サブスク型ビジネスが急速に広がっています。

収益化して持続的に成長するサブスクもあります。

私が主宰する「永井経営塾」もサブスクですが、2021年1月の立ち上げ段階でお客様が多数集まり収益化でき、今年で4年目を向かえました。

一方でお客が集まらずに継続できず、失敗するサブスクも数多くあります。

『サブスクリプション』(ティエン・ツォほか著)では、サブスクを成功させる鉄則として次の３つを挙げています。

鉄則１ 顧客に「どうしても使いたい」と思わせる
鉄則２ 顧客体験を常に高め続ける
鉄則３ 収益化して継続（or 資金調達で拡大）

失敗するサブスクは、この３つのうち、初期段階では鉄則１で、中期的には鉄則３で失敗するケースが多いように感じます。そこで具体的にもこの２つについて見ていきましょう。

【鉄則１ 顧客に「どうしても使いたい」と思わせる】

企業で、サブスク型ビジネスの新規事業を検討する方のお話を伺っていると、率直に申し上げて「それで、お客様は本当に欲しくなるのかな？」と感じることが少なくありません。

「お客様はこう考えるはず」と想定しているパターンが多いのです。

「何これ。メチャ安いじゃん」
→「どんな内容なんだろうなぁ？」
→「安いし内容もよさげ。やってみようかな」

しかし実際は上記のようになりません。安いだけでは、人は興味を持たないからです。これはご自身に置き換えるとわかると思います。

現実には、成功するサブスクではこうなります。

「何これ。メチャいいじゃん！」
→「しかも結構安く始められるぞ」
→「じゃぁ、まずは試しにやってみようかな」

お客さんは、まず圧倒的な価値の提供があることで興味を持ちます。価格を見るのは、その次なのです。

実際、成功しているサブスクは、次のようにまず圧倒的な価値を提供しています。

■女性向けに高級バッグ借り放題サブスクを展開するLaxus　→女性に「気分がアガる」と感じさせる
■女性用の服借り放題のメチャカリ　→「お洒落な服借り放題」
■カリフォルニア州で飛行機乗り放題のSurfAir　→「ほぼプライベートジェット」

最初に考え抜くべきは「価格以外に、どんな価値を提供するのか？」。

「サブスクにすれば初期投資が少なくなる。だからお客は買うはずだ」と考えても、たいていはうまくいかないのです。

【鉄則３ 収益化して継続（or 資金調達で拡大）】

サブスクで新規事業を考える方々のうち、収益化ロジックを突き詰めて考えていない方は、少なくありません。

「そんなのやってみないとわからないじゃん」という方が意外と多いのです。

しかしサブスクを立ち上げる時点では、最低限「どの程度のユーザーが集まれば、損益分岐点を超えて黒字になるか？」という目処は立てたいところです。

収益化ロジックを持つことで、そのサブスクが、どこまでやれば持続可能になるかが見えてくるからです。

先に紹介した女性用の服借り放題の「メチャカリ」は、ストライプという会社が提供するサブスクです。毎月3着、5,800円で借りることができます。しかも60日間借り続けたらプレゼント。

一見すると損得勘定抜きの大盤振る舞いに見えますが、ちゃんしたたかに収益計算しています。

①定価に対する１着当たり売上…通常の店舗販売だと６割です。メチャカリだとこれが２割になります。そしてメチャカリで戻ってきた服は、クリーニングの上でオンラインの古着販売で売って５割回収します。合計で定価の７割。つまり店舗より売上が多いのです。

②定価に対する１着当たり原価…メチャカリの服は自社製造なので原価は３〜４割。ちなみにアマゾンなどのネッツ通販は原価５〜６割で仕入れなので勝てます。

③１着当たりの粗利は…①から②を引くと粗利３〜４割になります。計算するとユーザー数１.１万人で損益分岐点を超えます。

メチャカリは既に数万ユーザー。損益分岐点を既に超えているので、収益化できているわけです。

おかげさまで「永井経営塾」も多くの方々にご入会いただき損益分岐点を超えて収益化できています。ですので安心してサービスを提供し続けることができています。

「サブスクで新規事業を立ち上げたい」とお考えの方は、この２点は最低限考えてみてはいかがでしょうか？

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日経産業新聞が本年３月末に休刊、とのお知らせがありました。日経本紙がカバーしないコア情報が得られるので愛読してきました。個人的にとても残念です。ただ恐らく主な読者は、私のようなコアな愛読者だけだったのかもしれません。名前に「日経”産業”新聞」と”産業”という文字が入るのも、1960〜80年代の高度成長期の香りがあり、いまや古さも感じます。読者数も少なかったでしょうし、仕方がないですね。

ここで私はハタと気付きました。

「これって、多くの企業の老舗ブランドが衰退する現象と全く同じだ」

そこでブランドが成長したり衰退する仕組みを、気鋭のマーケティング学者バイロン・シャープが提唱する理論をベースにして整理したのが、図です。

まず図の上半分の説明です。市場全体で見ると、圧倒的に多いのは滅多に買わないノンユーザー。次の多いのがライトユーザー。ヘビーユーザーはごくわずかです。

コカ・コーラで考えると、１年から数年に１度飲むような人はノンユーザー、数ヶ月に１回程度飲む人はライトユーザー、毎月や毎週（あるいは毎日）飲む人はヘビーユーザーです。私は１年に１〜２回気が向くと飲むので、ライトユーザーからノンユーザーの間ですね。

私たちは「コカ・コーラの売上はヘビーユーザーが大半を占めている」と思いがちですが、実際に調べると、売上の半分はノンユーザーとライトユーザーです。

その結果を示したのが、図の下左の部分です。

よく「パレートの法則」を引用して「売上の８割は、２割のヘビーユーザーが占めている」と言う人がいますが、これは現実に即していません。実際に調査すると、ブランドの売上の半分くらいはライトユーザーやノンユーザーです。

また「顧客離脱を防ぐことが大事」とよく言われますが、実際に調べると、ブランドの顧客離脱は常に一定の割合で発生します。言い換えれば、顧客離脱は確率的な事象なのです。

私たちが自分を振り返るとわかると思います。特定の店や商品を愛用していて、そこの販促キャンペーンもよく使っていたのに、なぜかある時、急に使わなくなることはありませんか？　たとえば引っ越しや転職、気が変わったり、あるいは特に理由もなかったりして使わなくなることて、よくありますよね。これは、相手の会社から見ると「ヘビーユーザーの顧客離脱」なのです。

バイロン・シャープは「顧客離脱は、マーケターの努力で変えられるものではない」と言っています。

そこでここでは「顧客の離脱率は一定」と考えてみます。（正確に言うと「シェアが大きいほど離脱率は少ない」のですが、これは別の機会に紹介したいと思います）

さて、もう一方の新規顧客獲得は、マーケターの努力次第です。

成長するブランドは、新規顧客獲得に注力します。市場の大部分はノンユーザーとライトユーザーが占めますので、成長するブランドではライトユーザーが増えます。新規獲得の中にはヘビーユーザーもいますが少数派。結果、ヘビーユーザーの比率を下げつつ、全ユーザーが増えていきます。

コカ・コーラが大金を掛けてＣＭを流すのも、普段は滅多に飲まない私のようなノンユーザーとライトユーザーな人たちに「コーク、忘れないでね」と脳内に植え付けるためなのです。

では衰退するブランドはどうでしょうか？

衰退するブランドは、新規顧客獲得に注力しません。「ご愛顧いただくお客様が大事」という謎の号令がかかったりして、ヘビーユーザーに注力したりします。しかしユーザーは一定確率で離脱し続けるので、全ユーザー数がどんどん減り続けます。ただ使用頻度が高いヘビーユーザーの離脱率はライトユーザーより小さいので、こんな中でもヘビーユーザーの比率が上がります。

時々、「当社は売上減りつつあるけど、ご愛顧客が多いのが強みだ」という会社があります。かつては業界のリーダーだった老舗企業がよくおっしゃる言葉です。でもご愛顧客が多いのは、実は強みではありません。単に新規顧客開拓をしなかった結果なのです。

こう考えると、日経産業新聞が休刊に至った理由がよくわかります。日本経済新聞社が日経産業新聞の新規顧客獲得に注力せず、放置したからです。その結果、私のようなヘビーユーザーしか残っていない状態になりました。

ちなみに私は日本経済新聞、日経産業新聞、日経ＭＪ、日経ビジネス、日経クロストレンドなどを購読していますので「日経のヘビーユーザー」と言えるでしょう。

しかし私は、必ずしも日経「だけ」のロイヤル顧客ではありません。他にも「週刊ダイヤモンド」「週刊東洋経済」など、他のビジネス情報メディアも愛読しています。

こうしたユーザーを「カテゴリーヘビーユーザー」といいます。カテゴリーとは、商品市場のこと。たとえばこの場合は「ビジネス情報メディア（ビジネス紙やビジネス誌）」です。

ここで大事な事は、ブランドヘビーユザーとカテゴリーヘビーユーザーは異なる、ということ。

特定ブランドに愛着を持つブランドヘビーユーザーとは異なり、カテゴリーヘビーユーザーは特定ブランドに必ずしも愛着を持っていません。購入頻度が高くても、ブランドから時に躊躇なく離脱します。

たとえば私はかつては日刊工業新聞も愛読していましたが、なんとなく購読を止めました。これはもしかすると、日刊工業新聞から見ると「ブランドヘビーユーザーの離脱」に見えたかもしれません。

さて、「ブランドは消費者の脳内にある」ので、企業の都合では書き換えられません。ですのでブランド戦略の鉄則は「広く浸透したブランドは、変えないこと」です。

たとえばＰ＆Ｇは、洗剤やヘアケア製品など様々な一般消費財をマーケティングしています。Ｐ＆Ｇは従来とは異なる新しい効能を持つ商品を出す場合、既存ブランドを拡張せずに、新ブランドを立ち上げます。Ｐ＆Ｇはこのブランドの鉄則に従っているのです。

日経も日経産業新聞の休刊後、今後の専門情報は「Nikkei Primeシリーズ」という傘の下で、Minutes, Mobility, GX, Tech Foresightといった電子版にシフトするとのことで、新しいブランドを立ち上げる戦略です。

日経の新しいブランド、成功するといいですね。

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先日、妻の実家に電話したら、義理の父が「最近、目が遠くて読めないんだ」と困っていました。ちなみに義父は研究職で、80代になった今も論文を読んだり書いたりしています。当然ながら80代だと老眼も進みます。論文作業は大変ですよね。

ちょうど義父の誕生日が近かったので、「Hazukiルーペをプレゼントしよう」と思いつき、義父と待ち合わせて、近所の老舗眼鏡屋にいきました。ちなみにHazukiルーペは眼鏡屋さんなどでも売っています。

店に入ると、店長と思われる男性が登場。「ささ。こちらへ」と椅子を勧められ、「Hazukiルーペは、倍率別に三種類あるんですよ」と言いながら、丸卓の上にHazukiルーペを並べ、大きな店頭チラシを見せながら、説明を始めました。

「ところでこの文字、読めますか？」

義父は（……）と黙ったまま明らかに困っている様子でしたが、店長のお話は続きます。

「Hazukiルーペはいまお使いの眼鏡の上からも掛けられますよ。どれかお手にとって、実際に掛けてみて文字をご覧ください」

義父は店頭チラシのサンプル文字を見ながら、ボソッとつぶやきました。

「ウーン、このままでも読めるねぇ……」

店長の説明は続きます。

「Hazukiルーペなら、大きく楽に見えるんですよ」

「あのー」思わず、私はと言いました。

「すいません。ちょっといいですか？」

私は普段、義父と一緒にいません。ですのでなぜ彼が字が読めないで困っているのか、考えてみたら私はよくわかっていませんでした。そこで尋ねました。

「お義父さんは、普段はどんな状況で、どんなモノを見ていて、どんなことで困っているんですか？」

義父は考えながら話し始めました。

「うーん。論文やあなたの本を読んでいてね。『なかなか読めないなあ。字が小さいからだな』と思っていたんだけどね。そうか。この店内は明るいからよく見えるんだね。家の中で読んでいるんだけど、よく考えたら、照明が暗かったんだね」

実は眼鏡の問題ではなかったのです。義父は私のお勧めで手元がよく見えるBalmuda The Lightも買いましたが、使っていなかったそうです。「そうか、あのライトを使えばいいのか」と納得していました。とりあえず「よく読めない」問題は解決しそうです。

店長にはお手間をお掛けしたことを丁重にお詫びをした上で、店を出ました。

一方で、こうも思いました。

この老舗眼鏡店の店長は、お客が何に困っているかを知らないまま、商品を売っていました。

確かにHazukiルーペは人気商品なので、指名買いが多いと思います。ここからは私の想像ですが、Hazukiルーペは「完璧に商品を説明したパンフレットとサンプルを店に配り、販売員にマニュアル通りに説明方法を伝えて、商品を売らせる」という方法を確立しているのかもしれません。この方法は販売員のスキルに依存しません。確かに高い効果が出ると思います。

一方でこの老舗眼鏡店は、顧客単価が高いお店です。数十万円の老眼鏡も売っていたりします。

義父の場合は「よく見えないのは照明の問題」とわかったので売れませんでした。しかし来店客の悩みをちゃんと理解すれば、Hazukiルーペよりももっと高い眼鏡の方がより理想的な解決策になる人もいるはずです。そんな場合は、お客の懐具合によっては販売価格も一桁上がったかもしれません。

しかし本来は販売のプロと思われる老舗眼鏡店の店長が、いわゆる「チラシ販売」（チラシの内容を一方的に説明して売る販売方法）をしていたことに、私は少々驚きました。

マーケティング戦略も、そしてセールスの現場でも、「まず顧客が抱える課題から考える」という視点が極めて重要です。この視点が現場で欠落していることを実感した出来事でした。

これと同じ現象は、企業の販売現場でもよく起こります。そして残念ながらこの現象は、今回のケースからもわかるように実は「よかれ」と思ってやったことが招いています。

新商品の販売をする会社の多くは、販売員向けにセールスマニュアルを作ります。よく完成されたセールスマニュアルほど、「このような状況で、こう説明しなさい」「製品のアピールポイントはこう」「○○と反論されたら、□□と答えなさい」とわかりやすく実践できるように作り込まれています。

しかしよく作り込まれたセールスマニュアルを「説明するだけ」という状況になり、その方針に従う素直なセールスが増えるほど、現場ではモノを考えなくなるのです。

中には「このセールスマニュアル、確かに完成度高めだし、参考にはなるんだけどさ。現実にはお客さんの課題や状況って千差万別だから、このままじゃ使えないんだよね」と文句をいうセールスもいます。実はそんなセールスほど、セールスマニュアルに書いていないことも読み取り、自分流に使いこなして、販売成績を上げたりします。これはそのセールスが「顧客の課題から考える」という大切さを熟知しているからです。

御社では、販売の現場では顧客の課題から考えているでしょうか？

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「弁証法」や「アウフヘーベン」という言葉、耳にしたり、実際に使ったりしたことがある方は多いのではないかと思います。

広辞苑によると、「アウフヘーベン＝止揚（しよう）、揚棄（ようき）。ヘーゲル哲学（弁証法）の用語」とあります。

高校の倫理の教科書でも、「ヘーゲル哲学は正反合を通して、真理を明らかにする」とあります。

高校でも教えているので、著名な知識人でも「ヘーゲル哲学＝弁証法」とおっしゃる方は少なくありません。

しかし私は、昨年末に刊行した「世界のエリートが学んでいる教養書 必読１００冊を１冊にまとめてみた」を執筆中に、大きな違和感を持ちました。

日本の哲学研究者で「ヘーゲル哲学は正反合」と言う人は、ほぼ皆無なのです。（彼らはヘーゲル哲学を熟知しています）

実は「ヘーゲル哲学は正反合」というのは大間違いなのです。

「そんな哲学的な解釈なんて、どうでもいいじゃん」と思うかもしれませんよね。

でもこの誤解が、私たちがビジネスで対話を通して的確な結論を導き出せない原因なのです。

例えばこんな会話を考えてみましょう。

Ａ夫さん「昼はカレーが食べたいなぁ」
Ｂ子さん「私はトンカツだなぁ」
Ａ夫さん「なるほどね〜。うどんねぇ」→①
Ｂ子さん「どうしようかなぁ…」→②
Ａ夫さん「カツカレーはどうかな？」
Ｂ子さん「なるほど、カツカレーね〜」→③

