお、次回6月3日の朝活永井塾は、このサブスクのテーマを掘り下げます。今回はZoomで開催します)

 

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成功の90%は、適切な場所とタイミングに依存する

まさに「ガラガラポンッ」という音が聞こえんばかりに、世の中が急速に変化しています。
マーケターはどうすべきなのでしょうか?

セオドア・レビットは「マーケティングの針路」と名付けられたハーバード・ビジネス・レビュー2001年11月号のインタビューで、次のように語っています。

—(以下、引用)—

「変化と対応こそ生存する唯一の方法」なのです。
「何をすべきか」の答えは、マネージャーの頭の中や社内に存在するのではなく、外部環境によって決まるのです。
ウディ・アレンは「成功の90%は適切な場所とタイミングに依存する」と言っています。
…いつも注意深く気を配り、常に起こっていることに俊敏に対応せよ、ということです。

—(以上、引用)

このレビットの言葉は、まさにいまの私たちに対する言葉だと思います。

まず、周りを見渡してみる。
そしていまこの時に、私たちそれぞれの現場で、この大きな変化に対して、自分の力で何ができるのか?
見て聞いて観察した上で、考え、実行してみる。
そして成功は、場所とタイミングが決めるのです。

物事が短い間に急速に変化しているいまこの現在に、様々な成功のチャンスがある筈です。

 

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今この瞬間に生まれている無数の新規事業の種を掴む方法

新型コロナの影響で、多くのビジネスが止まっています。しかしこんな中でも、新たな需要が次々と生まれています。

ごく一例ですが、在宅勤務が急増したことで、遠隔会議サービス、自宅の仕事環境のグレードアップ、運動不足解消のためのジョギングや筋トレ、といった需要が急拡大しています。

この需要の周辺で、たとえばリモートでエクササイズをレッスンしたり、Zoomを活用した営業の方法をコンサルティングしたり、といった新規事業の種も生まれています。

急速に成長し、まだ誰も勝者がいない新規事業は、実に大きなビジネスチャンスです。
新型コロナのために、いまこの新規事業の種が様々な分野で無数に生まれつつあります。
では、いかにこれらの新規事業の種を掴めば良いのでしょうか?

一つの方法は、他の誰も手に付けていない新規事業を立ち上げること。
しかしこれは、率直に申し上げて至難の業です。

ここで現代のマーケティングに最も大きな影響を与えたセオドア・レビットが1966年に書いた論文「模倣戦略の優位性」で紹介した「かじりかけのリンゴ戦術」が参考になります。要約すると、

成功するには最初にリンゴをかじる必要はない。
果汁がたっぷりある二口目か三口目で十分。
ただし果汁が涸れた10口目ではダメ

ということです。

ただレビットがこの考え方を提唱したのは、54年前でした。
当時は3口目を食べるまで1年くらいは余裕がありました。
現代ではこれがかなり短くなっています。1〜2ヶ月の遅れが致命傷です。
最近の実感では、新型コロナでこれがさらに短くなっている印象を受けます。
2週間前のニュースを見返すと、かなり大昔の話のように思えます。

新規事業の種が次々と生まれつつある今、遅くても2週間程度で3口目のリンゴを探し、実際にかじってみることが必要なのではないかと思います。

「コロナが収まってから、じっくり新規事業を考えよう」としても、リンゴは10〜20口目で芯も残っていないかも知れません。

 

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今こそ読みたい、伊藤雅俊著「商いの道」

新型コロナのために、経営者や現場のビジネスパーソンの皆様はとても厳しい時期におられるとお察しします。
こんな時こそ読みたい1冊があります。

「商いの道 経営の原点を考える」 伊藤雅俊著

いまや売上6兆円を超えるセブン&アイ・ホールディングスの母体となったイトーヨーカ堂を設立した伊藤雅俊さんが、商いの知恵を書き綴った本です。

伊藤さんはイトーヨーカ堂の前身となる母と兄が営んでいた羊華堂という洋品店に入ったのは、終戦直後、21歳の時。羊華堂はその年の東京大空襲で店が灰燼に帰していました。伊藤さんの母にとって店がなくなるのは日露戦争・関東大震災に続き3度目の体験だったそうです。しかし母は真っ先に立ち上がり、北千住の中華ソバ屋の軒先から再出発しました。

母は常に、
「お客さんは来ないもの」
「取引したくてもお取引先は簡単に応じてくれないもの」
「銀行は貸していただけないもの」、
そのようなないない尽くしから商いは出発する、と言っていました。

店を3度もなくす中、心の底からの実感だったのでしょう。

口癖は「商売とは、お客さまを大事にすること、そして信用を大事にすること、それに尽きる」

そんな伊藤さんは、時代の怖さを肌で知っていました。昭和11年(1934年)の日本は、大衆消費社会。米国GEの家電製品も売られていたよい時代でした。しかし翌年の盧溝橋事件を契機に、わずか数年後に第二次世界大戦に巻き込まれ、日本中は空襲で焼け野原になりました。伊藤さんが学んだのは「誰もそんなことを考えていない時の怖さ」。全てが当たり前に続くということはない、ということです。

ほんの3ヶ月前のことを思い返すと、この伊藤さんの言葉は改めて深く身に染みます。

商人(=ビジネスパーソン)にとって利益よりも大切なものが「信用」。誠実さを忘れ「少しくらい」「今回だけ」と言い訳する癖が付くと、積み重なっていずれ信用を失います。商人は常に信用の積み重ねを実践すべきなのです。

伊藤さんが知る激動の大正・昭和の時代を生き抜いた102歳の老銀行家は、「現金ほど大事なものはない」と言い切っていました。誠実な商いのためには、現金で仕入れ、現金で売り、現金で決済する現金主義が必要になります。現金は酸素や水と同じで、現金を確保しないと企業は死んでしまいます。これも今、私たちが実感していることではないでしょうか?

イトーヨーカ堂は大きく成長してきましたが、伊藤さんは伝統を頑なに守り、時流に流されない老舗的な商いも素晴らしいと考えていました。そんな利点と美点も自分の会社に取り入れられないかと考え、伊藤さんが辿り着いた結論は「成長を考えるな、生存を考えよ」
成長だけ考えると人は貪欲になり、いつの間にか膨張・肥大化し、他を蹴落とそうとし、不正を働きます。「長い目で見れば、むしろいかに生き抜くかを考えるべき」と伊藤さんは言います。

生存を考える商いならば基本に忠実になりお客さまに喜ばれ大きな信頼が得られます。無理せずに周囲の状況を見極め、一歩ずつ歩む生き残り商法の方が安全です。

本書では他にも様々な箴言が数多く書かれています。
ビジネスが大きな曲がり角を迎えている今こそ、じっくり読みたい1冊です。

 

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「100日後に死ぬワニ」は「みんなのブランド」になり、そして批判された

(写真は楽天の100ワニコレクションより)

Twitterで連載さた4コマ漫画「100日後に死ぬワニ」が大人気になり、そして炎上しました。

ワニの何げない日常を描いた4コマ漫画ですが、連載第1回目のコマ下の欄外にはこんな文字が。

「死ぬまで99日」

これが毎日カウントダウンしていきます。大人気になり、3月20日に最終回を迎え、ワニは死んでしまいました。
作者のきくちゆうきさんのフォロワー数はなんと220万人に。多くの人が「泣いた」「感動した」「ありがとう」とコメントしました。

しかし最終回が終わると、「書籍化決定、映画化決定、グッズ・イベント」などが矢継ぎ早に発表され、楽天でも「100ワニコレクション」のショップが開店しました。

すると今度は批判が集まりました。
「広告代理店が関わっていたのではないか?」「全部仕組んでいたのではないか?」と言われ、Twitterのトレンドに「電通案件」というタグもランクイン。ただし実際には電通は関わっていないそうですが。

ここまで批判が拡がったのは、「100日後に死ぬワニ」が、ブランドとしてあまりにも成功してしまったからだと思います。

成功したブランドは企業の手を離れます。

やや古い話ですが有名な事例もあります。1985年、ペプシがシェア争いで急追してきたため、コカ・コーラは従来のコークを一新した「ニューコーク」を発売しました。すると消費者は猛反発。不買運動まで起こりました。結果、ニューコークは3ヶ月で市場から撤収することになりました。

米国ではコカ・コーラは「幸せの象徴」です。米国の消費者は深い愛着を感じていました。ニューコークへの変更は、一方的に「幸せの象徴」を取り上げられる裏切りを意味していたのです。

成功してしまうと、企業の都合でブランドをコントロールできなくなってしまうということです。
しかも現代では消費者の反応はSNSで一気に拡がり、コントロール不能になります。
企業ができるのは、自社の行動をブランドのミッションに一致させることだけです。

「100日後に死ぬワニ」は「100日後、どうなるんだろう?」という読者を惹きつけ、最後に多くの人に感動を与え、大成功したブランドに育ちました。

最も集中が集まるこのタイミングで販促をかけるのは、一見するとマーケティングの王道に思えます。

しかし大きく成功してしまい既に自分の手を離れているブランドの場合、これは悪手になることがあります。その行動が、消費者の心の中にあるブランドと一致したものなのか、一手間かけて考える必要があるのです。

あからさまにグッズの告知をせずに、感動の余韻が収まったタイミングを見計らって、追悼イベント→ショップ開店、という流れで告知するようにすれば、ここまで批判されることはなかったかもしれません。

 

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「顧客価値の式」で、競争力あるサービスを作り込む

現代のビジネスの7割以上は、サービスビジネスです。
サービスビジネスでは、より高い顧客価値を生み出した会社が勝ちます。
サービス化が進むモノづくり企業も例外ではありません。

では、具体的にどうすればいいのでしょうか?