こうして二人はカツカレーを食べるわけですが、心の中でこう思っているかも知れません。

Ａ夫さん（実はトンカツ苦手なんだよね…。カレー食べたかったなぁ）
Ｂ子さん（実はカレー苦手なのよね〜。トンカツ食べたかったなぁ）

これは、理想的な解決策とは言えませんよね。

ポイントは上記の①②③です。①②の段階で本音の対話をせずに、対立を避けています。そして③で安易な折衷案に辿り着いています。その結果、二人とも（本当はトンカツ苦手）（本当はカレー苦手）というモヤモヤした不満が残っています。

巷ではこんな説明する人がいます。

「ランチでＡ夫さんはカレーを食べたい（正）。Ｂ子さんはトンカツを食べたい（反）。アウフヘーベン（止揚）してカツカレー（合）にすれば、二人とも満足。これがヘーゲルの弁証法だよ」

でも、これでは率直な会話ができず、理想的な解決策にはほど遠い結果になるわけです。実はこれ、「間違った弁証法的な対話」です。

「本来の弁証的対話」は、こんな感じです。

Ａ夫さん「昼はカレーが食べたいなぁ」
Ｂ子さん「私はトンカツだなぁ」
Ａ夫さん「うーん、僕はトンカツは苦手…」→①
Ｂ子さん「私もカレーが苦手なの…」→②
Ａ夫さん「他に何かないかな？」
Ｂ子さん「そうそう美味しい店あるわよ」→③

こうして、二人とも満足できるバイキングのお店を見つければ…。

Ａ夫さん（好きなもの食べ放題だ！）
Ｂ子さん（ここにしてよかった！）

となります。

これが本来の「弁証法的な対話」です。

ポイントは上記の①②③です。まず①②の段階で、言葉は柔らかいですが、相手の言うことを明確に否定しています。その結果、③で相互満足の新たな解決策に辿り着いています。

このように、弁証法的な対話の本質は「否定」にあります。

ヘーゲルは主著「精神現象学」の序論で、植物が育つ過程を次のように表現しています。

「つぼみは、花が咲くと消えてしまう。そこで、つぼみは花によって否定されると言うこともできよう。同じように、果実によって花は植物の偽なる定在と宣告され、その結果植物の真として果実が花に代って登場することになる」

「『つぼみが咲いて果実になる』でいいじゃん。なぜわざわざ『つぼみが花で否定される』なの？」と思ってしまいますが、これも「否定の力」を強調するためです。そして種は、再び種に戻ります。「否定に否定を重ねて再び種に戻るように、モノゴトにはひとまとまりの過程がある」ということを、ヘーゲルはこのたとえ話で表現しようとしているわけです。

「否定」が本質であるヘーゲルの弁証法では、相手も、そしてそれまでの自分の考えも、全身全霊で否定します。そこから新たな知を紡ぎ出すわけです。改めて「カツカレー」の例は、ヘーゲルの弁証法とは似ても似つかないシロモノとわかると思います。

最近巷で話題になっている「心理的安全性が高い組織」も、ヘーゲルの弁証法的対話が自由にできる組織を目指しています。

心理的安全性とは、「ここでは、何を言ってもやっても大丈夫」と感じる組織の雰囲気のことです。組織の全員が「ここでは何でも言えるし、心おきなくリスクも取れるね」と思えれば、知識を共有・活性化し、アイデアが新たなアイデアを刺激し、次々とアイデアを生み出せるようになります。

このカギが、社内的なポジションに関係なく、自由に相手の意見を否定でき、かつ何を言っても責められないことなのです。ですので相手の意見も自由に否定できますが、自分の意見も容赦なく否定されます。

ときどき「心理的安全性が高い組織って、居心地良さそうでいいなぁ。いまの組織って、キツくてなんかイヤ」とおっしゃる方がいます。これは大きな誤解です。「心理的安全性が高い組織」は、否定されることに慣れていない現代の日本人にとっては、意外としんどいかもしれません。

さて、ヘーゲルの弁証法に戻りますと、在野の哲学研究者・長谷川宏氏は、著書『新しいヘーゲル』（講談社現代新書）で、このように述べています。

「正‐反‐合の三段階に即していえば、社会の動きの全体が最終的に『合』に帰着することに安堵を覚える。が、みずからの生活実感にもとづくそうしたヘーゲル理解は、まったく的を外している」

※…ちなみに長谷川氏は東京大学大学院哲学科博士課程で学んだ後、自宅で学習塾を経営しながらヘーゲルを研究してきた方で、ヘーゲルを中心に海外哲学者の翻訳も多く手がけています。

なんでこんな誤解が生まれたのでしょうか？

『日本大百科全書（ニッポニカ）』（小学館）の「正反合」の項目に、こんな誤解が生まれた経緯が書かれてあります。

「正・反・合……ドイツ語のテーゼ、アンチテーゼ、ジンテーゼの訳語である定立、反定立、総合を略したもの。フィヒテが『全知識学の基礎』（１７９４）で用いた概念であるが、マルクスやイギリスのヘーゲル学派がこの概念を借用して、ヘーゲルの弁証法を通俗的に説明したところ、日本にヘーゲル哲学が紹介された。（以下、略）」

こうして偉そうに書いている私も、実はかつて「ヘーゲル哲学は、正反合」とドヤ顔で話していたことがあります。煉獄さんではありませんが「穴があったら、入りたい！」という気分です。

西洋哲学は一見するとチンプンカンプンに見えますが、そのエッセンスを理解すると、このように経営理論の本質を理解して仕事に役立てる上で、実に役立つのです。

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週刊東洋経済に「ヤバい会社列伝」という連載があります。ジャーナリストの金田信一郎さんが書いておられるのですが、いつも楽しみに読んでいます。2023.12.23-30号に掲載された「ヤバい会社対象２０２３」では、こんな話が書かれていました。

–(以下、引用)—

先日出た、ある宴会でのこと。70代の経営者が、若い人々を相手に、こんな話を始めた。
「日本社会で成功する、たった一つの法則を知っているか」
講演にも呼ばれるこの経営者は、いつも、この１つのことを話すのだという。
「たった１つ？　何ですか」
社長はにやりと笑った。
「それは、本当のことを言わないことだ」
「えっ」
「心の中で、こうじゃないかと思うだろ。でも、それを口に出しちゃいかん。そこをぐっと堪えられるかどうかで、ビジネスの世界では成否が決まる。（中略）それを言っちゃおしまいよ、ってやつだ。物事を丸く収めることが何よりも大事なのよ」
周囲の人が頷いている。え、みんな同意しているのか。

—(以上、引用)—

この一文を見て私は「そうそう！」と思ったのと同時に、「だから企業は凋落するんだな」と思いました。

私は1984年から2013年まで、30年間日本IBMにいました。ザックリ言うと、

①1984〜1994年の10年間…IBMは長期低迷し続けて倒産寸前まで追い込まれた
②1994〜2004年の10年間…ガースナー変革で、全てを見直して復活した
③2004〜2013年の10年間…一進一退だった

という感じでした。この30年間をこの70代経営者の言葉で振り返ると、

長期低迷した①の時代　…まさにこの社長さんが言う通り。IBMは割と本音で議論する組織文化ではありましたが、問題の真の原因はノータッチで、誰もが触れたがりませんでした。

変革/復活した②の時代　…それがなくなり、本音で話をするようになったように感じました。

一進一退だった③の時代　…「物事を丸く収める」という傾向が復活しました。

あくまで私の感覚ですが、IBMでは本音ベースで話ができなくなるとともに会社が低迷を始め、本音ベースで問題の真の原因をオープンに話し合えるようになると復活しました。

さて日本を振り返ると、バブル崩壊以来の低迷が続き、いまや「失われた30年」とも言われています。この間、大半を占める伝統的な大企業は低迷を続け、ファーストリテイリングのように急成長を果たした企業は少数派です。

私は両者の違いは、「本当の事は言わず、ぐっと堪えて、丸く収める」かどうかだと思います。

私自身、多くの企業様とお付き合いする中で「本当のことはウヤムヤにしたままで、丸く収める」ことに多大なる労力をかけている場面に数多く遭遇しました。そのたびに「そんなことに労力をかけて、どんな価値を生むの？」と感じました。

実は「本当の事は言わず、ぐっと堪えて、丸く収める」のは、ある程度成熟した大企業の社内という小さな世界では、「個人が出世するための最適戦略」なのですね。

しかしこれは、「企業が世界で勝ち残るための最悪の戦略」です。本当の問題にはノータッチなのですから、徐々に不振に陥り、最後どうしようもない状況に陥るのは目に見えています。

今風に言えば、この70代の経営者は長年の会社員生活を通して「心理的安全性が低い組織文化」を意識して創り上げた上で、若い人たちにもその文化に染まるように勧めているわけです。

そして成長する企業は本音で話せる「心理的安全性が高い組織文化」を作っています。

大企業は、少々の不都合がある状況で現実を見ずに社内事業だけで動いても、会社は急に傾きません。この経営者のお言葉からは、「我が社は永遠」という大前提と、「その中で、上に立ってやる」という考えが透けて見えてきます。「そこをぐっと堪えられるかどうかで、ビジネスの世界では成否が決まる」とおっしゃっている「ビジネスの世界」とは、つまるところ「社内」という極めて狭い世界です。

ドラマ「半沢直樹」の舞台となった東京中央銀行で、社内事情と出世しか考えない銀行員を彷彿とさせますよね。

ここには「自分たちが社会にどのように役立つか？」という発想がありません。

ということで、「本当の事は言わず、ぐっと堪えて丸く収める」と公言し続ける経営トップの方には、本当に心から「早めに引退して、本音で話せるトップに交代した方は、社会のためだ」と思います。

また、そんな経営トップがずっと居座り続ける企業にお勤めの方もおられるでしょう。幸いながら、最近は転職しやすい社会になりました。ですのでそんな方は、本音で議論できる企業に転職する方が、ご自分が持つ力を社会の課題解決に役立てることができますので、世の中のためになると思います。

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最近、企業の人材育成責任者の方から、立て続けにこう言われました。

「永井さんの企業研修って、他研修会社さんとはだいぶ違いますね」

ちなみに、私の企業研修はこんな形でやっています。

■参加者は、若手リーダー候補や経営幹部候補生
■目的は、「経営者目線を作ること」
■研修期間は6ヶ月間から12ヶ月間。毎月1回、半日間のワークショップを実施
■毎月テーマを設定（例：「心理的安全性を生み出すリーダーシップ」）
■ワークショップ前に、永井経営塾上の講義動画を視聴し、事前課題を作成
■ワークショップ当日は、研修参加者が事前課題をベースに対話しながら、チームで課題への解決策を作り、発表・議論する

ここまでであれば、おそらく他の研修業者さんや先生方もやっていると思います。

大きく違うのはこの後です。毎回終了後、必ず研修受講生にアンケートを取った上で、翌月の研修でアンケート結果をすべてオープンに見せて、要望への対応策や、ご質問への回答を公開していることです。

有り難いことに、受講生からは「他研修生が考えていることがわかる」「研修内容がどんどん最適化されているので学びが深まる」「仮説検証の効果が実体験できる」と好評です。

私がなぜこんな方法でやっているかというと、組織文化が会社毎に異なるからです。

私がご提供している研修コンテンツは、時間をかけて作り上げてきたモノなので、自分では「ビジネスパーソンの現場の仕事で、必ず役に立つ」と思っています。

ただ、Ａ社様でうまく行く研修運営方法が、Ｂ社様では上手くいかないこともあります。

例えば、オープンかつ率直に徹底議論する組織文化がある企業様では、研修ではより深い対話をすることを期待します。そこでアジェンダを手直しします。

一方で、社内で徹底的に議論する組織文化がない企業様もあります。この場合、 対話の基本部分からキッチリとお伝えし、徐々にレベルアップしていく必要があります。

こういったことは、実際に研修をして、フィードバックをいただかない限り、 なかなかわかりません。

１〜２回しか行わない研修であれば、アンケートを取っても、それを元に対応する機会は ありません。しかし私の場合、有り難いことに、年間研修であれば12回も研修の機会をいただきます。

だから仮説・検証のフィードバックループを回すことで、企業様に研修内容を最適化し、研修品質を高め、受講生に学びを深めていただき、自己変容に繋げていただけるわけです。

「企業研修」という業務とは、サービスビジネスです。サービスである以上、お客様に併せて最適化するのは当然のこと。サービスマーケティングの基本です。まともなサービス業者であれば、どこもお客様に最適化したサービスを提供しています。

私は「企業研修をサービスとして提供しているのだから、当然のことをやっているだけ」と思っているのですが、意外なことに、企業の人材育成責任者の方々からお話しを伺うと、多くの研修業者さんや先生方は、どうもこういうことをなさらないそうです。

実は私もかつて日本ＩＢＭで人材育成部長をしていました。自分の経験で振り返ると、多くの研修会社はレディメイド（既製品）の研修を提供していることが多いですし、研修担当者は教えるのが仕事であって、研修コンテンツそのものを作っていないことも多いので、確かに企業毎にカスタマイズできる余地が極めて限られるのかもしれません。（中には「私の教える内容は絶対正しい。見直しする必要はない。しっかり学んで欲しい」とお考えになる先生もおられたりします）

一方で、私のこの方法には、デメリットもあります。

かなりの高確率で研修受講生の皆様の変容を実現でき、成果を生み出せるのですが、テーラーメイドなので、数多くの企業様のご依頼に対応できない、ということです。このため、

①ご依頼の上限を年間数件に設定した上で、
②ご依頼企業の経営幹部のお話しをお伺いし、お役に立てるかを見極め、
③６ヶ月または１２ヶ月の契約をお願いしています。

特に重要なのが、上記②です。

この研修を受講すると、受講生は大きく変わります。経営戦略理論やマーケティング理論も仕事で活用できるようになり、「会社のココをこうやって変革しよう」と、とても前向きになります。

しかし企業の経営幹部の中には「変革が必要だ」といいつつ、 本音では「自分の在任中はリスクは取りたくない。今のままでいい」という方も多いのが、残念ながら現実でもあります。

そんなトップのもとで、ビジネス力をアップしてやる気になった社員は、不幸です。せっかく学んだスキルが活かせないからです。

そこで、②で会社の経営幹部のお考えと変革の方向性をお伺いしています。

本気で「社員に変容してほしい。このままではヤバい」と考える経営幹部と、「本音は今のままでいい」という経営幹部は、実際にちょっとお話しすれば危機感の差が伝わるので、すぐにわかります。

そして研修をご提供する場合は、研修コンテンツを経営幹部の狙いにあわせて調整しています。

振り返ると、私が日本ＩＢＭの人材育成部長だった時には、「経営幹部に会わせてほしい」と言ってくる研修会社は皆無でした。この点でも私がご提供する企業研修は、少し違うかもしれませんね。

私はマーケティングや経営理論、さらにリベラルアーツ系の著書を執筆するのも、企業研修をご提供するのも、永井経営塾を主宰するのも、目的は一つです。

日本のビジネスパーソンの力を大きく向上するご支援をして、日本をもっと元気にすることです。

「他社とはだいぶ違う」といわれるこのような研修スタイルをご提供しているのも、日本をもっと元気にするためなのです。

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平和な時代が続いてきた世界ですが、この２〜３年、急速にきな臭くなってきました。

そんな中で私たちは「善悪」の判断をしなければなりません。
では、どんな基準で考えればいいのでしょうか？

哲学者ユヴァル・ハラリは、その指針を示しています。彼は世界的ベストセラー「サピエンス全史」「ホモ・デウス」の著者でもあります。この２冊のうち「サピエンス全史」は、拙著「教養書１００冊」でも取り上げました。

「サピエンス全史」は10年前の2014年刊行。人類の未来を比較的楽観的に描いた１冊でしたが、現在のハラリはこう述べています。

『私はそういった言葉をまったく違う時代に書きました。平和を満喫していた時代のことです。それ以来、状況は本当に悪化しました。パンデミック、ウクライナ侵攻、そしてハマスの攻撃です』

そしてこう続けてます。

『広島と長崎以来、初めて核兵器が戦闘に使用されるかもしれないのです。なぜならこの地域には、核戦力を持つ国がいくつかあるからです。ある種の“ 絶対的正義” を求めてはなりません』

拙著「教養書１００冊」では、「サピエンス全史」紹介の最後の一節でこのハラリの言葉を紹介しました。

このハラリの発言は、ＡＮＮ「報道ステーション」が2023年10月21日に行ったインタビューに基づいています。拙著刊行の１ヶ月前というギリギリのタイミングで掲載できました。

実はハラリは、このインタビューで実に様々なことを語っています。残念ながら拙著では、ページ数の制約でごく一部しか掲載できませんでした。

そこでここで割愛した部分を紹介したいと思いますが、その前に、まず一度情報を整理しておきたいと思います。

・ハラリはユダヤ人であり、故郷はイスラエルです。イスラエルは、歴史的に見て、実に様々な紆余曲折を抱えてきました。

・過去の歴史をザックリ端折って、第二次世界大戦の頃からの話をすると、ナチス・ドイツのユダヤ人迫害により、多くのユダヤ人がパレスチナ人が住んでいた中東のパレスチナ地域（いまのイスラエルがある場所）に逃げてきました。このパレスチナ地域は、かつてユダヤ人の故郷だったからです。2000年前、ユダヤ人はこの故郷を追われ、世界で2000年間もの間、流浪の民として生きてきました。

・その後、第二次世界大戦の戦勝国が話し合い、「パレスチナ地域を、パレスチナ人とユダヤ人で分けよう」と合意しました。そして1948年、ユダヤ人によって、このパレスチナ地域に現在のイスラエルが建国されました。

・しかし中東にいるアラブ人からすると、いきなりユダヤ人が中東にやって来て、突然イスラエルという国家が建国されたわけです。しかもパレスチナ人から見ると、住んでいたパレスチナの地をユダヤ人に奪われました。当然ながらモメます。「中東戦争」と呼ばれる戦争が何回も起こりました。

・そんな中でも、イスラエル国家内でもユダヤ人とパレスチナ人の争いが激化しました。一時は米国が仲介したりして和平ムードがあったものの、結局は破綻。その後、パレスチナを主導するハマスが台頭し、イスラエル側も強硬派が政権を取り、お互いにテロや内戦の混乱が激化していく状況が現在まで続いています。

・2023年10月、ハマスがイスラエルにミサイル数千発を撃ち込み、さらに戦闘員が侵入してユダヤ人住民を惨殺したのは、こんな状況下で起こったわけです。そしてイスラエル軍が、ハマスを一掃すべくパレスチナ自治区に侵攻しているわけです。

こうして歴史的な経緯を考えると、ユダヤ人であるハラリは、当事者でもあることがおわかりになると思います。実際にハラリも、ハマスに知人を何人も殺されています。

ハラリはインタビューで、正直に『現時点で私は客観的になることはできません』と言った上で、このように率直に述べています。

『痛みについて語るにしても、イスラエルのことでなければ頭にくるんです。「私たちが感じている激しい痛みを知らずになぜパレスチナなのか」と』

その上で、『絶対的な悪も正義もない』と言っています。
なぜなら、ほとんどの場合、被害者と加害者が同じだからです。

これは、先に述べたイスラエルの歴史を振り返ると、よくわかります。

ユダヤ人は2000年前に故郷を追われ、さらにナチス・ドイツによるユダヤ人600万の大量虐殺を経て、ユダヤ人国家「イスラエル」を建国しました。そして突然のハマスの空襲で数千人が亡くなっています。そんなパレスチナの民を主導する立場になったのが、ハマスです。そしていま、パレスチナ自治区のガザでは、イスラエル軍の侵攻で何万人もの犠牲者が出ています。

まさに「絶対な悪も、絶対な正義もない」。実は「お互い様」なのです。でも、双方が、どうしようもない状況まで追い込まれているのです。

こんな話を聞くと、「私たち日本人は、こんな平和にノホホーンとしていていいのか？」と思ってしまいますが、ハラリはこうも言っています。

『だから本当に重要なのは平和のための”スペース”をとっておくこと。平和のための余地を守るために最も重要なことかもしれません。なぜなら申し上げたように、イスラエル人の心もパレスチナ人の心も、今や完全に苦痛のみになっているからです。』

『こういった状況では平和のための”スペース”は生まれません。苦難の海に浸りきりの私たちでは、心に平和のための”余地”（スペース）がありません。だから皆さんで大切にしてください。』

いまのところ当事者として巻き込まれていない私たちだからこそ、できることがある、ということです。

今年、私たち個人も、当事者として様々な状況に巻き込まれるかもしれません。時として自分を見失ってしまい、冷静さをなかなか維持できないこともあるかもしれません。

そんな時、「絶対な悪も、絶対な正義もない」ということを頭の片隅に置いておくと、状況をエスカレートさせない歯止めになるかもしれません。

※ インタビューは下記を参照しました。「ANNnewsCH――歴史学者・ハラリ氏緊急インタビュー『イスラエル人もパレスチナ人も“苦痛の海”にいるからこそ』（2023年10月21日公開」(https://youtu.be/eVhGKMmqikY）

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2023年12月14日の日本経済新聞夕刊に、JPH代表取締役の青松英男さんが『【十字路】株主の「一般意志」に応えよ』というコラムを寄せています。

私たちは組織の中で、さまざまな意志決定をしています。この時に意志決定の基準を考える上で、とても参考になると思いますので、一部を紹介しながら考えていきたいと思います。

—(以下、引用)—

ルソーは「社会契約論」で主権在民を基本とする民主主義の思想を提示した。統治者と人民の双方は、共同体に属する人民が公共の利益を考えた総意である一般意志を尊重しなければならない。人民は個々人が利益を追求する特殊意志を持つものの、一般意志によって制約されることを受け入れないといけない。

特殊意志の総和である全体意志もあるが、一般意志とは似て非なるものだ。政府が人気取りで全体意志に応えようとすると社会は崩壊する。全体意志とは減税と給付金増額の両方を望むようなものだ。

—(以上、引用)—

この文章では、18世紀フランスの啓蒙思想家ルソーが提唱した「一般意志」「特殊意志」「全体意志」という概念が出てきます。ただちょっとわかりにくいので解説すると、それぞれの違いはこんな感じです。

【特殊意志】各自の意志のこと。（※注）
【全体意志】各自の個別意志が一致している状態。ただ、たまたま一致しているだけで、これは「組織の意志」とはいえません。
【一般意志】組織があたかも一人の人間のように持つ意志のこと。

※注…光文社古典新訳文庫「社会契約論／ジュネーヴ草稿」では「特殊意志」を「個別意志」と訳しています。

どうでしょう？　これでもまだわかりにくいですよね。そこで具体的な例で紹介しましょう。

【特殊意志の例】

５人のチームで、３人が「Ａがいい」、残り２人がそれぞれ「Ｂがいい」「Ｃがいい」と言ったとします。

「特殊意志」とは、各自の「Ａがいい」「Ｂがいい」「Ｃがいい」という意志のことです。ここで多数決を取ると「Ａがいい」になります。でも「Ｂがいい」「Ｃがいい」という人たちの不満は残ります。もしかしたら、それは生死に関わる問題かもしれません。多数決ではそうした問題は解決しないわけです。

【全体意志の例】

チーム全員が「Ａがいい」で一致した状態の意志が「全体意志」です。でも「これはたまたま特殊意志が一致しただけで、組織の意志とは言えないよね」とルソーは考えました。これが青松さんが「特殊意志の総和である全体意志もあるが、一般意志とは似て非なるものだ」とおっしゃっている意味です。

さらに青松さんは「政府が人気取りで全体意志に応えようとすると社会は崩壊する。全体意志とは減税と給付金増額の両方を望むようなものだ」とおっしゃっています。

わかりやすく言えば、政府が「減税します。しかも給付金も増やします」と言えば、「それ、得になるからいいね！」という全体意志で国民の大多数が一致して支持してくれるはずだ、なんてやっていると、社会が崩壊するよ、ということです。

【一般意志の例】

「Ａがいい」「Ｂがいい」「Ｃがいい」という特殊意志を持つ個人が喧々諤々の議論をした末に、全員が新たに「Ｘがいい」と心から納得すれば、それが組織としての「一般意志」になります。言い換えれば、異なる意見を持ち寄って議論することで、はじめて一般意志が生まれるのです。

青松さんが上げた事例で言えば、本来必要なのは、限られた予算をいかに配分するかを喧々諤々と議論して、最後に全員が納得した落とし所を見つけるべきでしょう、ということです。

コラムの中では、青松さんはさらにこの議論を、株主と経営者の関係にまで展開した上で、経営者が「物言わぬ多数株主」の意向を無視して一部株主の特殊意志に応えようとするのを戒め、株主が意見表明するべきだ、とおっしゃっています。

ただこの「一般意志」の概念を聞くと、会社などで苦労しておられる方は、こう考えたりするのではないでしょうか？

「それってもの凄く大変だよ。全員が完全に一致するなんて、ムリなんじゃない？」

実は同じ事を、現代の経済学者であり哲学者のアマルティア・センが言っています。

経済学者でもあるセンは、著書『正義のアイデア』で、師でもある経済学者ケネス・アローが提唱した経済学の「社会的選択理論」に注目しました。これは「個人の好みの基準をどんなに緩やかにしても、全員が完全に同意することは不可能」というものです。

アローは「３人以上いると全員が完全に納得の合意を得るのは難しく、誰かが必ずどこかで妥協する必要があること」を、複雑な数式を駆使して証明してしまったのです。このためこの理論には「不可能性定理」なんて名前が付いています。

つまり「一般意志」を目指そうとしても、現実には完全な一般意志を実現することはとても難しいわけです。

そこでセンは「より正義に近くて、より不正義でないマシな選択肢を選ぶことが、現実的な解決策だよ」と言っています。

つまり私たちは、ルソーが言うように『「一般意志」を目指してチームで徹底的に議論をすることが必要』なのですが、一方でセンが言うように『３人以上いると全員が完全に納得するのも難しいので、選択肢を一通り検討した上で、一番マシな選択肢で合意するという現実的な思考も必要だ』、ということなのです。

この特殊意志、全体意志、一般意志、不可能性定理という概念を理解していると、チームでの議論に深みが出てくるのです。

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我が家では除湿機を愛用しています。理由は、家族が洗濯物の外干しで付く花粉が苦手だったり、リビングにグランドピアノがあったりして、常に湿度を一定に保つ必要があるからです。このため２台の除湿機を、一日のうち半分くらい運転し続けています。

先日、こうして愛用してきた除湿機２台を、20年ぶりに同じ機種に買い替えました。結論から言うと、同じ機種にした理由は、性能がとても高く、しかも滅多に故障しないからです。

実は20年前にこの機種を使い始める前に、大手メーカーの除湿機を使っていましたが、１年で不具合が起こりました。大手メーカーのサポートセンターに連絡すると、「そりゃ、そんなに使っていたら、すぐ寿命が来ますよ。買い換えですね」。

困っていたところ、ある店の店長さんから、この除湿機を勧められました。
「この除湿機、性能がすごく高いんですよ。しかも壊れません」

実際に使ってみると、壊れた大手メーカーの除湿機と比べても段違いの除湿能力があり、しかも長時間使い続けても文句も言わずに真面目に何年間も働いてくれます。

そうして使っていた８年目のある日、この除湿機も不具合が出ました。

メーカーに電話したところ、担当者曰く「16年以上動くように作っているのですが、ご迷惑をおかけして申し訳ありません」。すぐ修理してくれました。しかも修理中、代替品として同じ機種を送ってくれました。誠実な対応でした。

そうして20年間、毎日使ってきたのですが、さすがに性能が落ちてきました。

この間、この除湿機もバージョンアップ版が登場。そこで2台とも同じ機種に買い替えることにして、2代目となる除湿機が我が家に届きました。

ちなみにこの除湿機は「カンキョー」という会社が作っています。たまたまこの会社を調べていたら、驚きました。波瀾万丈の厳しい時期を乗り越えた会社だったのです。

まずカンキョーは、1984年に当時の社長が「息子の喘息に効果がある空気清浄機を開発したい」という思いで、コマツからスピンオフして生まれました。地道な製品開発と代理店開拓の努力が実り、10年後の1994年に花粉症やアトピー性皮膚炎がメディアに取り上げられて空気環境の関心が高まったのをきっかけに、やっと急成長を始めます。

1997年には家庭用空気清浄機でシェア30%、売上100億円を突破し、ビジネス絶好調。株式上場間近でした。

しかし市場が成長すると、大手電機メーカーが参入してきました。大手メーカーの攻勢で、翌1998年には売上は1/5に落ち、立上げかけていた新規事業も不振。1998年11月に会社更生手続きを開始します。

絶好調からなんとわずか1年強。実にあっという間です。

80名の社員のうち、定期採用で初期のカンキョーを知る25名が残って、同社の再建が始まりました。社員が真剣にアイデアを出し合い、街頭でもアンケートを取り、押し入れ用除湿機を開発し、2001年には売上20万台を達成。さらに2002年にはノンフロン型で従来型の2.7倍の除湿能力がある除湿機「コンデンス式除湿機」も開発。（ちなみに我が家が購入したのは、この機種です）

しかしこの後も、カンキョーは2012年、中国での合弁会社とのトラブルで存亡の危機に立たされます。給与削減などで社員は次々と退職。社長と社員1人１人だけが残り、ビジネスを存続させることになりました。空気清浄機と除湿機は主にインターネット販売だけにして、年間２〜３万台売る体制にしました。

私たちが同社の除湿機を使っていた20年間で、実に色々なことがあったのですね。

同社の誠実な対応も、こうした苦しい時期を経た末に長年使用しているユーザーの有り難みが身に染みた結果、自然と滲み出てきた組織文化により生み出されたものなのかもしれません。

ところで20年前にこの除湿機を買った際、店長からもらったパンフレットには「この除湿機がないと困る」というユーザーの声が満載でした。ユーザーに支えられていたのですね。パンフレットはカラーコピーでしたが、今から思うと当時は会社更生法から再起していた時期なので、販促費用もギリギリに削減していたのかもしれませんね。

ちなみにカンキョーは、電力や燃料を使わずに太陽熱だけで空気中から飲料水を毎日200リットル作る技術も持っています。アフリカなど水不足問題の解決を目指しています。

そんなカンキョーの企業理念は「より健康で快適な住環境の創造」。強み（コアコンピタンス）となる除湿技術は「空気から水を搾り取る」です。

ただこれまでの同社の沿革を見ると、素晴らしい技術を持ち、商品を作ってきてはいるのですが、その技術と商品の強みが、イマイチ商売に結びついていないような印象も受けます。ですので、もう少しマーケティング力を強化することで、もっと大きく発展するような気もします。

我が家の２代目の除湿機も、これからまた20年間使っていくと思います。これからも発展し続けていただきたい会社なので、ぜひ頑張ってほしいですね。

[参考にした資料]
■ 「不死鳥のごとく／カンキョー（上）看板商品一気に沈む」日刊工業 2002/11/08
■ 「不死鳥のごとく／カンキョー（下）－オリジナル商品で活路」日刊工業 2002/11/15
■「カンキョー　水不足問題に新技術　太陽熱だけで空気から飲料水」Fuji Sankei Business 2010/06/25
■「高知ベンチャー群像　「創造」で時代拓け」高知新聞 2015/01/01
■カンキョーの沿革 https://www.kankyo-eco.com/company/history.htm

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拙著「100円のコーラを1000円で売る方法」を2011年に刊行した時、本のタイトルには「マーケティング」という言葉は一切入れませんでした。

12年前の当時は「マーケティングってなんか難しそう」と敬遠されていました。そこで本書ではタイトルに「マーケティング」という言葉を避けたのです。

いまは状況が変わりました。多くの人たちが「マーケティングを学ばなければ」と気がつき、「マーケティング」という言葉を入れると逆に本が売れるようになりました。

日本企業の大きな課題は、マーケティング力の不足です。マーケティングに注目が集まっていることは、とてもよい傾向だと思います。しかし大きな懸念もあります。

以前、ある編集者にこう言われたことがあります。

「５分間ほど考えるだけで、即売れるような方法、書けませんかねー？」

私は「それってマーケティングじゃありませんし、私にはそんな本を書くのはムリですよ」とお答えして、その編集者さんとお仕事をすることはありませんでした。

実際、マーケティングでは「これやれば楽勝で絶対に売れる」といった方法論は存在しません。

しかし世の中を見ると「コレ使えば絶対ＯＫ」「強めのメッセージさえ付ければ必ず売れる」というアプローチを訴求した本も目立ちます。全て否定すべきではないとは思いますが、これは本来のマーケティングとは言えません。この結果、成果が出ずに、「マーケティングって役立たないよね」と思われて、マーケティングが一過性のブームで終わったとしたら、とても残念です。

一方で、マーケティングを学んだ上で、哲学などのリベラルアーツを深く学んでいくと、マーケティング理論や経営理論の奥底にある深遠な思想が徐々に見えてきます。

たとえばマーケティング上の大問題は、「お客様の声が真実とは限らない」ということ。お客様を集めてインタビューし、そこで分かった要望に応える商品を開発しても、ほとんどの場合は売れないのです。