明治大学大学院で教授を務められた近藤隆雄先生のご著書「サービス・イノベーションの理論と方法」を読んでいたら「顧客価値の式」がありました。

顧客価値=(結果品質+過程品質)/(料金+入手コスト)

この式は、実に理解しやすく実践的です。

たとえば身近なところで、私が主催する勉強会「永井塾」ではこうなります。

■結果品質→そのサービスがもたらす結果の品質。たとえば永井塾に参加すると、現場の仕事で役立つ経営戦略を学べます。

■過程品質→サービス提供過程の品質。たとえば永井塾は申込みはWeb、都心の教室で学ぶことができ、お問い合わせには出来る限り迅速に対応しています。

■料金→サービスの金銭的費用。永井塾の場合、朝活3000円/夜学5000円です。

■入手コスト→サービス入手のために必要な料金以外のコスト。朝活は、早起きして交通費をかけて参加する必要があります。

 

顧客価値を高めるには、分子(結果品質と過程品質)を大きくするか、分母(料金と入手コスト)を小さくすることです。たとえば永井塾の例では…

■結果品質を高めるには→勉強会の内容をより業務に即した内容にすること。たとえば夜学では、最初に参加される方々が仕事で抱えておられるお悩みをお伺いし、ホワイトボードに書いた上で講義を行い、最後にお悩みがどのように解決できるかを一緒に考えていきます。

■過程品質を高めるには→サービス提供過程の快適性を向上させること。たとえば資料や動画をWeb配信し、遠方で参加できない方や復習したい方が学べるようにしています。

■料金は→慎重な対応が必要です。料金は品質の代表指標です。要は、高品質でも安価なサービスは安物に見えてしまいます。

■入手コストを下げるには→手間を減らすこと。たとえばやむを得ない理由で当日欠席しても、後日動画で学ぶことができます。

実際には永井塾では参加者の顧客価値を高めるために、毎回参加者にアンケートを取っています。朝活と夜学で累計50回近く実施していますが、常にいただいたご意見をもとに様々な改善を図っています。第1回と比べると今や完全に別物です。

 

このようにサービスの顧客価値の構造を考え、それぞれの要素で何をすればいいかを考えれば、やるべきことは見えてきます。そして顧客からのリアルな学びをもとに、常に改善し続けることが必要なのです。

 

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石田三成、三杯のお茶

以前、ある温泉旅館に泊まった時のこと。

旅の疲れもあって早く温泉に入りたかったのですが、仲居さんが何度も部屋に出入りして、お茶を出してくれたり宿泊の説明をしてくれます。恐らくこれがこの旅館流の「おもてなし」なのだと思いますが、「早くして欲しい」というのも野暮なので言い出せず、察して欲しいなぁと思ったりします。

京都で200年続く老舗旅館「柊屋」で60年間も仲居を務められた田口八重さんは、ご著書「おこしやす」で次のように書いておられます。

—(以下、引用)—

お客さまはおひとりおひとり、お顔立ちが違うように、お気持ちだって違うのです。それぞれに合ったおもてなしをしなければいけません。お仕着せのサービスでは喜んでくださらないということです。お目にかかった瞬間に、お客様の気持ちを察して、こうしてほしいと望む対応をしていくのです。
これが私がおもてなしをしてきた人生で、体験から掴んだモットーなのです。

—(以上、引用)—

 

また、石田三成がある小寺の小坊主だった時のこと。

鷹狩りをしていた秀吉がその小寺に立ち寄り、お茶を所望しました。

三成は、まず冷たいお茶を持ってきました。
一気に飲み干した秀吉が二杯目を求めると、三成は生暖かいお茶を出しました。
二杯目も飲み歩々してそしてもう一度求めると、熱いお茶を出しました。

三成は汗をかいた秀吉の状態を考え対応したのです。
三成の気配りに感心した秀吉は、三成を召し抱えることにしました。

 

田口八重さんと三成の逸話は、「本来のおもてなし」とは、相手の状況を踏まえた対応であることを教えてくれます。
しきたり通りの対応は「本来のおもてなし」の対極にあります。

そもそも今やものづくり企業と言えども、サービスなしでは成り立ちません。マーケティングの巨人と言われたセオドア・レビットも、こう述べていました。

「サービス業というものは存在しない。サービスの要素がほかの業界と比べて多いか少ないかの違いであり、すべての業界でサービスが行われている」

御社のサービスは、お客様へ「本来のおもてなし」を提供しているでしょうか?

 

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大手メーカーの研究開発者が顧客に会おうとしない理由

大手メーカー様の研究開発部門から、講演のご依頼をよくいただきます。
お悩みは驚くほど共通しています。

「社員を顧客視点の考え方に変えるにはどうすればいいんでしょうか?」

どこもバブル絶頂期までは、世界で輝いていた大企業。しかしその後伸び悩み苦しんでいる点も共通しています。

デザイン思考やDXなどの新しい方法論の取り込みには貪欲。全社で大きな投資をしています。でも低迷から抜け出せないのです。

講演の事前打ち合わせを重ね、講演当日に参加者と話し合い、さらにその後のフォローで感じる点も、共通しています。

お客様に会う機会があるエンジニアがほとんどいないのです。
研究開発拠点のオフィスで仕事をする日々を続けているのです。

「顧客視点に変えるには、まずお客様に会うことですよ」と、手を変え品を変え、様々な事例を紹介しながらお伝えします。

参加者からは「確かにそうだよね」と同意はいただけます。でも行動がほとんど変わりません。

最近サービスマーケティングを学んでいるのですが、理由が少し分かってきました。
「価値はどこで生まれるのか?」という根っ子の認識が、どうも違うようなのです。

大手メーカーは、「ものづくり」の大きな成功体験があります。
ものづくりでは、技術的な種から強い製品を生み出します。
「自社テクノロジーを製品に結集し、この価値をお客様に提供しよう」と考えるのです。
このようにものづくりの成功体験がある企業は、研究開発部門で価値が生まれるのが常識でした。

しかし今や就業者の7割以上がサービス産業(第3次産業)。メーカーもサービス化が進んでいます。

スティーブ・ジョブスがアップルに戻ってきた2000年頃のこと。ジョブズはこう言ったそうです。

「我々はユニークなマーケティングとイノベーティブな製品の二つで勝ってきた。21世紀はもう一つの柱が必要だ。それがカスタマーサービスだ」

そして世界中にアップルストアを作りました。

私がMacのトラブルで困った時のこと。AppleCare+という有料サービスに入っていたので、サイトでサポートを依頼すると、数秒後にアップルストアのスタッフから折り返し電話があり、親切丁寧に電話で問題解決をサポートしてくれました。最高で完璧なサービスでした。

このように「サービス化」はあらゆるビジネスで進んでいます。
iPhoneはアプリというサービスなしで使う人はいません。
GEもジェットエンジンの稼働状況を常に監視するサービスを提供しています。

そしてサービスで価値が生まれるのは「顧客との接点」です。

ここまでの話をまとめると、

①ものづくり全盛期は、研究開発部門で価値が生まれるのが常識だった。
②しかしあらゆるビジネスでサービス化が進み、「顧客との接点」で価値が生まれるのが常識になった。

いまや「研究開発部門で価値が生まれる」という過去の常識を変えないと、「顧客との接点で価値が生まれる」という現代の状況には対応できないのです。

しかし「研究開発部門で価値が生まれる」という過去の成功体験から抜け出せないのが、大手メーカーの研究開発者が陥っているジレンマなのです。

 

では、どうするか?

研究開発棟に閉じこもって考えていても、何も生まれません。
まずはオフィスから一歩外に出る。

顧客に会ってみる。観察してみる。話してみる。
そして、顧客の悩みを理解してみる。
その上で、自分たちが何ができるかを考える。

「価値共創」という言葉があります。
価値とは、顧客とともに創るものです。
顧客に会わずして、価値共創ができるわけがありません。

まずはオフィスを出でよ。
そしてお客様から学べ。

すべては、そこから始まるのだと思います。

 

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お客様の痛みを、観察して見つける6つのポイント

新事業成功のカギは「お客様の痛みを見つけて、解決すること」です。

しかしお客様の痛みは、ウンウン考え続けても、なかなか見つからないもの。
だからと言って、お客様に「痛みを教えて下さい」と言っても「は?」と言われます。
お客様はそもそも自分の痛みに気がついていないことも多いからです。

そこで必要なのが、お客様を観察すること。
でも「どうやって観察すればいいんだろう?」と思いますよね。

ちょっとした工夫をすることで、観察から多くのことが学べます。
デザイン思考を提唱したトム・ケリーは著書「イノベーションの達人!」で6つのポイントを挙げています。本書では丁寧に紹介されていますが、ここでは端的に要約してご紹介します。

① 先入観に囚とらわれずに素直に観察する
「へぇ〜。全然知らなかった」というように、素直になりましょう。

② 相手の立場に感情移入し、共感する
「この人、何に困っているんだろう」と共感しましょう。

③ ヒラメキと直感を重視する
「あれ?なんか変だぞ」という自分野直感を信じましょう。

④ 気になることはマメにメモ。情報を蓄積
メモることで、一見違うことでも「コレとアレは同じね」と関係性が見つかります。

⑤ 一見ゴミ情報も漁あさってみる
貪欲にアレコレ探すことで「こんなところにヒントが!」というのが見つかります。

⑥ 相手との会話を楽しむ
「へぇ〜。なるほど」と楽しみましょう。

「お客様の痛み」を探すのは、宝物探しに似ています。好奇心を持って探すと、意外と見つかりますよ。

 

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松屋カレーの「値上げ?」問題を考えてみる

値上げでショックを受けること、ありませんか?
消費者は価格には敏感なので、価格を変える時はきめ細かなコミュニケーションが必要です。

牛めし「松屋」の隠れ人気メニューは、実はカレー。
コアなファンが多く「カレー専門店よりも美味い」と人気です。

先月末、松屋カレーで価格に関する大きな話題がありました。

11月27日に、松屋のTwitter公式アカウントで、390円で売っていたオリジナルカレーの終了を発表したのです。

松屋カレーショック。
松屋の定番。オリジナルカレー。
まもなく本当に無くなります。
#松屋は牛めし屋
オリジナルカレーをご愛顧いただいていた皆様には大変心苦しいのですが松屋オリジナルカレー。本当に終売です。
食べおさめは今のうち
#ホームページでは明日まで非公開事項

松屋カレーのファンから「ショック」「悲しい」「なぜ?」「困る」との反応が相次ぎ、バズりました。

11月28日、今度は490円の創業ビーフカレーの定番化が発表されました。

12月3日(火)10時~
松屋『創業ビーフカレー』ついに定番化!!
牛バラ肉をとろっとろに煮込んだ創業ビーフカレーは松屋本気カレーです!!
#食べればわかるさ
#創業ビーフカレー
#松屋カレーショック
※創業ビーフカレー販売に伴い『現オリジナルカレー』は12/1より順次販売終了とさせて頂きます。

「なくならず良かった」という声もありましたが、「うーん…」「値上げか…」との反応も多く、これもバズりました。

実際には、商品品質を向上し品揃えを変えたので、必ずしも値上げではありません。しかし消費者には値上げに見えてしまいました。

牛丼業界は数年前まで、激しい価格競争をしていました。価格を下げるには品質見直しも必要なので、価格競争は消費者にとっても、いいことだけではありません。

そこで最近、松屋フーズは高付加価値化シフトを図っています。
830円のうな丼も投入しています。
ビジネス上でも成果が出ています。今年4月以降は、既存店舗の客数、客単価、売上、すべて対前年比プラス。これは立派。→「松屋 前年比 月次推移 (2020年3月期)」(松屋フーズIR情報より)

しかし今回の発表は、消費者により痛みを感じさせた可能性があります。

・390円カレー終了→痛い!
・490円カレー登場→悪くない。でも390円カレーないのはやはり痛い

より細やかなコミュニケーションが必要だったのでは、と思います。
たとえば390円カレーは販売継続、新たに490円カレーの併売を発表すると、消費者にとってお得感を感じさせたかもしれません。

価格に関わるコミュニケーションは、実にセンシティブな問題です。

 

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何したいの? どうしたいの?

最近、ビジネスパーソンの方々とお話ししていて、痛感していることがあります。

皆さん、とても真面目に目の前の仕事に取り組んでおられます。
しかし「何をしたいのですか?」「どうしたいのですか?」と聞くと、皆さん考え込んでしまうのです。

「何したいのか?」は、言い換えれば「これをこうしたい」という問題意識です。
「どうしたいの?」は、言い換えれば「こうすればうまくいく」という仮説です。

問題意識と仮説がないまま、目の前の仕事を、言われたとおりに一生懸命に行っているのです。

一昔前までは、これで問題はありませんでした。
やることが明確だったからです。
求められるのは効率。だから言われたとおり、頑張ってやることが必要でしたし、評価されました。

たとえてみれば、登る山が明確で、誰がその山に一番乗りで登るかを競っていました。

しかし今は、世の中がどんどん複雑になっています。
何をやればいいか、皆が困っています。

たとえてみれば、どの山に登るか、どう登るかが、決められないのです。

この「どの山に登るか?」が問題意識で、「どう登るか?」が仮説です。
ここで必要なのが、実践的な企画力です。

そこで来年1月と2月の朝活永井塾は、「超実践・マーケットイン企画術」と題して、2回連続でこの企画力について学んでいきます。

メルマガでご案内しています。ご興味ある方はぜひどうぞ。
(ネットのみの参加も受け付けています)

 

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「51歳で全く違う業界」という挑戦

週刊東洋経済2019.11.23号に、今年9月に東京都副知事に就任された宮坂学さんのインタビュー記事が掲載されています。宮坂さんは2012年にヤフー社長就任し、6年間務められた後に昨年退任されました。宮坂さんはインタビューでこう語っておられます。

「今、僕は51歳。せっかくこれだけ平均寿命が延びて、たぶんあと25年くらい働ける。ずっと同じ世界にいてはもったいない。東京都の仕事をしてみると、会う人、行く場所、読む本などが一変した。これはちょっと面白い、非常にチャレンジングだと思えた。」

「何もかもが新鮮で、違う大陸に来た感覚。やりがいがあるし、何よりもすごく面白い」

深く共感しました。

かくいう私も同じ51歳で、29年3ヶ月間勤めたIBMを退職し独立。それまではIT業界にいました。

独立後はIT業界から離れて実に様々な業界のお客様と、マーケティングの講演・研修・執筆を通じてお付き合いをさせていただいてます。食品業、旅行業、製造業、小売業、公益事業、ホテル業、不動産開発業、運送業、保険業、化粧品業、食品卸業、さらに様々な中小企業、等などです。これが実にエキサイティング。

毎日が新しい発見で、実に面白く、勉強になり、楽しんでいます。

これも50代になり、30年間の蓄積があるおかげと思います。

かつては20歳前後から40年間仕事をし、60歳で引退するのが当たり前でした。
しかし人生100年時代。この20年間で、私たちが健康に過ごせる期間は格段に伸びました。
仮に80歳まで働くとすると、仕事をする期間は60年間。

50歳はちょうど折り返し地点。自分の経験を活かしてスイッチするのにいいタイミングなのかもしれません。
「何よりもすごく面白い」と語る宮坂さんのインタビュー、同じ51歳で全く違う業界に足を踏み入れた私も、とても共感します。

とは言え、50歳で全く違う業界に足を踏み入れるのはちょっと勇気が必要です。

宮坂さんの場合、ヤフー社長を退任してZコーポレーションで新規事業として仮想通貨やマイクロモビリティの事業実現のために自治体を回っているうちに、日本で一番大きな自治体である東京都と関わりができ、小池知事から都の参与就任を依頼され、仕事の面白さを実感したのがきっかけだったそうです。

私の場合、30歳の頃から「50歳で独立」と考えながら、勤務先に承認をいただいてブログや執筆を始め、色々な方々とご縁をいただいたことが独立のきっかけでした。

幸い、多くの会社で副業も解禁され始めています。

40代後半になったら、試しにこれまでとはまったく別業界に色々と挑戦してみて、面白かったりうまくいきそうだったら仕事を切り替えるのは、これからのビジネスパーソンにとって有力な選択肢だと思います。

 

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夜学永井塾・第7回「ブランド戦略と価格戦略」を行いました

昨日は第7回の夜学・永井塾
テーマは「ブランド戦略と価格戦略」でした。

ブランドとは「お客様との約束」です。
ブランド論は、ブランド戦略論の世界的第一人者・デービッド・アーカーにより、1990年代に大きく進化しました。
そしてアーカーはブランド・アイデンティティ・システムという概念を創り上げました。

そして価格もブランド論と表裏一体の関係です。
たとえば「売るために値下げする」のは、ブランド的に考えると「定価で買って下さるお客様との約束を破る」ことでもあります。
お客様が「その価値ならお金を払う」という金額が、正しい価格なのです。

そこで下記テキストを教材に、ブランド論と価格戦略について、最新の行動経済学の考え方も取り入れながら学びました。

「ブランド優位の戦略」(デービッド・A・アーカー著)
「価格の掟」(ハーマン・サイモン著)

次回は12月18日(水)、テーマは「販売戦略」です。

参加希望の方は、こちらからどうぞ→ https://night-nagaijuku-05.peatix.com/

 

「激動する市場で、長期ビジョンは意味あるの?」という疑問

いまや市場は激動していて、まるで嵐の真っ直中。
数ヶ月前には想像もしていなかった会社が、ライバルとなって立ちはだかることもあります。

つい最近も、

・Yahoo!、ZOZO、LINEが経営統合を発表したり、
・NTTが電力事業に参入すると発表したり(しかも送電も行うとのこと)