一方でジョブズは「顧客に何も聞かずに商品を開発し、成功した」と言われます。しかし形だけジョブズのマネをして、単なる「顧客に聞かない」というアプローチをするだけでは、ほとんど成功しません。

実はジョブズは、世界で最も厳しいアップル商品のユーザーでした。

顧客に聞かずに商品を開発した人たちの多くは、ジョブズのように「ユーザーとして自分が熱烈に欲しい商品」を作っています。

バルミューダの寺尾玄社長は「17歳の欧州一人旅で、涙が出るほど感動したあのパンの味を再現したい」と考えて、バルミューダ・ザ・トースターを作りました。

ソニーの盛田昭夫さんは「カセットプレイヤーを持ち歩いて音楽を聴きたい。録音機能を外し軽いヘッドホンを作ったら楽しめるのでは？」と考えて、ウォークマンを作りました。

最近では、かならぼの和田佳奈さんは「自分が毎日使いたくなるものを作りたい」と考えて、「フジコ眉ティント」などの化粧品シリーズＦｕｊｉｋｏを開発し、大ヒットさせています。

彼らに共通しているのは「顧客に問うのではなく、自分自身に問い続けている」ことです。

そんな彼らがなぜ成功するのかは、20世紀初頭に活躍した哲学者フッサールが提唱した現象学を学ぶと、解明できます。

当時の哲学界・科学界の大問題は、『主観と客観が一致しない「認識問題」』。

ザックリいうと「主観」とは個人それぞれの考え。「客観」とは誰にとっても同じ世界（＝真実）のこと。哲学ではこの主観と客観が一致しないのが大問題だったわけです。当時の哲学者は、両者を一致させるために大騒ぎをしていました。

そこでフッサールはこう言ったのです。
『そもそも、主観と客観という分け方、やめません？』
『「主観の世界」だけで考えればいいじゃん』

どうあがいても、客観の世界はわかりません。ならば客観の世界は捨てて、個人の意識の領域に現れた主観的な体験（＝現象）に着目し、直観を重視して、「疑えるものはすべて判断停止（エポケー）して、直観を重視し、直観を徹底的に検証して、ピュアな本質を取り出せ」と言ったのです。

これがフッサールの「現象学」です。そして直観を徹底的に検証してピュアな本質を取り出すことを「現象学的還元」と言います。

このフッサールの現象学がわかれば、ジョブズ、寺尾社長、盛田昭夫さん、和田佳奈さんがやっているのは、どれも自分の直観を徹底的に検証し、ピュアな本質を取り出す現象学的還元を行っていることがわかります。

ここで整理すると、

「お客様の声が真実とは限らない」というマーケティング上の大問題は、フッサール流に解説すると「市場や消費者の真実の姿を客観的に把握するのなんて、そもそもムリ」ということです。

ですので「商品企画は、顧客に問うな。自分に問い続けよ」ということなのです。

「顧客の声（真実）に従おう」と考えても、実は顧客は答えを持っていませんし、そんな真実は存在しません。 ならば「自分が答えを持っている」と考え、自分の直観を掘り下げるわけですね。

このように、教養を学べば、マーケティングの考え方が一段深くなることが、おわかりいただけたのではないかと思います。

いま私たちがビジネスで求められているのは、こういった「価値観」や「判断基準」なのではないでしょうか？

「なぜこの商品を開発しようと思ったのか？」
「その思いを、どのように市場や顧客に伝えるのか？」
「そして、サービスでどのように提供するのか？」

マーケティング理論や経営理論を、リベラルアーツや教養の視点で深めることで、こういったことも徐々に見えてきます。逆に決められた方法論に沿って考えるだけでは、なかなか見えてきません。

マーケティングをより深く考える上で、教養は大いに役立つのです。

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上の図は、皆さんよくご存じの日本地図です。

お隣の大陸には、北（地図の上）から、北海道の西側にはロシア、中国、北朝鮮、韓国があります。こうして見ると、日本はまさにアジアの端にあることがわかりますね。

では、大陸側の国からは、日本はどのように見えているのでしょうか？

これが下の「逆さ地図」です。

中国やロシアから見ると、日本列島は北海道から沖縄列島まで大きな弧を描き、彼らの太平洋への出入り口にスッポリと覆い被さる位置にあることがわかります。さらに沖縄列島の先には台湾があります。

こうして逆さに地図を見ると、色々なことがわかります。

現在、北海道の北側にある北方領土はロシアが支配しています。しかし北方領土は冬は氷に覆われて、船舶の出入りができません。ロシアの悲願は不凍港の確保です。120年前の日露戦争も、ロシアが不凍港を確保すべく朝鮮半島に進出してきたことがきっかけでした。

ロシアにとって不凍港の確保は最重要課題です。ちなみに太平洋戦争の終盤、日本の分割統治を米国などの連合国と議論していた際に「北海道はロシア（当時のソ連）が統治する」という合意の直前で日本が降伏し、ロシアの北海道進出を免れることができました。（詳細は拙著「教養書100冊」のBook61「昭和史1926-1945」参照）

また中国は「台湾は我が国の領土だ」という主張を断固として撤回しません。これもこの「逆さ地図」を見れば、台湾の確保が、中国にとって地政学的に重大な意味を持つことがわかります。最近の中国は、沖縄に対しても「沖縄はかつては琉球王国として中国との交流があった」という発言も始めて、ゆさぶりをかけてきています。

さらにこの図を見ると、この大きな弧を結んでいる日本・韓国・台湾の緊密な連携が安全保障上の観点でも、とても重要であることも、よくわかります。逆に中国とロシアから見ると、この弧を破るべく、日韓台の連携を崩す様々な工作を仕掛ける戦術が有効になります。

ちなみに東京市ヶ谷にある防衛省庁内には、「大陸側から日本がどう映るか」を理解するために、この「逆さ地図」があちこちにあるそうです。（出典：『【Deep Insight】日韓に迫る「同時危機」説』日本経済新聞 2023.11.23掲載)

このようにいままで当たり前に見ていたことでも、相手の視点で見直すことで、まったく異なる景色が見えてくるのです。

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マーケティング研修で新規事業の戦略立案のワークを行うことが多いのですが、多くの研修参加者が悩むのが、こんなことです。

「そうは言っても、顧客の課題がよくわからない」

私はワークで「①自分たちの強みは何か？」→「②その強みを必要とする顧客は誰か？」→「③その顧客はどんな悩みを抱えているか？」→「④その悩みをどのように解決できるか？」というフレームワークで考えていただくことが多いのですが、②と③で「うーん、誰が困っているんだろう？」と悩んでしまうわけですね。

この問題を解決するには、顧客を観察して自問自答し、「顧客も気付かない顧客の課題は何だろう？」と考えることです。これは王道なのですが、難点は時間がかかることです。

一方で、最近はChatGPTなどの生成AIがかなり使えるものになってきました。
そこでChatGPTを相手に自問自答して考えることで、顧客の課題を見つけることもできるようになりました。

たとえばあなたの会社が「省エネルギー技術に関する独自の研究成果を持つ」という強みがある場合、「ではこの強みを、マーケティング的にどうすれば活かせるだろう？」と考えてみます。

こんな場合、ChatGPTにこのように質問してみます。（なおChatGPTは有償版のChatGPT4.0を使用しています）

【質問文】
あなたはすご腕のマーケターです。
新規事業を成功させるコツは、「①自分たちの技術的な強みは何か？」→「②その強みを必要とする顧客は誰か？」→「③その顧客はどんな悩みを抱えているか？」→「④その悩みをどのように解決できるか？」と考えていくことです。
①について、私たちは「省エネルギー技術に関する独自の研究成果」を持っています。そこで「②その強みを必要とする顧客は誰か？」を考えてください。

実際にやってみると、こんな回答が出てきます。

【ChatGPTの回答】
省エネルギー技術に関する独自の研究成果の強みを必要とする顧客は以下のような人々や組織です。

1.工場や製造業：省エネルギー技術はエネルギー使用の削減や効率化を実現し、コスト削減や環境負荷の軽減を目指す工場や製造業にとって重要です。

2.商業施設やオフィスビル：オフィスビルや商業施設では多くの電力が消費され、省エネルギー技術は電力使用の最適化や節約に役立ちます。

3.住宅所有者や建築業者：省エネルギー技術は住宅のエネルギー消費を削減し、暖房や冷房の効率化、断熱性能の向上などを実現するため、住宅の所有者や建築業者にとって魅力的なソリューションです。

4.オープンイノベーションを目指す企業や研究機関：省エネルギー技術の研究成果を活用することで、新たなビジネスモデルの開発や技術の進化を図る企業や研究機関も顧客となり得ます。

5.政府や地方自治体：省エネルギー技術は環境目標の達成や持続可能な社会の実現に貢献するため、エネルギー政策の推進や地域のエネルギー効率化のための取り組みを行う政府や地方自治体も顧客として考えられます。

以上が、省エネルギー技術に関する独自の研究成果を必要とする顧客の一例です。

結構、いい感じで回答してくれました。そこで興味がある分野を深掘りしてみましょう。

【質問文】
では「2.商業施設やオフィスビル」の「③そのターゲット顧客の誰も解決できない深刻な悩み」について詳しく教えてください。

するとこんな回答が返ってきました。

【ChatGPTの回答】
商業施設やオフィスビルのターゲット顧客が抱える解決困難な悩みは、以下のようなものが考えられます。

1.エネルギーコストの高騰：商業施設やオフィスビルは多くの電力を消費するため、エネルギーコストが非常に高額になる場合があります。このため、エネルギーコストの削減を求める悩みがあります。

2.環境負荷の軽減：商業施設やオフィスビルは大規模なエネルギー使用により、環境負荷が高いとされています。環境保護への意識の高まりや法規制の厳格化により、環境負荷の軽減を求める悩みがあります。

3.維持管理の複雑化：商業施設やオフィスビルは多様な設備やシステムを保有しており、維持管理は高度な知識や技術を要求されます。維持管理の複雑化により、効率的な管理方法を求める悩みがあります。

4.快適性の向上：商業施設やオフィスビルは多くの人々が利用するため、快適な環境づくりが求められます。エネルギー使用の最適化と快適性の向上の両立を図ることは、難しい課題となっています。

5.技術の進化と更新：省エネルギー技術は進化しており、新たなエネルギー効率化の手法や設備が次々に登場しています。商業施設やオフィスビルのオーナーや管理者は、迅速な技術の更新や対応が求められています。

以上が、商業施設やオフィスビルのターゲット顧客が解決困難な悩みとして抱える可能性のある課題です。

こうなると、自社がどう解決できるかががぜん興味が出てきますね。そこで遠慮なくChatGPT先生に聞いてみましょう。

【質問文】
ではそれぞれについて「④その悩みをどのように解決できるか？」を考えてみてください。

するとこんな回答が返ってきました。

【ChatGPTの回答】
商業施設やオフィスビルのターゲット顧客が抱える悩みを解決する方法は以下のように考えられます。

1.エネルギーコストの高騰への対策：
・エネルギー効率の向上を図るために、省エネルギー設備やシステムの導入を検討する。
・エネルギー使用状況のモニタリングやデータ解析により、エネルギー使用のパターンやムダを把握し、改善策を見つける。
・創エネルギーソリューション（再生可能エネルギーの導入など）を検討し、自己生成のエネルギーを利用する。

2.環境負荷の軽減への対策：
・エネルギー効率の向上により、排出されるCO2や廃棄物の量を削減する。
・再生可能エネルギーの導入や環境に配慮した設備・システムの導入により、環境負荷を軽減する。
・エコフレンドリーな資材の利用やクリーンエネルギー認証の取得など、環境に配慮した施策を推進する。

3.維持管理の複雑化への対策：
・IoT技術やビッグデータの活用により、設備の状態やトラブルの予知・管理を効率化する。
・センサーを活用して自動化・遠隔監視を行い、設備運転の最適化を実現する。
・エネルギー設備の維持管理を外部の専門企業に委託することで、専門知識とスキルを活用する。

4.快適性の向上への対策：
・エネルギー効率の改善と快適性の向上の両立を図るため、スマート建築技術の導入を検討する。
・空調や照明などの設備を効率化し、エネルギー使用の最適化と快適性の両立を図る。
・ユーザーの利用パターンや要望を分析し、個別の快適性設定を可能にする。

5.技術の進化と更新への対策：
・持続的な技術監視と研究開発への投資により、最新の省エネルギー技術をキャッチアップする。
・イノベーションや新たな省エネルギー技術の探求を推進し、積極的な技術更新を図る。
・可能な限り早期に新技術を導入し、より効果的なエネルギー管理を実現する。

以上が、商業施設やオフィスビルのターゲット顧客が抱える悩みを解決するための一般的なアプローチです。実際の解決策は、具体的な施設や要件に合わせてカスタマイズする必要があります。

このようにChatGPTを相手に、アイデアの壁打ちをすると、ChatGPTはその道である程度レベルの専門家として相手をしてくれて、お客様の課題についてかなり高い解像度で仮説を立てるための材料を得ることが出来ます。

この材料を元に考えていくことで、スピードが向上するわけですね。

ただ、注意点もあります。

【注意点１】あくまで「アイデア出し」と割り切る。想定外のアイデアが即時に得られるのが最大のメリット。→「一人ブレインストーミングの壁打ち相手」と心得る。

【注意点２】万能ではない。意外とウソの回答も多い。また2年ほど前までの知識しか持っていない。（ただしChatGPT4.0ならば、URLを指定すればそのサイトの情報を学習して答えてくれる)

【注意点３】だから「結果は必ず検証」が大前提。自分が「仮説検証思考」を身につけた上で、「仮説を立てる手段」と割り切れば、新規事業での仮説構築が激速化する

【注意点４】質問がカギである。ただ同じ質問でも、毎回、答えが変わる。同じ質問を繰り返してみる。

【注意点５】マーケティングのフレームワークを理解して質問すると、アウトプット品質は格段に向上する。（この例でも、最初にマーケティングのフレームワークを質問で「新規事業を成功させるコツは…」という文章でChatGPTに示している）

【注意点６】ChatGPTに頼り過ぎない。「自分自身の閃き」も大事。→自分の閃きを得る手段と心得る。

【注意点７】以上のような仮説検証思考をせずにChatGPTを使うと、実に凡庸な結果しか出ない。言い換えればAIは「思考を節約する道具」ではない。「より頭を思考に特化させる道具」として使うべし。

つまり「ChatGPTをマーケティング戦略で活用する際のコツ」は

仮説検証を前提に、仮説作りでChatGPTを使うと、
企画が爆速化し、仮説品質が向上する

ということです。

「まだChatGPTを使ったことがない」という方は、ぜひ最新ＡＩを仮説作りに活用してみてください。 そしてビジネス速度の変化を、疑似体験して下さい。

いままで全員が徒競走で争っていた世界で、いきなりクルマが手に入るような状況が起こっています。

そしてChatGPTを実務で活用する企業も徐々に増えています。徒競走で、クルマで疾走するライバルに勝つのは、至難の業。まずは実際に試してみましょう。

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私は企業の経営幹部候補向けにリーダーシップ研修を行っています。

ここで重視しているのは「経営者目線を付けること」です。部下がいる・いないに関わらず、この「経営者目線」を持つか否かで、同じビジネス状況に直面しても、状況の捉え方が変わってくるからです。

たとえばお客様から大きなクレームがきた場合、私たちは「すぐ対応して、あらゆる手段でお怒りを解消しなければ」と考えて全力で対応します。

しかし経営者目線を持っていると、お客様のクレームに全力で対応しつつ、もう一段深く状況を捉えて、「ウチの会社のどこに問題があって、なんでこんな状況になったんだろう？」と考えるようになります。そして構造的な問題を見つけた場合、「気付かなかったけど、これを放置すると、ウチの会社はかなりヤバいぞ」と考えて、対応策を考えるようになります。

この経営者目線で大事なのは「危機感」です。

ファーストリテイリングＣＥＯの柳井正さんは、著書「経営者になるためのノート」で、『「危機感を持つ」のが、正常な経営者』とした上で、こう述べています。

「経営者は不安ではなく危機感にもとついて経営をしなければいけません。会社を経営したことのない人は、経営を誤解しています。危機感を持たず、追い風を受けて前に進んでいる状態が「正常な経営」だと思ってしまうのです。現実は全く逆です。追い風にのって順調にいっているから安心だなどという経営をしていたら、あっという間に会社はつぶれます。」