といった発表がありました。

こんな世の中を見ていると、「一寸先は闇なんだから、長期ビジョンなんて意味はない」と思ってしまいます。

しかし私は「こんな時代だからこそ、長期ビジョンは意味がある」と思っています。

たとえてみれば、エベレストやマッターホルンの登頂のようなものです。
山の気候は晴れていたと思ったらブリザードが襲うといったように、ほんの数分で激変します。
ちょうど市場が激変するのと同じです。

しかし「あの険しい山を登頂する」という目的があり、その目的を実現するための準備を備えていれば、気候の変動に対応して、山頂を極めることができます。

逆に目的がなければ、激しい気候変動に翻弄されてしまいます。

この「あの険しい山を登頂する」という目的が、長期ビジョン。
言い換えれば「10年後、我々はどんな会社でありたいか?」という姿です。
その長期ビジョンを実現するために何をすべきかを考えるのが、全社戦略。

世の中の変化が激しいからこそ、社会の大きな変化を見据え、長期ビジョンを策定し、目的地に向かって実行計画の修正を繰り返すことが必要なのだと思います。

 

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サービスだけで、3ヶ月で1.3兆円を稼ぐアップル

10月30日に、アップルの2019年7~9月期決算が発表されました。

売上高は…。

全社では、640億4000万ドル(約6兆9000億円)で、前年同期比2%増
→その中で、ハードは、515億2900万ドル(5兆5500億円)で、同1%減
→その中で、iPhoneは、333億6200万ドル(3兆5930億円)で、同9%減

相変わらずもの凄い売上規模ですが、成長は止まっているように見えます。特にiPhoneの売上は下がっています。

しかし実際には、この裏で大きな変化が徐々に進んでいます。
注目すべきは、サービス売上です。
売上高は、125億1100万ドル(1兆3500億円)で、前年同期比18%増

全体に比べると小さく見えます。しかし3ヶ月で1兆3500億円をサービスで稼ぐ会社は滅多にありません。
年で換算すると、5兆円規模。これが20%近く毎年伸びています。

しかもアップルの場合、サービス売上は、景気が悪くなってもあまり影響を受けないiCloud、iTunesなどです。

アップル全体の売上に占めるサービス売上は19.5%。
ちなみに6年前の2013年第三四半期は、全社売上比率11.3%でした。
6年間で全社売上比率は8.2%もアップしています。

かねてからアップルの課題は、ハード偏重からの脱却でした。
ハードは製品の仕上がりや季節変動要因が大きく、不安定だからです。

そこでアップルは、収益基盤が盤石な今のうちに「サービスビジネスへの移行」という戦略を立て、じっくり時間をかけて着実に戦略を実行しているのです。

最近は定額見放題のApple TV+も始めました。

私たちは、ビジネス絶好調な中でも正しい危機感を持った上で、10年単位で戦略を立てて収益構造をゆっくりと着実に転換しているアップルの戦略から、今一度じっくりと学ぶべきだと思います。

参考までに、この戦略については、昨年2018年8月に書いた下記ブログでも詳しく解説していますので、よろしければ併せてご参照下さい。

3ヶ月でサービス売上1兆円!リカーリングビジネス化するアップル

 

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自社商品しか知らずに、顧客目線に立てるのか?

自社商品やサービスを愛用している人は、とても多くいます。
愛社精神の表れであり、誠に結構なことです。

しかし中には、こんなマーケティング部長もいます。

「私は自分の会社以外のお菓子は絶対食べないんです。だって当社が1番いいから。皆さんも、ウチのお菓子を食べて下さいね」

お客様は、自社商品以外に数多くの他社製品も選んでいます。
そもそもマーケティング部長は、市場全体を俯瞰する立場。
社内で最も顧客視点を求められます。

しかし自社商品しか知らずに、リアルな顧客視点を持てるのでしょうか?

トヨタの設計エンジニアは、トヨタ車ではなく他社の車に乗っています。
他社の車にも、いい点は沢山あります。そこから学べることも多いからです。

なんとトップの豊田章雄社長自身が、スバル・インプレッサに乗ってかっ飛ばしている動画もあります。トヨタ広報も関わっています。

確かに愛社精神も大切。

同時に顧客目線を持ち続けるためにも、時にはライバルの商品も知ることが必要だと思います。

 

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究極のマーケット・インは、究極のプロダクト・アウト

よくこう言われます。

プロダクト・アウトはダメだ。
これからは、マーケット・インで考えなければいけない。

確かに作り手の思い込みで、顧客視点がまったくない商品やサービスは、なかなか売れません。

一方で、スティーブ・ジョブスはユーザーの話を一切聞かないことで有名でした。

「ジョブスはユーザーの声を聞かなかった。
でもアップル製品はものすごく売れている。
だからプロダクト・アウトでいいんだ」

時々、こう言う人もおられます。

しかしジョブスは、自分自身が一番厳しいアップルユーザーでした。
自社のエンジニアやデザイナーに、厳しい注文を出し続けました。
そして細かいところに手が届くクールな製品を生み出してきました。

ジョブスは、成功するプロダクト・アウトのお手本です。
ユーザーの話を一切聞かない究極のプロダクト・アウト。
一方で究極のマーケット・インでもあるのです。
だからアップル製品が愛されるのです。

売れる商品を作るためには、顧客を観察し、顧客の痛みを理解することです。
観察の対象は相手に限りません。自分自身の観察でも、痛みはわかります。

10分で散髪できるQBハウスも、創業者が髪を切っているときに、

「そもそもなんで髪をカットするだけで1時間も必要なんだ?」

…と、自分自身で気がついたことがきっかけで、生まれました。

自分が、顧客になりきる。
そして自分自身の痛みを解決する商品やサービスを作る。
これが究極のプロダクト・アウトであり、同時に
究極のマーケット・インでもあるのです。

「プロダクトアウトでいい」という方は、本当にご自身が顧客になり切っているかを問いかけてみるのは意味があることだと思います。

 

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ネットを使わない若者。デジタル疲れ。常識は必ず変わる

これまで当たり前だった常識は、必ず変わります。

 

たとえば私たちはこう考えがちです。

「若者はネット、年配は店」

実は、旅行予約の世界では逆転しています。
9月27日の日本経済新聞の記事「ヒットのクスリ」で、JTB総研「海外観光旅行の現状2019」のデータを紹介しています。元データを確認したところ、

【相談から申込みまですべてネットを利用】
男性19-28歳 36.4%
女性19-28歳 31.6%

男性60-79歳 53.9%
女性60-79歳 60.7%

なんと男女ともに、シニアの方がはるかにネットを使いこなしています。
では若者は何を使っているかというと、店舗です。

【相談から申込みまですべて旅行代理店を利用】
男性19-28歳 39.3%
女性19-28歳 45.1%

男性60-79歳 26.7%
女性60-79歳 23.3%

若い層は旅行経験が浅いためですが、今のシニアは意外とネットを使いこなしています。

先日私もカフェで体験したのですが、隣の席にいた80代と思われる女性の方々がかなりコアなネットの話をしておられました。

このような事実を踏まえずに、「ターゲットはシニアだからお店の対応を充実させよう」と考えると、失敗します。

また、私たちはこう考えがちです。

「デジタル化はどんどん進む」

しかし現実には、逆の動きも出始めています。

ブックオフの業績が、最近回復しています。
メルカリに押されてきましたが、実際にはメルカリで商品発送したり個人間トラブルに気をつけたりというのは意外と手間がかかります。いわゆる「メルカリ疲れ」です。

そのためリアル店舗に回帰する人が増えているためです。

 

「若者はネット。シニアは店」
「デジタル化はどんどん進む」

これらは一例ですが、私たちの常識は、意外と変わっていることも多いのです。これをいち早く察することで、戦わずして勝てるのです。

そのためにも、事実をキチンと見ていきたいものです。

 

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人気レストランが、食べ残しを食べる理由

商売で何よりも怖いのが「客離れ」。

「万事順調」と思っていても、知らない間にお客様は不満を感じているもの。
そんなお客様は何も言わずに黙って離れていき、二度と戻ってきません。

気がつくのは、客離れがかなり進んでしまった時。そこからの巻き返しは大変です。
その後も売上は下がり続け、場合によっては人員削減などの辛い状況が待っています。

だから出来るだけ早い段階で、客離れの兆候を知ることが大事です。

イタリアンレストラン「ラ・ベットラ・ダ・オチアイ」のシェフ落合務さんが、9月5日の日本経済新聞夕刊に掲載された記事「【人間発見】イタリア料理シェフ 落合務さん」で、こんなことを書いています。

–(以下、引用)—
 お客さまは気にいらなければ二度と足を運んでくれません。味がまずいのか、価格が高いのか、接客が悪いのか。よほどのことがない限り、面と向かって教えてくれません。
 ですから各店のシェフら責任者には、お客さまが半分以上食べ残した皿は、必ず自分で食べてみるように厳命しています。
 それがラ・ベットラの味であれば「そのお客さまの舌に合わなかったのだ」と納得できます。もし本来の味と離れていれば、原因を探し出してコックに調理を修正させます。もちろん私も厨房にいれば食べ残しを食べて、指導しています。
—(以上、引用)—