でも、この「危機感」と、「不安」や「不満」の違いって、わかりづらいですよね。

たとえば私は企業研修で、受講者の皆様に「あなたは、自分の会社について、どんな危機感を持っていますか？　そしてどうやってそれを解決しますか？」と考えていただくことがあります。

こんな時、「会社はこんな方針を出しているけど、現実にはこんなことをやっても、現場でうまくいくわけない。実際に□□□みたいなことも起こった。こんな方針、ムリである」というような答えが返ってくることがあります。そして対応策が「この方針はムリだということを、経営陣に直訴する」になったりします。

実はこれは「危機感」ではなく、「不安」「不満」です。

危機感とは、たとえばこんなモノです。
①「このままでは負けてしまう！」
②「ここで対応しないと、後で○○が起こるぞ！」
③「もしかして自分、間違ってないか？」

これらの危機感は、主体的な行動につながります。
①「このままでは負けてしまう！」→「勝つためにはこの手を打とう」
②「ここで対応しないと、後で○○が起こるぞ！」→「○○を回避するために、すぐこの手を打とう」
③「もしかして自分、間違ってないか？」→「こうしなきゃヤバいぞ」

何かを変革する際には、この「危機感」が原動力になります。それは主体的な行動が伴うからです。

一方で、不安とはたとえばこんなモノです。
「そんなの売れないよ」
「ダメに決まってる」
「こんなのムリ！」

また不満とは、たとえばこんなモノです。
「なんとかして欲しい！」
「これ、なんで私がやるの？」
「とにかくすべて会社が悪い」

これらは、主体的な行動につながりません。「上に直訴する」といった行動に留まります。主体的な行動が伴わない「不安」や「不満」は、変革には繋がりません。

「危機感」は、主体的な行動が伴っています。先の「こんな方針、現場では現実的にムリ」という場合でも、その「方針」の狙いを理解した上で、その「方針」をさらに現場に即したものにグレードアップして提案するのであれば、それは「危機感に基づいた主体的な行動」になります。

危機感は前向きな思考であり、不安・不満は後ろ向きの思考なのです。

そして危機の原因は、好調な時に密やかに仕込まれています。だから柳井さんも『「危機感を持つ」のが、正常な経営者』とおっしゃっているのです。

あなたは、「危機感」がありますか？

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よく「商品の機能をアピールするのはやめて、付加価値をアピールしよう。ポイントは、顧客の痛みをどのように解決するかだ」と言われます。でも「抽象的すぎて、今一つハラ落ちしない」という方も多いのが現実です。

先日テレビのニュース番組を見ていたら、まさにそのものズバリの事例があったので、ご紹介したいと思います。

建て売りマンションに住んでいる方は多いと思います。

マンションは貴重な資産です。でも10-20年と放置するとボロボロになります。そこで大規模修繕のために、マンション住民は毎月「修繕積立金」を積み立てています。

しかし多くの修繕積立金は「段階増額積立方式」といって、当初は安く、徐々に増額する方式で組まれています。かくいう私も、今は賃貸住まいですが、かつて住んでいた持ち家のマンションは、当初の修繕積立金１万円が10年後には2万円になりました。

しかしそれでも、世の中にあるマンションの１／３は修繕積立金が不足です。

貴重な資産であるマンションがボロボロになるのは困ります。何よりも危険ですよね。

そこで多くのマンションの管理組合では、マンション住民の同意を得て修繕積立金を増額しています。それでも、積立金が逼迫するマンションも多いのが現実です。

大規模修繕では数千万円、場合によっては数億円の費用が発生します。

そもそも大規模修繕は、色々と面倒です。建設会社からの詳細なレポートや見積書を見ても、素人の住民は「工事が必要なのか？」「見積もりが適切な範囲なのか？」「誰に相談すればいいのか？」などの判断ができません。このため多くの場合、マンション管理組合はマンション管理会社に全てお任せでした。でもお金がない。これは困りますよね。

そこで、この問題を解決するサービスが立ち上がっています。
「スマート修繕」は、そんなスタートアップの一つです。

建築士の資格を持つ修繕コンサルタントが、マンションの外壁を道具で叩きながら劣化診断して、プロの目で修繕が必要な場所などをチェックした上で、第三者の立場で「大規模修繕のコストを削減するにはどうすればいいか」をアドバイスしていきます。

管理会社が提示した大規模修繕費用６０００万円が、発注先を独立系に変えたり、工事内容を見直したり、複数の工事業者に見積もりを出したりすることで、費用を２／３となる４０００万円に抑えられた、という事例も紹介されていました。

このスマート修繕は

・「大規模修繕費用を減らし、修繕積立金を抑制しつつ、マンションの資産価値を維持したい」というマンション住民の痛みに対して、

・「第三者のプロの視点で、大規模修繕の費用を大幅に削減する」という提案を行っています。

・「削減したコスト」（先の例では６０００万円−４０００万円＝２０００万円）が、具体的な付加価値です。

（以上は、テレビ東京ワールドビジネスサテライト「【追跡】国も見直し着手 どうする!? マンション修繕」 2023/11/8放送を参照）

似たような事例は、沢山あります。

国内時価総額ランキング５位のキーエンス（時価総額13兆円）は、営業利益率は５４％、粗利は８０％、さらに社員の平均年収は２２００万円を超えています。

キーエンスも、まさに「顧客の痛み」に対して高付加価値の提案を行っています。

キーエンスは、中小製造業が抱える課題に対して、コストを大幅に削減する提案を行っています。

たとえば製造業にとって、部品の寸法を正確に測定することは、加工精度や高い品質を実現する上で必須です。しかしこれまで熟練作業者であっても、正確に測定するには長時間を要していました。

そこでキーエンスは「３Ｄ形状測定器」を開発しました。この機械に部品を置けば、レンズで撮影して部品の画像を取り込み、正確に寸法測定ができます。

これまで半年から２年間の訓練を受けた社員が数時間かけて行っていた作業が、新入社員でも部品を置いてボタンを押すだけで、数秒で完了できます。

もしこの会社が毎日10回検査があれば、1年間で人件費だけでも大幅に短縮できる上に、開発スピードも上がります。

「３Ｄ形状測定器」が高価格でも、コスト削減額とメリットが明確ですから、中小製造メーカーは喜んで買う訳です。

この場合の付加価値は、「削減コストと、作業の迅速化」です。

キーエンスの常識外れの粗利(80%)・営業利益率(54%)・平均年収(2200万円超)は、様々な製造業の現場で、このような高付加価値提案を行った結果です。（以上は「キーエンス 高付加価値経営の論理」延岡健太郎著を参照）

お客様が求めているのは商品ではなく付加価値であり、そこで必要になるのが「顧客の痛みの理解と、解決」なのです。

いずれのケースも、この付加価値はほぼ100%確実に実現できます。顧客側には痛みがあり、確実に痛みを減らせます。だから顧客は安心して買う訳です。
・マンション修繕…コストを6000万円から4000万円に削減
・３Ｄ形状測定器…人件費削減と作業の迅速化

しかし多くの場合、提案側が「付加価値」と思っても、顧客側はそう思っていません。痛みがなかったり、痛みが減らせるかどうか確実でないからです。たとえば「御社の売上を確実に2倍にします」と言っても、実際に詳しく話を聞くと色々な前提条件があって、机上の空論なことも多いのです。

お客様が求めているのは商品ではなく付加価値であり、そこで必要になるのが「顧客の痛みの理解と、確実な解決」なのです。

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ビジネス書を読むと、抽象的な思考を求められる言葉が色々と出てきます。

「お客の言いなりになるな。お客が本当に望んでいることは何か？」
「当社の使命とは、何だろう？」
「当社の本質的な強みって、何だろう？」

私が企業様に提供している研修でも、同じように抽象的な思考が必要となる課題を考えていただいています。

しかしこんな抽象的なテーマについて議論していると、こう言う人もいます。

「ビジネスで日々忙しいのに、なんでこんな抽象的なことを考えなきゃいけないですか？」

理由は実にシンプルです。
「言動や判断が首尾一貫するから」です。

あなたは、次の二人のうち、どちらの下で働きたいですか？

Ａ課長　「言うことがそのたびにコロコロ変わる上司」
Ｂ課長　「言動・判断がブレない上司」

Ａ課長の下で働きたい、という人は、恐らく少ないでしょう。
ほとんどの人は、Ｂ課長の下で働きたいと思うはずです。

Ａ課長は、脳内の９９％が「今日中に取引先Ｘ社にご挨拶に行って、午後には会議に出て、夕方までに明日の役員会議の資料を作成しなきゃ…」という目先の仕事が占拠しています。「当社の使命は○○○だよね」なんて抽象的なことを考える余裕はありません。

中核となる考えがないので、Ａ課長の判断は、その場その場で場当たり的な判断になりがちです。

Ｂ課長も、Ａ課長と同様に「今日中にこれやってあれやってこっちも片づけて」と目先の仕事で忙しいわけですが、並行して「でも当社の使命って○○○なんじゃないか？　これってやるべきなの？　どうなの？」ということも考えています。つまり抽象的な思考をしています。

たとえばファーストリテイリングの使命は「服を変え、常識を変え、世界を変えていく」です。同社ＣＥＯの柳井正さんは、ことあるごとにこの使命に立ち返って、次に何をやるべきかを考え続けています。だから言動や判断にブレがないのです。

だからビジネスパーソンにこそ、抽象的な思考が求められるのです。

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バロックパールってご存じでしょうか？

「知らない…」という人の多くは、おそらく男性。
「知ってる、知ってる」という人の多くは、おそらく女性でしょう。

バロックパールとは、ゆがんだ形の真珠のことです。

真珠は完璧に「真円」の形のものが好まれ、流通しています。しかし真珠は、アコヤガイという貝で養殖された天然物です。天然物なので「真円」の真珠は全体の約２割。８割はいびつな形だったり突起があったりするバロックパール＝いびつな真珠は、これまで廃棄されていました。実にもったいないことですよね。

いま、そのバロックパールが人気なのです。

まだ大手メディアでほとんど取り上げられていないので、新聞記事や一般雑誌記事にはあまり掲載されていません。しかし女性誌では取り上げられています。

試しにX (旧Twitter)で「バロックパール」で検索してみてください。色々と出てきます。

バロックパールをブランディングしている会社もあります。

その一つが「ボンマジック」のバロックパールジュエリー。

パロックパールを２つ使ったピアスは８〜１２万円、ネックレスは３０万円以上です。知人から聞いた情報ですが、ネットに掲載されるとすぐに売り切れるそうです。

なぜ廃棄されていた「いびつな真珠」が、何十万円で飛ぶように売れるのでしょうか？

「真円」の真珠は、冠婚葬祭や豪華なディナーなどのフォーマルなドレスに似合います。

一方でコロナ禍で、白いシャツや黒のパンツ・デニムなどのカジュアルでシンプルなファッションを着こなす機会が増えました。しかし真円の真珠は、こんなファッションにはちょっとフォーマル過ぎて、ちょっと堅苦しい感じもします。もっとシンプルなファッションにあった、自分らしいジュエリーの方がファッションにフィットしますよね。

そこでこのバロックパールが注目されているのです。

注目されている理由は「その形が世界に一つしかない」からです。過度にフォーマルではない一方で、自分らしい絶妙な存在感を表現できます。

もう一つは「抜け感」。高級ブランド真珠は肩に力が入っている感じがします。でもバロックパールなら、それなりに「お金は困ってないんだけど、これでいいわ」という独特の抜け感が演出できます。

つまり「（いびつな）バロックパール」に、「世界に一つしかない自分らしい存在感と抜け感」という意味を与えることで、「ボンマジック」のバロックパールジュエリーは飛ぶように売れているのです。

バロックパールの例は、他にもあります。

ジュエリーブランド“SEVEN THREE.”（三重県伊勢市）が手掛ける「金魚真珠」です。この会社の社長・尾崎さんは、祖父が伊勢志摩で真珠の養殖に60年間従事していました。養殖真珠はできるまで３年かかりますが、流通するのは「真円」の２割だけ。「この形は、いい」と思っても買ってくれる人がいませんでした。

ある日、真珠の選別をしていると、全体の１割ほどの突起がある真珠が、尾びれをなびかせて泳ぐ金魚に見えました。そこでそんな真珠を「金魚真珠」と名付けて、ＥＣサイトに掲載したところ、数万円で売れるようになりました。（以上、金魚真珠は「日経クロストレンド」2021/9号 p.2-4を参照)

生産・流通業者から見ると「いびつな真珠」は、流通に乗せられない欠陥商品でした。

しかし顧客目線で「顧客にとっての価値」を考えた結果、「いびつな真珠」は「自分らしさと抜け感が表現できる普段使いのボンマジック・バロックパール」、あるいは「同じモノは２つとない特別な金魚真珠」と再定義して、高くても飛ぶように売れるようになったわけですね

全く違う分野でも同じような話があります。「土用丑の日」の鰻です。

実は、土用丑の日の鰻が美味しいわけではありません。江戸時代に夏に売れない鰻を売りたいと相談を受けた平賀源内が、「『本日丑の日』と店頭に貼るといいよ」とアドバイスして、その店が繁盛し、周囲の鰻屋も真似し始めた、と言われています。（所説あります）

これも顧客の視点から、「夏場の鰻」を「丑の日に『う』がつくものを食べると夏バテしない」と再定義した発想です。

フランスの哲学者ジョン・ボードリヤールは、消費社会が到来した１９７０年に刊行した著書「消費社会の神話と構造」で、「商品とは『記号』である」と述べました。

現代社会では、あなたの商品に、どのような記号を付けるかが問われているのです。

あなたの商品には、どんな記号が付けられていますか？

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ある会社が、南太平洋の孤島に社員を派遣しました。

一人目の使者は、ご用聞き。彼はこのように報告してきました。

「島の人間は靴を履きません。市場はありません」

会社はさらに使者を送りました。二人目の使者はセールス。彼は、このように報告してきました。

「島の人間は靴を履いていません。もの凄い市場がありますよ！」

そして会社はさらに使者を送りました。三人目の使者はマーケター。彼は、このように報告してきました。

『島の人間は靴を履いていません。そのため彼らの足は傷つき、痣もできています。部族長に「靴を履けば足の悩みから解放される」と説明したところ、もの凄く乗り気でした』①

『１足1,000円なら「島民10万人の7割が買う」とのことです』②

『初年度は口コミで2,000足売ります。全コストは600円なので、初年度売上は200万円で利益80万円。営業利益率40%です。　その後は販促を強化、5年で累計7万足、売上7000万円、利益2800万円です』③

『近隣の島々の市場規模は10倍、売上7億円です』④

『他社がいない今がチャンス。参入しましょう』⑤

３人が見ているのは、まったく同じ南太平洋の孤島です。しかし三人目の「マーケター」は、一人目の「御用聞き」、二人目の「セールス」とは違うモノが見えていることが、おわかりになりますでしょうか？

①は、現場目線の市場分析、顧客ニーズ。
②は、市場規模把握。
③は、事業の規模感。
④は、将来のビジネス機会。
⑤は、経営陣への提案です。

そしてこのマーケターのように見て考える力は、決して才能やセンスの問題ではありません。スキルの問題です。

そしてスキルの問題ですから、学べば身につけることができます。

私が永井経営塾や企業研修を行っているのも、日本のビジネスパーソンに大きく欠けていて、早急に学ぶべき最優先スキルが、マーケタースキルだからです。

そしてマーケタースキルの本質は、新たな価値を創り出すことです。

「日本は技術大国」と言われて久しいですが、世界全体で見ると、米国には追いつけず、アジアの各国に次々と抜かれています。国民一人当たりＧＤＰも国民所得も下がり続けています。

この大きな原因の一つが、マーケター・スキルがないがために、新たな価値を創り出せないことです。

日本のあらよる職種のビジネスパーソンがマーケタースキルを身につければ、日本が本来持っている力を解放でき、日本は大きく成長できるはずです。

マーケティングを、学びましょう。

（なお上記の事例は、フィリップ・コトラー著「コトラーのマーケティング・コンセプト」（p.207）の内容を、わかりやすく修正したものです。ご興味ある方はぜひご一読を）

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企業でリーダーシップ研修を行っていると、管理職一歩手前の若手社員からこんなご質問をいただくことがあります。

「私にはまだ部下がいません。人事権と決裁権がないので、こんなことを学んでも、リーダーシップを発揮しようがないんですが…」

私も人事権・決裁権を持っていない時期が多かったので、この方のお気持ちがよくわかります。

ここで、ぜひ考えてみていただきたいのが、

「リーダーシップを発揮するために、果たして人事権や決裁権は大前提なのか？」ということです。

私はよく山登りにたとえます。

「あの山に登ると見晴らしが凄いらしい。一緒に登ってみようよ」と言って、周囲の人たちに「そんなに見晴らしが凄いんだったら、ぜひ登ってみたい」と動機づけること、つまり変えるべきことを決めてメンバーを動機づけるのが、本来のリーダーシップです。

ここでは人事権や決裁権はあまり関係ありません。

人事権や決裁権がない時期が長かったＩＢＭ時代の私は、マーケティングプロフェッショナル職として事業本部の戦略策定や実行を担当していました。この仕事は一人ではできないので、組織をまたがったプロジェクトチームを次々と作り、運営していました。

プロジェクトチームのメンバーに主体的に動いていただく必要があるのですが、私は上司でも何でもないので、人事権や決裁権を根拠にできません。そこでどのようにすればメンバーの皆さんが気持ちよく動いていただけるのか、色々と知恵を捻り出しました。

たとえば「こんな問題がある。こうすれば解決できると思うのです。あなたも同じ問題を抱えていると思います。だから一緒にやりませんか？」というような話をして、一人一人チームに参加していただいたりしました。

こんな方法で四苦八苦しながらプロジェクトチームを束ねていたある時、同じチームにいた韓国ＩＢＭのある女性マネジャーから「永井さんのリーダーシップで成果が出ましたね」と言われて、驚いたことがあります。

当時の自分は人事権や決裁権がありませんでしたし、リーダーシップを発揮している意識も全くありませんでした。「これはやらないとダメなんじゃないか？」と思って動いていただけでした。しかし結果的に、リーダーシップを発揮していたのです。

むしろ人事権や決裁権を前提にして、「これをやってください。（やらないと人事査定に響きます）」みたいなやり方は、危ういかもしれません。

仕事の規模が大きくなると、一人だけで対応できなくなります。そこで必要なのが、チームを動かすリーダーシップです。しかし、そのリーダーシップは、必ずしも人事権や決裁権は前提ではないのです。

人事権や決裁権がない時こそ、本当のリーダーシップが問われます。

そして本当のリーダーシップが問われるのは、人事権や決裁権を持った時です。なぜならつい人事権や決裁権を、人を動かす根拠として使いがちだからです。でも人事権や決裁権は、実は伝家の宝刀。伝家の宝刀は、使わないことに意味があるのです。

あなたは人を動かすとき、あなたのリーダーシップを根拠にしているでしょうか？　それとも人事権や決裁権を根拠にしているでしょうか？　

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最近、投資術の本が流行っていますね。「ＦＸで億り人」とか「１年で１億円貯める方法」といったタイトルも間立ちます。

こうした本の多くは、ご自身で成功したノウハウを誠実に公開しておられます。ただ問題は、成功の再現性がないことが少なくないことです。

そういった方々は、その人の資質や市場のタイミングのおかげで成功していたりします。つまり運の要素が大きいわけです。しかし読者は、必ずしも同じ資質やタイミングに恵まれている訳ではありません。

つまりこういった本が披露する成功術は、あくまでその人の自己流です。この結果、その成功ノウハウを真似て同じことをしても、失敗することも多いのです。（ただ確率的に成功する方も少数おられるでしょう。）

ビジネス書の世界では、まったく別の分野 ── たとえば英語（「こうするとＴＯＥＩＣ満点」）、プレゼン、マーケティング、営業、経営 ── でも似たような本があふれています。

こういった本も、著者はご自身の成功ノウハウを惜しげもなくお披露目しておられます。誠実な姿勢だと思います。しかしその成功ノウハウを、他人がやっても上手くいくとは限りません。この理由は、冒頭の投資術の本で書いた通りです。

個人が体験した成功ノウハウの紹介が、悪いわけではありません。そういったノウハウは貴重ですし、私も大いに学ばせていただくことがあります。

重要なのは、成功ノウハウに普遍性を持たせることだと思います。

個人が経験出来ることは、どうしても量的な限界があります。森羅万象、あらゆることを経験するのは時間的にもムリです。

ですので個人の体験だけに基づいて書かれている成功ノウハウは、結局、その人だけに有効な成功ノウハウとして理解するべきです。

必要なのは、その本に理論的な裏付けがあるかを検証することです。できれば著者独自の理論ではなく、既に確立されている複数の理論に基づいていることです。

拙著「100円のコーラを1000円で売る方法」シリーズや「MBA 50冊」シリーズは、自分自身や他の方々の成功事例をもとに、こうした理論的な裏付けをすることで執筆してきました。

おかげさまで「役に立った」という読者からの声を多くいただきました。「ビジネスパーソンのビジネス力向上」のために執筆活動を続けていますので、これからもお役に立てる本を執筆していきたいと思います。

11月末にも、新たな本を上梓する予定です。間もなくご案内しますので、よろしくお願いいたします。

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日本には「斜陽産業」と呼ばれる業界がいろいろとあります。その筆頭の一つが銭湯でしょう。銭湯の数は、1968年は17,999軒。2023年は1,755軒。なんと1/10に落ち込んでいます。

銭湯入浴料は物価統制令で都道府県ごとに上限あり、東京は520円。自由に価格を上げられません。さらに経営者の高齢化や、最近はエネルギー価格の高騰で、廃業が相次いでいます。

しかしこの銭湯業界で、まったく新しい挑戦をしている会社があります。

2023年9月29日のテレビ東京「ワールド・ビジネス・サテライト」で、その会社の紹介をしていたので、紹介したいと思います。

この会社は「ニコニコ温泉」という銭湯の経営代行を手掛ける会社。

たとえば品川に「東京浴場」という銭湯があります。70年の歴史がありましたが、経営者の高齢化で、4年前に閉店しました。

そこでニコニコ温泉は、銭湯のオーナーに賃料を払って「東京温泉」の経営代行を始めました。

この銭湯、午前2時まで営業しています。取材した時間帯は夜でしたが、客は全員20代。お客は「仕事を終えて、風呂を浴びるとサッパリする」「週３回来る」。

ひと風呂浴びた後は、マンガなど7000冊ある巨大な本棚。さながら非日常な秘密基地で、お客はゆっくりマンガを読んだり、大学の課題などをやったりしてくつろいでいます。

さらに売上アップする様々な工夫をしています。

たとえば周囲を気にせずに入れる一人用サウナを設置。90分で1100円ですが利用が多く、これで月70万円の売上です。

さらに風呂上がりに、クラフトビール飲み比べセット980円や、ＳＮＳ映えするクリームソーダ550円を提供しています。

銭湯のロビーの一角には、お客さんが本などを販売できる幅30cm程度の棚があります。名付けて「フロナカ書店」。全部で70個あり、月額4000円で貸し出しています。

こうしてお客の増加と入浴料以外の収入で、売上4倍になりました。

経営代行をするニコニコ温泉・真神友太郎社長は、船井総研で旅館や温浴のコンサルタントを15年間行ってきました。そして7年前に、銭湯の経営代行業を立ち上げたのです。

番組で真神社長はこうおっしゃっています。

「銭湯は小さいので、利益が出やすい。オールナイト営業などもできる。地方で24時間コンビニが成り立つのと同じ」

「銭湯のオーナーさんにとって、銭湯は先祖代々の大事な資産です。だから手放せないし、家族に引き継いでいきたい。でも経営がキツいのが悩み。そこで私たちが賃料をオーナーに払って、経営代行を行っています。銭湯の運営を任せてもらうわけです。銭湯オーナーさんとのＷｉｎ−Ｗｉｎになります」

これは星野リゾートとまったく同じビジネスモデルですね。

ホテルは「ホテルという資産」を持つ不動産経営の側面と、「ホテルの運営」というサービス業の側面があります。日本では、従来の多くホテルは、両方手掛けてきました。

星野佳路社長は「いずれホテル経営の負荷に耐えられずに、経営を手放すホテルが増える」と読み、1990年代に星野リゾートの不動産を手放し、ホテル経営に特化することにしました。資産を手放したおかげで身軽になり、俊敏に経営を策定して実行できるようになりました。OMOやBEBなどの新ブランドを次々と立ち上げられるのも、このためです。

ニコニコ温泉も、銭湯という不動産を持たずに、「銭湯経営代行」という新しいビジネスモデルを立ち上げているわけですね。

番組では、ニコニコ温泉が手掛ける昭島の富士見湯の取り組みも紹介されていました。

ここは22時間営業ですが、燃料代高騰が経営を直撃しました。燃料を薪にして乗り切ろうとしましたが、ガス代が2倍になって吸収できません。

そこで無料だったサウナを、整うことに集中してもらう空間「暗闇瞑想サウナ」にリニューアル。300円にした結果、サウナの売上は月0円から100万円にアップしました。

さらに何もなかった屋根の上に、外気浴できる有料スペース「展望休憩所」を作りました。利用者は「外の空気が感じられてとても気持ちいい」。200円ですが、サウナ客の半分がここを利用します。他にも、有料の寝転びゾーンを作ったりして好評です。

また浴場の中にあるタイルを、イラストやマンガ・写真の展示に使う試みも始めています。実際に展示した人たちからは「有償でいいからやって欲しい」との声も上がっています。

こうして何もなかった場所を稼ぎ頭にして、経営引継ぎ前と比べて、売上は7倍になりました。

銭湯の面積は狭いのですが、天井は高く作られています。こうした空間を全て使い倒せば、すべて売上に使えるわけです。一つ一つの取り組みの積み重ねが、黒字化に繋がっていくわけですね。

このニコニコ温泉、若い世代の働き手が集まっています。

アルバイトの半分が20代を占めます。あるアルバイトの方(29歳)は「35歳までに店を持ちたいと思って準備している」。またある銭湯を任されている店長は、ニコニコ温泉のＳＮＳを見て脱サラしました。

真神社長はそんな若手社員に、仕事の合間に経営のノウハウを伝える「経営塾」を行っています。「短所を伸ばしても効率が悪く結果がでない。だから、長所を必ず伸ばす」というようなことを、時間を決めてオフィスにいる若手社員に伝えてます。

真神社長は「モチベーションが高いので、自分が思いつかないようなアイデアを次々と出してくれる。休憩ゾーンとかサウナ、タイルも、そうやって出てきたアイデアです」

ニコニコ温泉はまだ４店舗と小さなベンチャーですが、実に学びの多い挑戦です。

衰退産業には、実は大きな可能性が眠っていますし、視点を変えれば、売上の機会は至る所にあり、お客様は喜んでお金を払います。

さらにモチベーションが高い職場を作ることで、トップが思いつもかないような斬新なアイデアが次々と湧きだしてくるようになります。そうした組織づくりそのものが、経営戦略になりえるのですね。

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先日見た、あるビジネス週刊誌の１ページに掲載された広告は、こんな感じでした。

・大きく二ケタの数字が書かれています。一瞬わからなかったのですが、よく読むと創立○○周年でした。この広告にはこの数字が４−５箇所に書かれています。情報が重複しています。
・同じ意味の文章が２〜３箇所に書かれてますが、何を言いたいのか、よくわかりません。
・写真の中で一番大きな写真が、社長の写真です。でもこの写真を載せる意味がわかりませんでした。
・さらに見ると小さな写真が６〜７個掲載されています。創立以来の同社の歩みを振り返る写真のようですが、小さすぎて何なのかよく見てもわかりませんでした。（何かの模様に見えました）

「結局この会社、何をこの広告で伝えたかったんだろう？」と思ってしまいました。会社名も印象に残りませんでした。

巷では、こんな広告を実によく見かけます。そのたびに、つい思ってしまいます。

「この媒体ってお金がかかるよね。こんな広告に大金を使っていいんだろうか？」

「広告の父」と称されたデイヴィット・オグルヴィは、１９８３年に刊行した歴史的名著「売る広告」で、広告に必要なポイントを挙げています。いくつか抜粋しましょう。

①「広告は、効能を語れ」　これが本書で一番重要。もう一度読み返して欲しい。
→効能を語っていない広告はあまりにも多いのが現実です。すべてお金の無駄遣いです。

②広告の基本は、商品を知り、ポジショニングせよ
→事実に基づき、説得力ある形で説明し、違いを示すのが広告の役割です。多くの広告は、機能説明（何をやるか）だけで終わっています。

③自画自賛よりも、誰かの推薦
→誰かの推薦の方が、人は納得します

オグルヴィは、印刷媒体の広告で成功する方法も述べています。

④ヘッドラインを読む人は、本文を読む人の５倍。具体的なメッセージで売り込まないと、広告費の８割がムダ
→現実には、ヘッドラインが抽象的で、何をいいたいのかわからない広告ばかりです。

⑤イラストよりも写真の方が、人を惹き付ける。１枚の写真は１０００語の言葉と同じ値打ちがある
→現実には冒頭の広告のように、写真を活かさない広告が多いのが現実です

⑥広告の配置。人は、図版→ヘッドライン→本文の順に読むので、各要素をこの順で配置。図版の下にヘッドライン。そして図版には必ず説明のキャプション
→これも無頓着な広告が多いですね。

「でも永井さんが見た広告って、創立○○周年の感謝を伝える広告でしょ？　そもそも『売る広告』とは違うんじゃないの？」と言われるかもしれませんが、それは違います。

「感謝を伝える広告」も確かに大事です。しかしその場合も、その「感謝の気持ち」を的確に相手に伝える基本は、「売る広告」と同じです。

①「効能を語れ」　→その○○年間で、御社はどんな効能を提供し続けてきたのか？
②商品を知り、ポジショニングせよ　→その○○年間で、御社はどんな違いを提供してきたのか？
③自画自賛よりも誰かの推薦　→その○○年間で培った、お客様との絆を見える化できないか？
④ヘッドライン　→その○○年間の想いは、どんな短い言葉に集約できるのか？
⑤写真　→その○○年間の想いを伝える象徴的な一枚の写真は、何か？
⑥広告の配置　→その○○年間の感謝を伝えるには、どんな配置がベストなのか

オグルヴィの指摘は４０年前のものであり、広告では基本中の基本です。しかしいまだに、これが出来ていない広告が多いことに改めて驚かされます。

一方でこれは逆に、私たちに大きなチャンスを教えてくれます。

私の感覚ですが、世の中の広告の９割は、オグルヴィが指摘した広告の基本を踏まえていません。

基本を踏まえない広告が多いということは、逆に基本を踏まえた広告を出せば、大きな成果があがる可能性がグンと高まるということなのです。

御社の広告は、成果は出ているでしょうか？　そしてその広告は、広告の基本に忠実でしょうか？

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会社で大規模な新規事業を立ち上げる際には、経営トップの承認が必要です。
しかしともすると超巨額投資が必要で「こんなの、絶対やめろと言われる」と思われがちです。

しかし、社員の目線と経営トップの目線は、全く違うものです。

そのことを実感した記事がありました。日経産業新聞に2023年9月4日に掲載された「ものづくり記 ホンダ・和光研究所(6) ジェットエンジンの強み生かせ」という記事です。

「空飛ぶクルマ」と言われるeVTOL(電動垂直離着陸機)は、現在、世界中で、キティホーク社などのスタートアップがしのぎを削っている分野です。再来年2025年の大阪万博でも、eVTOLの試験運用を行うと言われています。

ホンダジェットで航空業界に参入したホンダは、このeVTOLに勝機を見いだしています。

その武器がジェットエンジン。ガスタービンを電池への発電用に使うハイブリッド式パワーユニット（ガスタービンＨＶ）を作ろうと考えています。バッテリーだけだとせいぜい飛行距離は100Km。ガスタービンＨＶでバッテリーを補えば、400Kmの飛行が可能です。

当初、ホンダは自社ガスタービンＨＶを、eVTOLメーカーに外販する交渉をしていました。交渉が難航する中で、「もしかしたら自分たちで機体も動力もやった方が、いいんじゃないか？」と考え始めました。では、なぜそう考えたか？

航空機で必要な大きな2つの技術が、機体設計とエンジンです。
航空業界では、機体とエンジンは完全に分業されています。
そして意外と知られていませんが、実はホンダは、この2つを単独で手掛ける世界唯一のメーカーなのです。

そして本田技術研究所内で、自社のガスタービン搭載VTOLの開発が始まりました。しかし投資金額は1000億円を超えることがわかりました。
開発メンバーは「絶対にやめろって言われる」という意見が大勢。
当時の本田技術研究所の社長は、現在のホンダ社長の三部敏宏さんでした。