食べ残しを食べるのは勇気がいるものだと思います。
でも客離れの恐怖を考えると、「そんなことはどうでもいいこと」と落合さんは考えているのでしょう。

客離れの兆候を把握するために、仕組みを持ちたいものです。

 

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松本空港ロータリークラブ様で講演しました

2019年9月9日(月)に松本市内で、松本空港ロータリークラブ様で、「お客様が買う理由をいかに作るか」というテーマで講演を致しました。

当日は松本空港ロータリークラブ会員に加えて一般参加も含め、経営者や自営業の方々を中心に約200名が参加されました。

多くの方々にご参加いただき、有り難うございました。

 

 

 

ゴディバと同等。でも価格は1/3

ある菓子メーカー部長の講演を聞く機会がありました。

この会社は自社の最新技術を駆使し、最高級チョコ「ゴディバ」と同等品質のチョコを開発。ゴディバの1/3の価格、同社他商品よりも1〜2割高い価格で販売しています。

「ゴディバと同じ品質で、価格1/3ですよ。こんな商品、当社しか作れません」

部長は自信満々です。

「そうそう。部下が『当社の名前を外して、別ブランドで売ったらどうでしょう?』って提案してきたんで、『当社が誇る最高級チョコだ。当社の名前を外すなんて言語道断!』と一喝してやりました。」

お話しを伺って、少し考えてしまいました。

 

トヨタは長年米国では「品質は良いけど安い車」というイメージ。メルセデスのような「高いけど欲しい車」ではありませんでした。

そこでトヨタ色を一切排除したブランド「レクサス」を新たに作り、「最高級ブランド」としてメルセデスに対抗しました。トヨタは既存のトヨタ車の顧客ではなく、トヨタがリーチできなかった「最高級で高品質な車が欲しい」という新しい顧客を開拓したのです。

トヨタは「最高級車だからトヨタの名前をつけよう」と考えず、むしろ「トヨタという名前は安物と取られてしまうから、新しいブランドが必要」と現実的に考え、レクサスを立ち上げたのです。

「ゴディバと同等のこのチョコには、当社の名前を外し別ブランドで売りましょう」という部下の真意は、恐らくこのレクサスの考え方と同じです。「当社がリーチしていない新しい顧客を開拓しよう」ということです。

 

こう考えると、菓子メーカー部長の問題は二つあることがわかります。

①「あえて高く売る」という選択肢を考えていない
部長は「当社のチョコよりも1〜2割も高い。わが社が誇る最高級チョコだ」と考えているのでしょう。しかし価格には「品質表示機能」があります。ゴディバと同等品質でも、ゴディバの1/3の価格を付けた途端、お客さんは「ゴディバの1/3の品質」と考えるのです。

②「自社名ブランド」を至上のものと考え、それ以外の現実的な選択肢を排除している
この会社のブランドは「親近感」はありますが「高級感」はありません。自社ブランドは確かに大切です。しかし現実には、この自社ブランドでは最高級チョコ「ゴディバ」には対抗できません。そして恐らくこの部長の頭の中には、ゴディバへ対抗する選択肢はないのでしょう。

 

本当は今までのやり方を根本的に見直すところに、新たな飛躍の種があります。この部長は成功体験があるがために、その種を潰してしまっているのです。

成功体験は、本当にやっかいなものです。
自信にもなりますが、新たなチャンスを潰すこともあります。

だからこそ、常に今の状態が本当にいいのか、健全な問題意識を持ち続けたいものです。

 

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企画を立てたら、全責任を持て。しかし抱え込むな

何か企画を立てるとき、絶対に言ってはいけない禁句があります。
「それは自分の仕事じゃない」

企画を立てる人は、映画のプロデューサーに似ています。

映画のプロデューサーは、映画の企画を立ち上げ、資金調達し、監督・脚本・俳優・スタッフを誰にするか決め、宣伝し、映画を公開して、収益を生み出すところまで責任を持っています。

プロデューサー自身は、脚本を書くわけでもないですし、演技するわけでもありません。
しかしプロデューサーは映画制作の総責任者です。プロジェクトでは必ず何らかの問題が起こります。そんなときに、「これは自分の仕事でない」といった瞬間、その映画プロジェクトは失敗します。

だから細部まで目を配り、何か問題が起こったら率先して解決することが必要なのです。

企画も同じです。
「この企画は、全て自分の仕事。全責任が自分にある」と考えるべきなのです。

これは「すべての仕事を抱え込め」と言っているのではありません。
むしろ逆です。

プロデューサーは脚本を書きませんし、演技もしません。
企画責任者も、その道のプロがいれば任せるべきなのです。
そして彼らが成果を出せるようにサポートし、問題があれば先回りして解決すべきなのです。

そのためには、まず自分で抱え込まないこと。
その一方で、徹底的に細部まで目を配り、すべて自分でまとめ上げることが必要なのです。

 

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「わかった」と「実際にやってみる」は、全く違う

マーケティング研修をやっていて実感するのは、「マーケティングの実践」と「自転車に乗る」のが、とても似ているということ。

講演でお話しすると、意外と多いのがこんな反応です。
「言われてみれば当たり前のことですよね。知っていることもあったし。こんなの楽勝ですよ」

そして実際にワークショップをはじめてみると、多くの場合、こんな反応に変わります。
「あれ?ぜんぜんできない」

理解することと、実際にやることは、まったく違うのです。

「自転車に乗るには、自転車にまたがり、身体でバランスを取り、ペダルをこぐ。ハンドルで方向を取ってください」と口頭で説明されると、なんだか乗れそうな気になります。

しかし現実には、それだけでは自転車には乗れません。実際に補助輪をつけて自転車に乗り慣れて、補助輪を外してバランスの取り方を憶え、空中に足を浮かせて自走する、という段階を経て、乗れるようになります。

マーケティングの実践もまったく同じです。
頭で理解するだけでは、出来ないのです。
実際にやってみることです。

マーケティングの世界には、様々なフレームワークがあります。
「実際に自転車に乗ってみる」ことに相当するのが、この「フレームワークに沿って考えてみる」こと。

フレームワークを与えられ、実例を見せられ、それを自分の仕事に当てはめてみても、最初はなかなか考えることができません。
しかし自分なりに考えて、試行錯誤をしながらやってみると、徐々に考えられるようになります。

座学で学んだだけでは、マーケティングは使いこなせないのです。
自分の仕事で、試行錯誤を繰り返すことで、徐々に身体が憶えていくものなのです。

ところで自転車は一度乗れるようになると、身体が憶えていてその後は忘れなくなります。
マーケティングも同じです。一度使えるようになれば、その後も使えるようになります。

それは自分の武器になるのです。

 

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考えるだけでは、いい企画は生まれない

このような悩みをよく聞きます。

「みんなでいい企画を作ろうと考えているんですけど、なかなかいい企画が思いつきません」

これは勘違いをしています。
それは「考えれば、いい企画が生まれる」と思ってること。

考えるのは、確かに大切です。
しかしそれだけでは、いい企画は生まれません。

企画のキモは「誰かの課題を解決すること」。誰かとは、たとえば顧客や同僚の社員です。

顧客も気づかない課題を見つければ、ヒット商品の種になります。
あるいは、同僚の社員が抱える課題を見つけて、会社が元気になることもあります。
このような課題の発見が、いい企画の種です。

このような企画の種は、会議室に何人も集まって考えているだけでは見つかりません。
いい企画を生み出す出発点は、まずよい情報(=事実)を仕入れることです。

商品開発であれば、顧客を観察してみて、顧客も気づかない課題を見つける。
あるいは同僚の社員を観察して、何で困ってるかを見つける。
考え抜くのはその後です。

顧客も気づかない課題を見つけたら、なんでその課題が発生しているのか、どうすれば解決できるのかを考え抜く。
あるいは同僚の社員が困っていることを見つけたら、なんでそんなことが起きているのか原因を考え抜き、解決策を考え抜く。

私は会議室でお客さんと考える場合、たとえば消費者アンケートなどをプロジェクターで映しながら、気がついた点や違和感を議論することもあります。これも「よい情報(=事実)」に基づいて考える一つの方法です。

材料がないままひたすら「いい企画は何だろう?」と考えても、ただ時間が過ぎていくだけ、ということも多いのです。

まずは、よい情報を仕入れましょう。
考え抜くのは、その後です。

 

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「正しい答え」でなく「正しい問い」を探せ

商品企画で「売れる新商品を作ろう」と考えて、そのための「正しい答え」を探そうとして堂々巡りに陥っている人は、少なくありません。

しかし世の中はますます複雑になり、ニーズも多様化しています。
「売れる商品にするための正しい答えが、どこかにある」と思って一生懸命に答えを探しても、なかなか見つからないものです。

必要なのは「正しい答え」の前に、「正しい問い」を探すことです。
お客様は、何で困っているのか?
お客様は、どんな課題を持っているのか?