この様子を、記事ではこのように書いています。

—(以下、記事より引用)—

結局、そのまま三部にぶつけることにした。三部の反応は意外なものだった。

「こんなにかかるのはうちだけか？」
「いや、うちだけじゃないです」
「じゃ、（eVTOLの）ベンチャーは死ぬってことか。今日はいい話を聞けた」

現在は雨後のたけのこのように世界中でeVTOLのスタートアップが名乗りを上げているが、その中で本当にTCを取って事業化までたどりつけるのは何社あるだろうか。実際、この後にキティホークは事業化を断念した。高い参入障壁は、それを乗り越えた者への先行者利益を保証する。三部は多くを語らなかったが、暗にそう言いたかったのだろう。

—(以上、記事より引用)—

このエピソードは、会社員が新規事業に取り組む際に、大きな示唆を与えてくれます。

新規事業は、しがらみを持たずに迅速に動けるスタートアップの方が、圧倒的に有利に思えます。しかしスタートアップは、1000億円を超えるような投資を得ることは至難の業です。

大企業であれば、自社の強みが活かせるのであれば、キャッシュフローの範囲内で、大規模な投資を長期間行うことが可能です。

たとえば花王のソフィーナ。1976年に研究を開始し、一時は累積赤字が最高250億円にも達しましたが、2000年に黒字化し、売上700億円です。

東レは1961年に「航空機の構造体で使えるかも」というアイデアで炭素繊維の研究を始めました。製品化は1971年でしたが、当初は「鉄の1/4の軽さで10倍の強度」を訴求して釣り竿やゴルフクラブに展開していました。その技術が自動車で培われ、今では航空機で使われています。炭素繊維も数十年掛けています。

ホンダジェットも数十年の投資が実った例です。

以上のことは、まさに「じゃ、（eVTOLの）ベンチャーは死ぬってことか。今日はいい話を聞けた」という三部さんの言葉に凝縮されています。

三部さんは2021年の社長就任会見で、いきなり「2040年までに、ホンダの世界販売を100%、EVとFCVにする」と発表して、大きな話題になった経営トップです。

大企業には、大企業の戦い方がある。

そして「会社を本気で変えたい」と考える経営トップは、現場社員とは全く違う目線を持っているのです。

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こんなことを言うオジさん、多いですよね。
「若いうちは失敗をどんどんした方がいいよ」

でもこの言葉、額面通りに受け取るのは危ういと思います。

日本経済新聞2023.8.16号に、東京大学の畑村洋太郎名誉教授の対談が載っています。 畑村さんは「失敗学のすすめ」などの著書もある失敗学の提唱者です。

この記事を読んで「なるほど」と思った部分を紹介します。

—(以下、引用)—

――失敗には「良い失敗」と「悪い失敗」があるそうですね。違いは。

「悪い失敗は手抜きや不注意に基づく失敗で、これは経験する必要がない。良い失敗は人の成長に必要な失敗だ」

「新しい価値の創造には仮説を立て、検証することの繰り返しが必要で、それは良い失敗と表裏一体だ」

—(以上、引用)—

この言葉に尽きますね。

「失敗はどんどんした方がいいよ」と言われて、手抜きしたり不注意で失敗を繰り返しても、学びはほとんどありません。周囲に迷惑を掛けるだけです。これは「悪い失敗」です。

むしろ「成功するにはどうすればよいか」を考えた上で、仮説を立てて、全力で実行してみる。そしてもし失敗したら、仮説のどこが悪かったのか、実行段階のどこで問題があったのかを考える。これが「良い失敗」です。

経験すべき「良い失敗」とは、「成功しよう」と努力した上での失敗なのです。

ここでのカギは、ムリめなストレッチ目標を持つこと。

ほぼ１００％達成可能な目標を立てて、「成功しよう」と考えて実行すると、失敗はほとんどないでしょう。しかし自分の能力もそれほど上がりません。

むしろ自分の精一杯の能力を超えた挑戦をして、成功するために考え抜いて挑戦する。その失敗から得られた経験こそが「良い失敗」なのです。

冒頭の「若いうちは失敗をどんどんした方がいいよ」というオジさんの言葉の危うさは、ここにあります。

能力を超えた挑戦をすべきなのは「若いうち」だけではありません。そう言う当のオジさんも対象者であって、どんどん挑戦して「良い失敗」をするべきなのです。

「良い失敗」を積み重ねていくとともに、「良い失敗」を楽しみ、「良い失敗」をした人を賞賛する文化も定着させていきたいものです。

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最近のメディア記事を見て、「これヤバいよ」と実感するのが

リスキリング＝ＤＸ

となっていることです。

本来リスキリングとは、企業のビジネス力を上げるために行うもの。「ＤＸも大事だけど、その前に色々あるよね」と思っていました。

そう思っていましたら、日経ビジネスの今週号(2023.8.21号)の特集「残念なリスキリング」の中で、『日本企業の間では「リスキリング＝ＤＸについて学ぶもの」という発想が根強い』と紹介されてた上で、こんな言葉が紹介されています。

『デロイトトーマツコンサルティングの小野隆執行役員は「日本はとにかくテクノロジーに関するノウハウを学ばせようとしがちだが、実際には仮説を検証したり、周りを巻き込んでプロジェクトを遂行したりするスキルも必要」と話す』

そして記事では「スキル開発は事業戦略に連携させるべき」ということが述べられています。

ここ１〜２年、メディアがリスキリングを取り上げる際には「リスキリング＝ＤＸ」と結びつけて紹介されることが多かったので、その反省と軌道修正が行われつつあることを感じる記事でした。

私はこの十数年間、人材育成に携わってきましたが、まさに「人材育成は事業戦略そのもの」です。

私が人材育成に携わるきっかけは、日本ＩＢＭ社員時代に事業戦略責任者として事業本部長をサポートしていた際に、事業本部長から「来月から人材育成責任者をやってほしい」と言われたことでした。

「これまでマーケティング戦略や営業戦略で色々と手を打ってきた。でも人材戦略はちゃんとやっていない。ウチの事業部の人材が、事業戦略に沿ったスキルを身につければ、業績がアップするはずだ。永井さんとボクは一緒に事業戦略を作ってきたから、今度は人材育成で事業戦略を実現してくれないか？」

と言われて、人材育成を担当することになりました。

こうして人材育成の現場で実感したのは、事業戦略に沿って人材育成を行うことで、業績が向上する上に、社員も経営陣もハッピーになることです。現場で次々と起こる新しい問題に直面して、社員も困っています。しかしそんな問題と闘う武器を人材育成プログラムを通じて手に入れられることは、当然のことながら社員にとってもよいことです。

そして、そこで必要になるのはＤＸスキルではありません。
必要なのは、ビジネススキルです。

それは小野執行役員もおっしゃっているような仮説検証力だったり、マネジメント力、マーケティング力だったりします。

「リスキリング」でグーグル検索すると、ほとんどがＤＸと紐付いた結果が出てきます。 まさに「リスキリング＝ＤＸ」になっているのが、日本の現状です。これでは大金と膨大な労力を投じて人材育成しても、なかなか成果には繋がりません。

この3年間、私がKadokawaさんとの協業で永井経営塾を推進しているのも、本来必要とされるリスキリングの場を整備し、リーズナブルな料金で広くご提供するためです。

今週号の日経ビジネスの特集が、「リスキリング＝ＤＸ」という風潮を見直す一つのきっかけになればと願っています。

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アイリスオーヤマは、新商品を矢継ぎ早に出して急成長しています。
2012年に2500億円だった売上は、昨年2022年には7800億円。
10年間で3倍の成長です。

同社の成長を支えるのは、１年で1000品目の新商品です。
この1000商品は、すべて社長が承認しています。
「そんなのムリでしょ」と思いがちですが、これを仕組みで回しています。
それが、毎週月曜日に終日行われる新商品開発会議（プレゼン会議）。
経営幹部が全員集まり、現場担当者が商品企画を５分で説明。これを1日で50商品やります。そしてその場で社長が却下したりゴーサインが出ます。

却下の場合、その場で明確に次回提案のための改善点を指摘するので、社員は再挑戦できます。

さらに実施の場合、経営幹部や主な関係者全員が会議に同席しているので、根回し不要で、新商品開発に猛スピードで取りかかれます。

最近、世界のＥＶ（電気自動車）市場で台頭しているのが、中国のＢＹＤです。
今年の生産台数は、テスラに次ぐ第２位で急成長中。
テスラのイーロンマスクも「最大の脅威はＢＹＤ」と言っています。
このＢＹＤの成長を支えるのも、意志決定の速さです。

アイリスオーヤマも、ＢＹＤも、迅速な新商品開発を支えるのは、迅速な意志決定なのです。

１９７０年代に「日本企業の強みは、組織で合意を徹底する根回しプロセスにある」と言ったのは、ピータードラッカーでした。

確かに大きなプロジェクトや、全社方針を決定するには、いまでも組織全体での徹底した根回しが重要でしょう。

商品開発の現場がどんなに頑張ったとしても、このプロセスを、日々の新商品開発全てに当てはめると、商品開発のスピードが途端に遅くなります。

意志決定スピードの差が、企業の競争力に直結する時代なのです。

この問題を解決する一つの方法が、「ＯＯＤＡループ」という考え方です。これは次の４つの活動からなります。

❶観察（Observe）……あらゆる情報を取ってくる
❷情勢判断（Orient）……最重要ステップ。情報を経験や価値観と組み合わせ、洞察を得る
❸意思決定（Decide）……方針を決める
❹行動（Act）……実際の行動に移る

実は、このＯ→Ｏ→Ｄ→Ａの４ステップを踏むのは、ＯＯＤＡループではまだまだ初心者レベルだと言われています。本当のＯＯＤＡループは、Ｄを省略し、Ｏ→Ｏ→Ａで動くことで、真価が発揮されます。

ちょうど宮本武蔵のような剣豪が、敵を瞬時に斬るイメージです。
相手の刹那を感じ(観察 Observe)、攻撃を察知(情勢判断 Orient)した瞬間、相手を斬る(行動 Act)わけです。考える(意思決定：Decide)プロセスを極限まで短くし、Ｏ→Ｏ→Ａを一瞬で行い、敵をスピードで圧倒して斬るわけです。

アイリスオーヤマの新商品開発会議（プレゼン会議）も、まさにこの意志決定を組織全体で瞬時に行う仕組みを作り、ＯＯＤＡループ全体を高速で回しているわけです。

9月6日(水)の朝活永井塾は、このＯＯＤＡループがテーマです。
もしよろしければ、ぜひご参加下さい。（メルマガでご案内中です）

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映画の都・ハリウッドで、脚本家と俳優によるストライキが続いています。

日本から見ていると「AIの台頭に反対しているなんて、古いよね」「昔のラッダイト運動と同じだ」という意見もよく聞かれます。

実際のところ、どうなのでしょうか？

そのことがよく分かる記事があります。2023年8月7日(月)の日経産業新聞に掲載された下記記事です。

「動画配信番組の待遇改善を」米映画スト、日本人俳優に聞く

ハリウッドで活躍する日本人俳優・松崎悠希さんへのインタビューです。

映画俳優は常に仕事がある訳でないので、印税収入という仕組みがあります。
映画に出演すると、TV放送やDVD化で二次使用料として印税が入ります。

松崎さんは映画「硫黄島からの手紙」の出演料は280万円、TV放送やDVD化の印税は700万円でした。

しかしNetFlixなどの配信はブラックボックス。出演料はやや高めでも印税は少ないのです。DVDから配信に変わって、松崎さんの収入は激減しました。

さらに映画製作会社は、AI俳優化を進めています。
自分の姿が360度スキャンされ、映画に使われるわけです。

スキャンで支払われるのは1日分のギャラですが、そのデータを印税の取り決めもせずに映画製作会社は永遠に使えるわけです。こうなると、俳優の仕事自体が消滅しかねません。

現在のAIテクノロジーでは、良質な学習データが不可欠です。しかし映画製作会社は、学習データの取扱いがグレーなまま、われ先に大量の学習データをかき集めています。そしてこれは映画俳優の生活を根こそぎ奪いかねないわけです。長期的な視点で考えると、これは映画ビジネスの将来にとって決してよいことではありません。

このことに危機感を感じたクリエイター側が声を挙げているのが、現在ハリウッドのストで起こっていることです。

AI台頭に伴って、AIがもたらす果実をいかに公正に配分する仕組みを作るか、ということが、現在ハリウッドのストで起こっていることなのです。

歴史を振り返ると、実は同じ事が繰り返されています。それが著作権です。著作権は英語でcopy rightと言います。「複製する権利」という意味ですね。

印刷技術が出現し、本が無秩序に複製されるようになりました。そこで著者に一定期間の権利を与えて、その間に印税などで複製した売上の一部を印税として支払う仕組みができました。

松崎さんが出演した映画も、ソフトウェアも、あるいは私の著書も、この著作権により印税が支払われています。

人類の歴史では新たなメディアが生まれる度に、喧々ガクガクの議論をした末に、この著作権や印税を新解釈することで、価値を共有する仕組みが導入されてきたわけです。

今回議論されているAIの学習データについても、同じことが起こる可能性があります。

AIはあまりにも急に成長を続けています。現在のビジネスの仕組みでは追いつけない部分が多々あります。だからこそ「AIに学習させる学習データの権利をどのように公正に分配するか」という視点で考えると、私たちもビジネスでも同じ問題があるのではないでしょうか。

ハリウッドのストは、決して対岸の火事ではないのです。今こそ自分ごとで考えることが必要なのです。

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最近、タクシーを利用する際に愛用しているのがＧＯというアプリです。いままでタクシーをつかまえるのは大変でしたが、ＧＯを使うと近くにいるタクシーがすぐに来てくれます。

ただ、なかなか空車がない場合もあります。こんな場合は少々料金がかかりますが、「優先パス」を使えば優先して配車してくれます。私は納得して使いますが、ＳＮＳを見ていると「これで料金を取るなんでケシカラン」という人もいました。なかなか難しいものです。

やや古い記事ですが、6月26日の日本経済新聞にこんな記事がありました。

『広がる「変動価格」、消費者不満も』

最近流行のダイナミックプライシングについての記事です。

需要が高いと価格を高く設定し、需要が低いと価格を下げる、という価格設定のメカニズムです。

ＧＯの優先パスは、使うかどうかはユーザーに委ねられているので、実に巧みにダイナミックプライシングを活用していると思うのですが、それでも不満な人がいます。

たとえば暑い日に、いつも自販機で１５０円で買えるコーラが、２００円になっていたりすると、「暑いからって、そこで儲けるの？ それって違うでしょ」って思って、ちょっと「イラッ」としますよね。これは実際に米国コカ・コーラが実験して批判され、頓挫したそうです。

ホテルや航空機などではダイナミックプライシングはある程度定着していますが、他の分野では見直しも増えてきています。

たとえばプロバスケットボールチームのレバンガ北海道では、変動価格制をやめて、試合日ごとに異なる二種類の価格に見直しました。

清水エスパルスもＪ２降格で客が減り「席が埋まっていないのに高い」との反発があり、「儲けばかり求めているとみられるとファンが離れる」として、２〜３割の試合を定価に戻しました。

一方で食品ロスを減らすために賞味期限間近の商品を集めて安く販売するサービスが、中国で若者中心に受けて成長しているそうです。中国では若者の失業率が20%にもなっています。「確かに食品がムダなのはよくないよね」という大義名分と、「収入が低いから安い方が助かる」というホンネにアピールしています。

ビッグデータやＡＩを活用したダイナミックプライシングの手法は、まだ始まったばかりです。今後、試行錯誤を繰り返しながら、ダイナミックプライシングが定着していくのではないかと思います。

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新聞で私がよく読むのが、お悩み相談コーナー。

「こんな悩みがあるのか」という驚きがあったり、回答される方の深い洞察に唸ったりして、新しい発見の宝庫です。

先日読んだ新聞で、30代女性のこんなお悩みがありました。

「父親と絶交すべきか、悩んでいます」

相談者さん曰く、実家に帰る度に「早く結婚しろ」と言われ、親戚の集まりでも晒し者になってつくづく嫌になった。そのうち殴って黙らせてしまうかもしれない。その前に絶交した方がいいかも、というご相談でした。

私も結婚は遅かったのですが、結婚する前は、同僚・上司・親戚・友人とあらゆる周囲の人々から…

「早く結婚しなきゃね」
「なんで結婚しないの？」
「なんか信念でもあるの？」
「異性へのアピールが足りないんじゃないの？ 地味だしね」

と言われ続けました。

皆さん例外なく「あなたのために親身に思って言っているですよ」とおっしゃるのですが、私は言われるたびに内心で（放っておいてください〜）と思っていたので、とても共感します。