これはお客様に会って話しを聞くだけではわかりません。
お客様にとって問題は当たり前になっているので、何が問題なのかをなかなか言葉にできないのです。

たとえばある食品加工用機械メーカーのセールスが、鶏肉加工工場に商品を納めに行くと、作業員が手作業で鶏モモ肉の骨を外していました。加工業者は「昔からこの業界は、手で骨を取り出すのが常識。それ以外の方法を考えること自体、馬鹿げている」と思い込んでいました。

この作業員を見て、セールスは考えました。
「待てよ。鶏モモ肉の骨を手で取り出しているけれども、もっと効率が良い方法があるんじゃないか?」

彼は自動で脱骨する機械の開発に取り組み、試作品を完成させました。
「バカげている」と言っていた加工業者は、試作品を見て「欲しかったのはコレだよ!」
こうして開発した前川製作所の商品「トリダス」は、ヒット商品になりました。

お客様は「自動で脱骨したい」という課題を持っていましたが、手作業が当たり前になっていたので、課題が見えなかったのです。

前川製作所のセールスは、正しい問いを見つけ、自分でその問いに対する答えを作ることで、ヒット商品を生み出したのです。

商品開発では、まず探すべきは「正しい問い」なのです。

 

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内部調整は最小限にして、一人一人が考え抜け

会社で、こんな光景をよくみかけます。

「社に持ち帰って検討します」
「一度みんな集まって、揉んでみたらどうだろう?」

よく見かける光景ですが、これが日本の長期低迷を生み出しています。

「内部調整はすべて無意味」という意味ではありません。組織がスムーズに動くために内部調整は必要です。

しかし内部調整自体は、新しい価値を生みません。「単なるコスト」です。コストなので最小限にする必要があります。

 

こういうと反論があるかもしれません。

「あの野中郁次郎先生も名著『知識創造企業』で、『ホンダは三日三晩、合宿で集まってワイワイガヤガヤ話し合って、組織として新しい知識を創造している』と言っていますよ。『内部調整は最小限にしろ』というのなら、あのワイガヤもやめろっていうことですか?」

確かにかつてのホンダはワイガヤを通して、組織としての知識を生み出しています。
しかしこれは「単なる内部調整」ではありません。
参加者一人一人に、徹底的に考えさせています。

「知識創造経営とイノベーション」(野中郁次郎/遠山亮子責任編集、丸善)で、本田技研で長年実務に関わった方が、ホンダ社内で先輩達から鍛えられた様子を論文で紹介しています。

・質問すると、必ず「あんたはどう思うのか?」と聞かれる
・答えられないと「自分の考えや予想もなしに、他人にモノを聞きにくるな」と追い返される
・一般的な意見を言うと、「お前の話、どっかで聞いたことがある話ばかりだな!」
・最悪の評価は、「あんたの話は、つまらねえなあ!」
・ユニークなことをいうと、「面白いこと言うじゃねえか。どこで思いついたんだ?」
・しかし本で読んだと言おうものなら、「なんだ、受け売りか!」と馬鹿にされる
・「昨日友人と新宿を歩いていたら」というような話は真面目に聞いてくれた

ホンダではこうして一人一人が考え抜くことを徹底する社内文化を持った上で、ワイガヤを行っています。
ワイガヤは単なる内部調整ではなく、一人一人が考え抜き、議論を闘わせる場なのです。

議論するのは確かにいいこと。ただし議論は単なる内部調整ではありません。
一人一人が真剣に考え抜いて議論することで、はじめて組織として新しい知識が生まれるのです。

単なる社内調整の問題は、時間と手間が膨大にかかる割に、何も生まないことです。
誰も自分のリスクで真剣に考えていないからです。
全員が満足する落としどころを探る調整だけが目的化し、新たな知識を生み出していないのです。

私は、日本企業が長期低迷から抜け出せない一因はここにあると思います。
単なる内部調整はやめ、一人一人が自己責任で、深く考え抜くことが必要なのです。

しかし一方で「深く考えている積もりですが、なかなか考えられません」という方もいます。

先のホンダの例のように、近道はありません。
近道あれば、既にみんなやっています。
ひたすら深く考え続けること。

一人で数年も続ければ、まったく違ってきます。

 

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折衷案は、最悪

私は企業様の研修やワークショップで、グループワークをしていただくことがよくあります。
1チーム5〜6名で課題を討議していただき、チームで解決策をまとめていきます。
最近、ここでお願いしていることがあります。

「折衷案はやめましょう。首尾一貫したベストな解決策になるように、チームで考え抜いて下さい」

複数人で意見がわかれるとき、人はつい相手の面子を考え、複数の意見を取り込んだ折衷案を作りがちです。
しかしこれは最悪な方法です。

戦略の第一人者リチャード・P・ルメルトは著書「良い戦略、悪い戦略」で、ミニコンピュータ最大手だったDECの戦略会議に参加した経験を紹介しています。当時のDECは低迷中。対応策を話し合う幹部の意見は分かれました。

「今後も使い勝手のよい製品に集中すべきだ」
「それはすぐコモディティ化する。顧客の課題にソリューションを提供すべきだ」
「なんといっても半導体技術がカギだ。半導体チップに本腰を入れるべきだ」

3人とも譲りません。苛立ったCEOはこう言いました。

「何とか意見をまとめろ」

結果、こんな戦略がまとまりました。

「DECは高品質の製品およびサービスを提供するために努力し、データ処理で業界トップを目指す」

耳心地は悪くありませんが、何をするのかよくわからない戦略です。
低迷が続きCEOは更迭されました。

悪い戦略は問題を分析せず、思考をサボり、選択を怠った結果、生まれてきます。
特に私たち日本人は相手との対立を避けるため、ホドホドで折り合って妥協した折衷案を好みがちです。

折衷案の問題は、解決すべき問題が不明確なまま狙いがボヤけて、戦力を集中投下できず、何も生み出さないまま貴重な時間が過ぎ、徐々にじり貧になることです。

折衷案はやめることです。

①問題から逃げず、解決すべき課題が何かを見極める。
②その問題解決のためのシンプルな基本方針を決める。
③その基本方針に沿った、具体的な行動計画を決めて、実行する。

これを首尾一貫し、徹底することです。
1990年代前半にIBMを救ったガースナーは、まさにこれを徹底しました。

①当時「IBMは図体が大きすぎ。分社化すべし」という意見が圧倒的多数。しかしガースナーは「細分化が進むIT業界で、全分野に通じているのはむしろ強み。問題はそのスキルを活かしていないこと。むしろ統合化を進めるべし」と見極めました。
②そして「顧客向けにオーダーメイドのソリューションを提供する」という基本方針を明確にしました。
③さらに基本方針実現のために、サービス事業・ソフトウェア事業を立ち上げ、他社製品の取扱いも始めました。

折衷案はやめ、徹底的に問題を考え抜き、解決策を選び抜く。
首尾一貫して考え抜くことが、必要なのです。

 

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「自社の強みが見えない」という悩み

先週の夜学・永井塾のテーマは「自社の強み」でした。
最後の質疑応答で、こんなご質問をいただきました。

「『強みは、コアの技術と顧客の利益の組み合わせである』ということはわかりました。ただコアの技術はわかるのですが、顧客の利益は何を物差しに考えればいいのでしょうか?」

若干、補足します。
これは「コア・コンピタンス(=中核となる能力)」という考え方です。たとえば1950〜1990年代に世界を席巻したソニーのコア・コンピタンスは、

「電子+機械技術を統合した小型化技術(メカトロニクス)により、携帯性を提供できること」

でした。これを分解すると、こうなります。

コアの技術 = 電子+機械技術を統合した小型化技術(メカトロニクス)
顧客の利益 = 携帯性を提供できること

このおかげで、トランジスタラジオやウォークマンといった世界的ヒット商品を生み出しました。

「ではその後半の『顧客の利益』は、何を物差しにして見極めればいいのか?」が冒頭のご質問です。

顧客の利益を見極める物差しは、「顧客の課題(=痛み)の大きさ」です。

そして顧客の利益を見極めるためには、最初に「ターゲット顧客を絞り込むこと」が必要です。

①まずターゲットの顧客を見極め、
②その顧客が抱える大きな痛みを理解し、
③自社のコア技術を活かし、その痛みにベストな解決策を提供する、

ことが必要になります。

他の顧客ではあまり意味がないコア技術が、その痛みを持つ顧客にはとても有効なことがあります。

ここで事例で考えてみましょう。
1990年代に企業向け文書管理システムを開発・販売していたドキュメンタムはしばらく成長していましたが、ある時期から売上が低迷し始めました。
そこで75分野に手を広げていた文書管理の業務を、2分野に絞り込みました。

絞り込んだ分野の一つが、製薬会社向けの新薬申請業務です。
製薬会社では新薬申請の際に、25〜50万ページもの書類を用意する必要があります。この申請業務のために、人件費などで1日1億円もの費用がかかっていました。
しかも申請が遅れるとその分の特許収入が失われてしまいます。
莫大なコストと、機会損失ですね。

製薬会社の幹部は「お金はかかってもいいから、申請業務を簡単・迅速にしたい」と考えていました。もの凄い痛みを抱えていたわけです。

ドキュメンタムはこの会社に1年間集中、顧客の問題を解決しました。
その後、この新薬申請用文書管理システムは製薬会社40社中30社で採用。さらに同様の課題を持つ様々な業界に拡がっていきました。

ドキュメンタムのコア・コンピタンスは「文書を一元管理できる管理システムにより、膨大な申請業務を簡単・迅速に処理できること」ということです。分解するとこうなります。

コアの技術 = 文書を一元管理できる管理システム
顧客の利益 = 膨大な申請業務を簡単・迅速に処理できること

このように、「顧客の利益」を決める物差しは「顧客の課題の大きさ」であり、その出発点は「ターゲット顧客を見極めること」なのです。

まず考えるべきは、御社の強みを必要としているお客様がどこにいるかを、見つけることなのです。

 

 

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「組織が変わらない」という経営者の悩み。どう応えるか?

 

経営者の方々からよくこんなお悩みを伺います。

「組織を変えようとしているんですけどね。なかなか変わらないんですよ」

一社員から見ると「トップだから組織なんて自由に変えられるでしょ」と思いがちですよね。かくいう私も若い頃はそう思っていました。しかし現実には、組織はトップの一存ではなかなか変わらないのです。

たとえばトップが「もっと外に出てお客様から学ぼうよ!」と言っても、部下はなかなかそのように行動しません。

組織文化が障害になるのです。
組織文化とは、社員一人一人が仕事で経験してきた「成功体験」が作り出したものです。

 

たとえば大量生産・大量販売の時代は、お客様に会わずに研究所で商品の性能を高めて売り出せば、売れました。これが「成功体験」です。
しかし今や性能を高めるだけではダメです。
お客様が「これ欲しい」と思わなければ、売れません。
性能を高めるだけでは「これ欲しい」と思ってくれないのです。
ですのでお客様の現場に出て、お客様を観察して学び、どうすれば潜在的なニーズを捉えられるかを考えることが必要になります。

 

しかし組織の社員は、「研究所で商品性能を高めれば売れる」という「成功体験」を持っています。組織の色々なルールも、この成功体験を元に作られています。
多くの場合、トップはこんな状況に危機感を感じます。
そこで「もっと外に出て、お客様から学ぼう」と言うわけです。
しかし組織全体が「研究所内で商品性能を高める」という成功体験に最適化されていて、社員一人一人も「それが正しい」と腹の底から信じているので、なかなか行動を変えられないのです。

 

ではどうすればいいのか?

組織文化は「成功体験」が創り出しています。
組織文化は時に足かせになりますが、一方では見えない企業の強みも生み出しています。
ですので組織文化を否定し破壊するのは危険です。

一方でどんな組織にも危機感を持つ人は少数ながらいます。
その人たちで新しい挑戦を行い、成果を生み出し、徐々に広げていくことです。

そして新しい成功体験を蓄積し続け、今の組織文化を少しずつ変えていくことです。

 

高速で航行する大型タンカーが舵を切ると、最初は直進し続けます。
しかし舵を切り続ければ、徐々に進路は変わっていきます。これと同じことです。

まず少人数で危機感を共有。
そして具体的な行動で、小さな成果を出す。
そして、徐々に広げていく。

これをひたすら継続し続けることで、組織文化は徐々に変わっていくのです。

 

 

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「デザイン思考」の落とし穴

いま「デザイン思考」が大ブーム。多くの企業が取り入れ始めています。
一方で、私は危うさも感じています。

よく誤解されがちですが、デザイン思考とはアップルのようなカッコイイ商品を作るためのものではありません。問題解決の方法論です。

デザイン手法を問題解決の方法論へ進化させて、イノベーションを生み出すためのものです。

デザイン思考では、「表面化したニーズ」「潜在的なニーズ」のうち、誰も気がついていない「潜在的ニーズ」を発掘することで、誰もやっていなかったイノベーションを生み出すことを狙います。

ここでアイデアを重視します。しかし部屋に籠もってウンウン考えていても、いいアイデアは出てきません。
そこで現場に出て「観察」します。リアルな顧客を自分自身の目と耳で見聞きし、人が何に困っていて、どう使うか観察し、アイデアを重視して試作し、本当に役立つか確認します。

 

たとえばワルシャワにあるソフトドリンク会社は、テレビでデザイン思考の特集番組を見て、こう思いました。

「あれ?意外と簡単だな。自分たちもできるかも…」

彼らは地元の駅で乗客にドリンクを売るヒントを探すため、観察を開始しました。

現場で観察すると、一定のパターンに気づきました。
乗客の何名かが、電車到着前の数分間、一度飲料スタンドを見て、自分の腕時計を見て、その後にホームの先を見ているのです。

そこでこの会社は、時計を大きく目立たせた飲料陳列棚のプロトタイプを作成しました。すると売上が急上昇しました。飲料スタンドに時計があるので「到着前にドリンクを買える」とわかるからです。

 

このようにデザイン思考では、顧客を観察し、アイデアを出し、プロトタイプを作り、検証します。

その根本にあるのは、「すべての人には創造性はある!」という考え方です。

 

一方で、デザイン思考を取り入れようと考えている企業の多くは、このように考えているようです。

「デザイン思考、いいぞ!良いアイデアが出てこないウチの社員も、デザイン思考を学べばアイデアを出してくれるはずだ」

しかしこの考え方でデザイン思考を導入しても、失敗するのではないかと私は考えています。

 

たとえばデザイン思考では、ブレインストーミング(ブレスト)を重視します。

しかし現実には多くのブレストは失敗します。デザイン思考を提唱したIDEOのトム・ケリーは、著書でブレストの6つの落とし穴を挙げています。

(1).鶴の一声で始める …発想の自由が奪われる
(2).全員に順番が回る …強制してもアイデアはでない
(3).専門家以外は参加禁止 …凄いアイデアは素人発想
(4).社外で行う …その環境を社内につくるべき (vs. ホンダ)
(5).ばかげたアイデアを否定 …奇抜なアイデアが革新の種
(6).すべて書き留める …その間はアイデアは出ない

共通しているのは、発想の自由度を縛っていること。アイデアを生み出すためには、自由な発想が必要です。

「ウチの社員、アイデアがないの。いつもアイデア出しているのはマネージャーのオレばかり…」

こういうマネージャーがいたとしたら、そのマネージャーが、部下のアイデアが出ない元凶なのです。

 

デザイン思考で成果を生み出すためには、考え方を変えることが必要です。

「指示する」でのはなく、「自主性を尊重する」
「マネジメント」ではなく、「個人の自発」
「ティーチング」ではなく、「コーチング」
「コンサルテーション」ではなく、「ファシリテーション」
「社内に籠もり考える」ではなく、「現場で顧客から学ぶ」

もしデザイン思考を学んだ部下が奇抜なアイデアを出しても、上司のマネージャーが「そんな馬鹿げたアイデア、失敗するに決まっているだろう。やり直し!と言うと、どうでしょうか? せっかく会社としてデザイン思考に投資しても、その投資はムダです。

デザイン思考は部下だけでなく、経営陣まで含めたマネジメントも、基本的な考え方を学ぶことが必要なのです。

 

先に紹介した下記の言葉は、前出のトム・ケリーの言葉です。

「全ての人には、創造性がある」

「部下は創造性がない」と考えるのではなく、「すべての部下は創造性に富む」と信じることが、デザイン思考の第一歩だと思います。

 

 

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コンビニ弁当5%還元を、ポーター「5つの力」で読み解く

先週の第1回「夜学永井塾」のテーマは、戦略。ポーターの競争戦略や、ミンツバーグの創発戦略、ルメルトの「良い戦略、悪い戦略」が題材でした。その中でお話しした内容の一部です。

先日、セブン―イレブン・ジャパン(以下、セブン)が、コンビニ弁当などで消費期限切れ寸前の商品を5%ポイント還元すると発表しました。

ポイント還元とは言え、実質は値引き。
このニュースだけ見ると、こう思いがちです。

「絶対に値引きをしない方針だったあのセブンが、ついに値引き。いよいよ価格勝負がコンビニ業界でも始まるのか?」

私は、この捉え方は違う、と考えています。
値引きの理由は、ライバルとの競争が激しくなったからではありません。
また顧客からの値引き圧力が理由でもありません。

マイケル・ポーターの「5つの力」で読み解くと、わかります。

「市場の競争は、同業者だけで行われているのではない」というのが「5つの力」の考え方です。具体的には次の5つとの力関係で競争状況が決まります。

■売り手…セブンに商品や労働力を提供する業者です。PB商品の製造元などです。
■買い手…セブンから商品を買う人です。我々消費者ですね。
■新規参入業者…コンビニに参入する業者です。参入障壁は高いコンビニですが、新技術で無人コンビニを模索するアマゾンGOなどです。
■代替品…コンビニの替わりになる業者です。品揃えを充実させているドラッグストアやEコマース業者などです。
■同業者…同じコンビニ業者です。セブン、ローソン、ファミマですね。

(ここまでは拙著「MBA必読書50冊を1冊にまとめてみた」で紹介した内容のサマリーです)

 

今回、コンビニ弁当5%ポイント還元策の発端は、セブン本部とフランチャイズ(FC)オーナーとの間で起こった問題が発端です。

世にあるセブン店舗のうちセブン直営店は10%以下。残りの90%以上は、自営業者であるFCオーナーがセブン本部とFC契約し、運営ノウハウやセブンのロゴ使用、さらに商品供給や経営支援を受けることで、店舗を運営しています。

いま人手不足や人件費高騰で、FCオーナーは厳しい状況に追い込まれています。

つい最近も「24時間営業はムリだ」と声を挙げたFCオーナーが話題になりました。

さらに店に並べる商品はFCオーナーが本部から買い上げています。仕入れした商品は廃棄しても、本部に仕入れ値を支払わなければいけません。廃棄食品の負担も、FCオーナーの利益を削っています。

本来、24時間営業、本部からの商品仕入れ規則、さらにお金の取り分などは、FCオーナーが店舗を開くときに、FC契約でキッチリ取り決めして合意しています。このFC契約のおかげで、セブン本部はFCオーナーには強い立場でした。

しかし「24時間営業はムリ」とあるFCオーナーが声を上げたことがきっかけで、「FCオーナーは搾取されている」という世論が盛り上がりました。経済産業省の世耕大臣もコンビニ各社の社長を集めて、24時間営業の見直しの指示をしたこともニュースになりました。

今や世論の後押しで、コンビニ本部はFCオーナーに対して「弱い立場」になりつつあるのです。
そこでセブン本部も、24時間営業の見直しや、廃棄前のポイント還元に着手せざるを得ないのです。

ただ5%ポイント還元と言っても、実際には電子マネーnanacoでのポイント還元。セブン本部が費用を負担しますが、その分は次のセブンの買い物で使うことになります。この辺りはよく出来ていると思います。

このようにコンビニ弁当5%ポイント還元策を「5つの力」で読み解けば、問題の本質もわかってきます。
「5つの力」のような経営理論を学ぶことで、このようなことも構造立てて洞察できるようになるのです。

 

 

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「MBA必読書50冊を1冊にまとめてみた」、企画の裏側

1ヶ月前に「MBA必読書50冊を1冊にまとめてみた」を出版しましたが、メルマガを読まれている方からこんな質問をいただきました。

「永井さんはなぜこのタイミングで、しかも既に数多く出版されてるMBAをテーマに、本を書かれたのでしょうか? 事前リサーチで『必ず勝てる』と判断された根拠は何ですか?」

色々な編集の方々とお付き合いしてきましたが、そもそも本が売れるか売れないかは、編集のプロでも「わからない」そうです。

一方で私は、「全ての新著は新規事業である」と思っています。
ですので本の執筆をする際には、新規事業立ち上げの方法論を使って1冊ずつ企画をしています。新規事業立ち上げですから、企画はあくまで仮説。『必ず勝てる』保証はありません。実は私も結構空振りしています。しかし仮説の精度を上げれば、勝率を上げることは可能だと思っています

著者としての企業機密も若干入っていますが、差し障りがない範囲で紹介したいと思います。
皆様が商品開発を企画する際に少しでも参考になれば幸いです。

【なぜ本書を書こうと思ったのか?】
私は著書で必ず参考文献を引用しています。担当編集の方と相談しているうちに、「順番を逆にして、参考文献を主体にした本を書くといいのでは?」というアイデアが出ました。そこでテーマを思いっきり絞って「海外MBAエリートが読む本」とし、インパクト重視で「50冊」にしました。

【そして分析】
世の中にある本を調べてみると、ビジネス書の要約本はそれなりに多いのですが、「海外MBAエリートが読む骨太な必読書」という視点で数十冊をまとめた本は、ありそうで意外とありません。あってもその理論を使った日本事例がなかったり、本の要約を箇条書きにしていたり、複数の人が分担していたり、10冊程度をサマリーしたものが多いのです。

【分析からの知見】
・「海外MBAエリートが読む骨太な必読書」の視点で50冊選ぶのは意外と価値がありそうです。
・それらを一人の著者が首尾一貫して、図や日本の事例も入れて噛み砕いて面白く読めるようにし、かつ50冊で相互の関連性も示すのは結構大変。ビジネス書著者にとって、負荷が大きいですよね。(私も正直にいうと「本当にこんな本、書けるのか?」と思いました)

【知見からの仮説】
・これは、「みんなが欲しいのに、ありそうで意外とない本」になるのではないか?
・本書を出すことで、私自身の使命である「日本のビジネスパーソンのビジネス力向上」に少しでも寄与できるのではないか?
・さらに、永井個人の著者としての強みも活かせるのではないか?
・結果として、本書も差別化できるのではないか?

【仮説の検証】
・実際に執筆途中のエッセンスを朝活・永井塾でご紹介したり、メルマガに書いたりして検証しました。このおかげでどのポイントに関心があるかを掴みながら書くことができました。(皆様に感謝です!)

 

ところで上記はわかりやすくするために、あたかも私一人で頑張っているように書いていますが、実際には本の企画は、担当編集の方との密接な協同作業で進めています。これは企業の商品開発チームと全く同じですね。今回もとても優秀な担当編集の方に恵まれ、色々と教えていただきました。さらに営業面でもご尽力いただきました。有り難い限りです。

 

こうして、2018年7月から6ヶ月間かけて書き上げたのが本書です。
当初の想像以上で、かなり大変。(笑)
この半年間は朝から晩まで、原書と原稿と格闘し続けました。

おかげさまで書店を中心に売れており、「この内容を研修して欲しい」とのご依頼も企業様から何件かいただいております。

新商品を企画するポイントは、「実は皆が欲しいんだけど、ありそうで意外とないもの」であることを、今回改めて実感しました。

 

ということで、もしよろしければ周囲の方にも本書をお勧めいただければ、とても嬉しく思います。

 

 

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大失敗したユニクロ野菜から、GUが生まれた

かつて「ユニクロ野菜」と呼ばれた新事業をご存じでしょうか?

ユニクロを展開するファーストリテイリングは、2002年に生鮮野菜の生産・販売事業「SKIP」を始めました。「なぜアパレルのユニクロが、野菜を?」と思ってしまいますが、勝算はあったのです。

ユニクロはアパレル業界で生産・流通合理化を徹底してムダを省き、低価格でよい商品を提供してきました。彼らから見ると、野菜や果物の生産と流通はムダだらけに見えました。「アパレル業界で培った合理化スキルが活かせる」と考えたのです。しかも当時、食の安全・安心に人々の注目が集まり始めており、安心して食べられるおいしいものがなかったのです。チャンスがあると考えました。

「安くていい衣料を消費者に届けてきたユニクロでの経験は、食の世界でも活かせるはずだ」と考えた担当者が、新規事業としてSKIPを役員会に提案しました。役員は全員反対でしたが、社長の柳井さんだけは違いました。

「やってみろ」

2002年、こだわり野菜を実店舗9箇所とネットで販売するSKIPがスタート。

実は当時、かくいう私もこのSKIPの野菜を注文していました。美味しい野菜でした。

しかしSKIPは、ファーストリテイリング史上で最大級の大失敗プロジェクトになり、一年半後に30億円の大赤字を出した末、担当者と柳井会長は撤退記者会見を開きました。

「会社を辞めるしかない…」と覚悟を決めた担当者に、柳井さんはこういったそうです。

「一回失敗したくらいで何をいっている。経験を次に活かせ。そして、カネを返せ」

そして柳井さんは、社内の課長職以上を全員集めて、反省会を開催しました。マネージャーたちは「あの野菜事業はとんでもない」と率直な意見を出し合いました。反省ポイントは3つありました。

①顧客ニーズの把握が甘かった。「よいものを作れば売れる」という商品中心の考え方で、顧客の視点がなかった。多忙な主婦は1カ所で全部買いたいと考えていたが、SKIPは野菜だけ。しかも通販で選べない。

②野菜の生産・流通・小売りの全行程について勉強不十分だった。ユニクロは「農産物の企画・生産・流通を全部コントロールすればOK」と考えた。しかし実際には、農産物業界の人たちは何十年も苦労してきた。ファーストリテイリングはアパレルでは業界経験を蓄積していたが、農産物業界では経験を持っていなかったのである。

③パートナーである関係者への影響に関する認識が甘かった。農家、出店先の百貨店などの期待を裏切ってしまった。

担当者は、この反省会の結果を小冊子にまとめました。SKIPの大失敗から、ファーストリテイリングは確実に学んだのです。

数年後、担当者は大赤字だったGU事業の副社長を任されました。SKIPの大失敗から「消費者にインパクトを与える商品が必要だ」と考え、990円ジーンズを投入。大ヒットさせてGUは黒字化し、息を吹き返しました。

しかしその成功も長くは続きません。1年経つと売上は前年を割り始めました。
そんな時、担当者はGU社長に指名されます。ちょうどH&MやZaraなどの強力な外資系ファストファッションが次々と日本に上陸している時期。廉価版ユニクロなんて誰も求めていません。どういう商品があれば消費者は嬉しいかを考え抜きました。

女性社員に「どういう服が欲しいか?」聞いて回ると、「日本人がデザインしているファストファッションって、ありそうでない」。

これがヒントになり、外部デザイナーに委託していたのを、自社デザイナーに切り替えた。その後GUは成長を続けています。

 

「数え切れないほど失敗をしている」が口癖の柳井さん自身、「一勝九敗」という著書も出しています。

ユニクロは数多くの新しい挑戦を行い、数多くの失敗もしていますが、失敗しても素早く見切って損切りしています。そして失敗からは確実に学んでいます。だからユニクロは成長しているのです。

 

 

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