最近、やっとこれがハラスメントとして認知されるようになりました。つくづく、いい世の中になったと思います。

さて、そこでこの相談者さんのお悩みです。
一見よくある光景ですが、根深いですね。

父親は娘の幸せを願っています。
しかし「女性の幸せは結婚しかない」と信じ込んでいます。
そして娘のことを理解しようとしていません。

一方で、この相談者さんのお悩み相談からは「父親に自分を理解してもらいたい」という心の叫びが聞こえてきます。

ではそもそも、私たちは他人を理解できるのでしょうか？

「他人を理解しましょう」とよく言われますが、家族といってもしょせん他人です。いつも一緒にいる夫婦だって、しょせん他人です。

相手のことを理解する努力は、必要です。
でも相手のことを１００％理解するなんて、絶対にできません。
なにしろ、自分のことだって１００％理解できている人は、まずいません。
他人なら尚更ですね。

問題は、本当はあまり理解できていないのに、「私はこの人のことをよく理解できている」と考えてしまうことです。

たとえば「うちのチームの部下のことは、よく理解できている。だから発破をかけている」というマネジャーは、その典型です。

ワンオンワンをどんなに頻繁にやっても、部下を１００％理解することなんて不可能です。

ではワンオンワンは意味がないかというと、全く違います。
１００％理解はできませんが、理解しようと努力することはとても大事なのです。

こう考えると、相談者さんの本当の悩みは

「父親が、私のことを理解しようと努力してくれない」

ということなのでしょう。

一方で問題は、この相談者さんが父親のことをどれくらい理解しようとしているか、ということです。

「自分を理解して欲しい」というだけで、父親のことを理解しようとしていないとしていたら、実は父親とあまり変わらないのかもしれません。

この相談者さんと父親が

「実は自分は、この人のことを全く分かっていないのではないか」

と認識した時に、本当の関係修復が始まるのだと思います。

あなたは、あなたの周囲の人をどの程度わかっているでしょうか？
そして、理解するためにどんなことをしているでしょうか？

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最近、ファミマに入って目立つのが、店の天井近くにある大きなディスプレイです。これ、電子看板（デジタルサイネージ）っていいます。

ファミマはこのデジタルサイネージを将来の収益の柱に育てようとしています。

2023年7月14日の日経ＭＪの記事で、ファミマのデジタルサイネージの最新状況が紹介されています。

・ファミマ店舗には一日1500万人以上が訪れる
・コーラとファミチキの販促企画では併買率は6〜7倍に
・広告収入はＦＣ加盟店舗に還元
・現時点で、全店舗の3割弱となる4600店舗に設置
・23年内に1万店に増やし、加盟店の売上増の一手とする
・5年後に事業利益100億円を目指す

ここから学べることは、「人が集まる場は、お金を生むメディアに変わる」ということです。

ファミマには、ファミマで商品を買う気になっているお客が来ています。分かりやすく言えば、「普段は固い財布の口が、半分開いている状態」です。そこで特定商品のメッセージを流すことで、その商品を買う可能性が一気にアップします。

永井経営塾6月のライブで詳しくお話ししましたが、他にも様々なモノが広告として収益を生み出しています。たとえば

・ゴルフカート…ゴルフする人に、ディスプレイでCMを見せます。ゴルフ場でカートに乗っている時間は合計60-90分。ゴルフをする人は富裕層や経営層。購買力が強い人たちに、ピンポイントでリーチ可能です。「ゴルフカートビジョン」という会社は、9ゴルフ場587台のカートを展開中、月間リーチ人数は27000人です。

・商業施設やオフィスの個室トイレ…トイレの落書き、つい見てしまいますよね。公衆トイレの中はお一人様時間。しかも性別が分かれてます。オフィスビルなら年収水準や仕事などの属性も絞り込み可能。

・アパホテルのプール広告…アパホテルは、経営難のホテルを買収し、黒字化させています。買収するホテルの多くは、屋外プールがあります。そこでプール黒字化のために、企業名を付ける広告事業を展開しています。たとえばポカリスエットプール、ビックリマンプール、味ぽんプールなど。

あなたの会社でも、「共通の属性を持つ人たちが集まる場を、お金を生むメディアにできないか」と考えてみると、面白いかも知れませんね。

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生成ＡＩは、様々な業界を再編する起爆剤になりつつあります。

ネット系広告で国内最大手の代理店であるサーバーエージェントも、生成ＡＩの登場に強い危機感を持つ企業の一つです。

「サーバーエージェントってＩＴ企業だから、チャンスと思うかもしれないけど、脅威はいい過ぎじゃないの？」と思ってしまいますが、実は本当にヤバいのです。

日経産業新聞2023.6.29号に、サーバーエージェント内藤貴仁常務のインタビューが紹介されています。内藤さんは、広告分野でのＡＩ　ＤＸ事業を統括しています。

ネット系広告メディアは、グーグルやメタ（Facebook）が圧倒的シェアを握っています。サーバーエージェントの仕事は、企業がこれらの広告メディアで効果的な広告を出すのを支援することです。

しかしグーグルやメタも、生成ＡＩに大規模に投資しています。彼らが生成ＡＩを使って企業に効果的な広告を自動提案できるようになると、サーバーエージェントの存在意義は消滅してしまいます。

つまり企業と広告媒体が直接繋がってしまう、いわゆる「中抜き現象」が起こる可能性があることになります。これって、サイバーエージェントにとって、凄くヤバい状況です。

改めて、「広告仲介者としてのサーバーエージェントの価値とは何か？」を突き詰めた上で、具体的な価値を顧客に分かりやすく示すことが必要になってきます。

そこで同社は日本語の大規模言語モデル(LLM)を公開し、スーパーコンピュータ富岳の活用で大学とも連携しています。そしてAIでキャッチコピーを作ったり、広告効果を予測したり、画像生成AIの活用も推進しています。

つまり「どうすれば、グーグルやメタよりも価値あるネット系広告の提案ができるか」を必死に考えているわけですね。

「でもLLMって技術のカギでしょ。公開しない方がいいのでは？」と思いがちですが、内藤さんは「自分たちだけでいいものを作るよりも、大学を含めて多くの研究者の力を活用して作る方が、良いモノができる可能性が高い」と判断しています。まさにクローズド・イノベーションではなく、オープンノベーションのアプローチです。

振り返ると、ＥＣが流行始めた頃も、「企業と消費者が直接繋がり、仲介者は不要になるのではないか」と言われました。しかし結果として、アマゾンや楽天のように企業と消費者の間を仲介する企業が成長しました。

1990年代前半にＩＢＭが倒産しかけた時もそうでした。当時はマイクロソフト、デル、オラクルなどの強い専業会社が次々と登場し、全て手掛けるＩＢＭは個別製品で戦うと負ける、という状況が続き、ＩＢＭを小さな会社に分社化する動きが始まっていました。しかしこの時、外部からＣＥＯに就任したガースナーは「違う。いまや顧客が様々なＩＴ商品を統合しなければならない。顧客にとってこれは困る。ＩＢＭなら全領域を熟知しているので、顧客システムを統合できる。問題はその統合スキルを活かしていないことだ」と考えて、分社化の動きをストップ。逆に統合化を進め、サービス事業とソフトウェア事業を立ち上げました。ＩＢＭもＩＴ商材を統合する仲介者としてのポジションを見いだして、復活したわけです。

サーバーエージェントの取り組みのように生成ＡＩの登場で、今後様々な業界で再編が進んでいく可能性が高くなっています。

この機会に、あなたの業界では、顧客から見て生成ＡＩが自社のどんな業務を代替し、その結果、自社にどのような影響があるかを具体的に考えてみてはいかがでしょうか？

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2023年6月30日の日本経済新聞一面に、こんな特集がありました。考えさせられる内容でした。

『テクノ新世　「ビッグ・ブラザー」姿現す日』

ポイントをピックアップすると…

・中国の監視カメラによる監視技術が、アフリカ諸国などに浸透中
・中国は政府主導で、この2005年以降40ヶ国に輸出
・西側諸国は「監視技術？　プライバシー侵害でイヤだよね」となりがち
・アフリカ諸国は「中国製のカメラで監視？別にいいよ。犯罪がなくなり暮らしやすくなった。何が問題？」
・作家オーウェルは1949年にディストピア小説「1984年」で、あらゆる言動を国家が監視する近未来を描いた。しかし今や監視社会は安心安全の理想郷の姿を装う
・一方で使途を逸脱すれば権力の暴走の危険もはらむ。法の支配と人権の配慮は？

…という内容です。

歴史の経緯を考えると、悩ましい問題ですね。

西側諸国もかつて犯罪が多発してきました。しかし数百年間かけて「犯罪は厳罰」「倫理的に振る舞うべきだ」という価値観が徐々に浸透して、信頼社会が構築されました。

しかしデジタルの仕組みを使えば、すぐに「犯罪すると損」という社会が構築できます。そして国民も「安心して歩けるようになった」と歓迎しています。

監視技術を導入する国は、西側諸国から「権力の暴走を生む」と言われてもピンとこないでしょう。国内犯罪は減りますし、政権側からすると権力強化はむしろ歓迎されるかも知れません。

監視技術を輸出する中国政府は、彼らの課題に確実に応えているわけです。中国政府からすると「みんなハッピーで、誰も困っていないじゃん。何が悪いの？」なのかもしれません。

00年代に中国で電子マネーが普及した時のこと。アリババが電子マネーの決済履歴を活用し、融資の際に借り手の信用度を貸し手に提供する「芝麻信用」というサービスを始めました。

「個人情報を勝手に使うのってダメでしょ」と思われがちですが、信用スコアが高い人は有利な条件で融資を受けられるので、利用者は積極的に情報を提供したそうです。現実的な判断ですよね。

一方で西側諸国がこのような監視技術を懸念しているのは…

・よき振る舞いは、倫理観に基づくものなのか？
・よき振る舞いは、損得勘定に基づくものなのか？

この辺りの価値観の違いが生まれてくる懸念が、根底にあるのかもしれません。

「損得勘定でよき振る舞いをしよう」という考え方は、「損しなければ、勝手に振る舞ってもいいんだ」となりがちです。

現在、デジタル監視技術を導入しているのは、人口が急増する発展途上国です。デジタル技術の活用で、従来の西側諸国とは違う価値観を持つ国が、急速に増えつつあることに対する不安が背景にあるようにも思います。

そして50年〜100年後に振り返ると、人間の価値観が大きく変わっていく過渡期がこのタイミングなのかもしれませんね。

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2023年6月5日のテレビ東京「ワールド・ビジネス サテライト」で、韓国ヒョンデ（現代自動車）のＥＶ戦略が紹介されていました。

ヒョンデは20年前にも日本市場に参入しましたが、撤退しています。この時の反省が「日本市場に合わせていなかった」。そこでＥＶ時代を迎えて、満を持しての日本市場再参入です。

この戦略が、実に興味深いものでした。

まず、オンライン販売のみです。

現時点でＥＶを買うのは、キャズム理論でいうところの新しいモノに抵抗がない「イノベータ」「アーリーアダプター」です。だったらアーリーマジョリティやレイトマジョリティが重視する店舗展開は不要、との判断なのでしょう。

さらに、災害が多い日本市場に併せて外部電源機能付きモデルを投入。ちなみに日本で人気のテスラは、外部給電機能はないそうです。電気代が安い夜間などに充電すれば、電気代を抑制することもできます。

以上は商品戦略とチャネル戦略ですが、さらにカギとなるのがサービスマーケティング戦略。

買う側からすると「店舗がないとしたら、保守サービスはどうなるの？」となるわけですが、ヒョンデは、整備拠点から来た出張整備士が各家庭を訪問しています。

ＥＶはガソリン車よりも部品点数が少ないのが特徴。だから出張整備で修理が間に合うことも多いのです。

そんなヒョンデは、１年でこの新型ＥＶのアイオニック５を７００台を販売したそうです。

これは、まさにＥＶの特性を考えたサービスマーケティングですね。

デジタル時代になって、本格的にモノとサービスが融合し始めています。

このモノとサービスの融合について、慶応大学名誉教授の井関先生は、「牛肉の赤身＝モノ、脂身＝サービス」にたとえて、次の３段階でわかりやすく説明しています。

■第１段階　すき焼きと脂身（顧客の要望で脂身）
この段階ではサービスは必要悪です。従来の店舗での保守サービスはこちらですね。

■第２段階　サーロインステーキ（脂身は赤身に付随するが分離）
サービスは差別化要素です。ヒュンデの出張サービスはこの段階です。

■第３段階　松阪牛（赤身と脂身は霜降り）
サービス/モノが一体化します。ＥＶで言えば、自動運転サービスになるとこの段階ですね。

いまやモノづくり企業こそ、サービスマーケティング戦略の巧拙が問われる時代。自社が展開可能なサービスがどの段階にあり、将来はどの段階に進化できるかを考える上で、参考になる考え方だと思います。

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先日、テレビニュースを見ていたら「うわッ」と思いました。
それはAIを活用した何かのサービスについて、街頭でインタビューする場面でした。家庭の主婦と思われる女性が、こう答えているのです。

「これ、AIだからマチガイないと思うの」

この時、こう思いました。

「うわッ！　これが普通の反応なんだなぁ。でもそりゃ、そう思うよね」

chatGPTを使った人はわかると思いますが、AIは実によく間違えます。

数ヶ月前、charGPTに『永井孝尚が書いた「100円のコーラを1000円で売る方法」について教えてください』と聞いた時も、『永井孝尚は「100円のコーラを1000円で売る方法」を書いていません』という回答が戻ってきて「おいおい。違うよ」と思いました。（先ほど念のためchatGPTで試してみたら、なぜか直っていましたが…）

先日6月12日に行った永井経営塾のゲストライブで、元Microsoftシニアプロジェクトマネジャーの板垣政樹さんをお招きして話し合ったときにも、この「AIよく間違う問題」が話題になりました。

そもそもAIはウソを付こうと思っていません。
AIが間違えるのは、AIの仕組みのためです。

AIは、世の中のある大量の情報を集めて、その中からパターンを見つけます。
そして質問に対して回答候補をいくつか作って、質問への整合性が高い順に答えます。
でも集めた情報の中に答えがあることもあれば、情報が間違っていたり、情報はなかったりすることもあります。
だから正解率が100%のこともあるし、10%だったり0.1%のこともあります。

AIはこんな仕組みで、決して「わかりません」とは言わずに、単に回答候補を並べるだけなのです。

でも普通の人は、こんなAIの仕組みは知りません。
だからこう思うわけです。

「この答え、AIだからマチガイないと思うの。だってAIなんでしょ」

普通の人はAIに100%正解を期待するわけです。

今はまだAIがそれほど一般的ではないので、笑い話で済みます。

でもAIが本格的に普及する近い将来、実はよく間違うAIを「AIだからマチガイない」と思うことは、実に危ういことです。

確かにAIによる自動運転のように、100%に限りなく近い絶対的な正確さが求められるAI活用場面もあります。

一方で、自動運転のようにパターン化できる状況とは異なり、答えが色々あったり、そもそも答えがない状況もあります。たとえば自分の将来の進路だったり、人間関係の問題です。

そのような答えがない状況こそ、私たちはいろいろと考え続けて、場合によってはAIを相談相手にしたりしながら考え続けつつ、自分なりの答えを見つけていく必要があります。

しかしそんな時に、自分で考えずにAIに思考を丸投げし、返ってきた答えを「AIだから正しい」と信じることは、実に危ういことです。

今後、AIを活用したサービスを売り物にする会社も増えていきます。
サービス提供者はともすると「AIは間違うこともありますよ」なんてやぶ蛇なことは言わずに、「AIが答えるので、人間よりも安心です」ということを売り物にする可能性が高いでしょう。これはこれで、問題ですよね。

AIが普及していく近い将来で必要なのは、この「AIは実はよく間違う仕組みになっている」というAIリテラシーを高めることではないかと思った次第です。

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日本社会は「ムラ社会」と言われます。

これは農村社会のイメージです。周りの人は、子供の頃から知っている人ばかり。誰がどんな人なのか、皆がよく分かっています。だからあうんの呼吸でコミュニケーションできます。

日経ビジネス最新号(2023.6.12号)で、半導体用シリコンウェハーで信越化学工業と世界トップを競うSUMICOの橋本会長のインタビューが掲載されています。

この記事で橋本会長は「このムラ社会こそ我々の強み」とおっしゃっています。ムラ社会の強みが、最先端技術の半導体材料で活きるのは、意外なことですよね。さっそく一部引用してみましょう。

—(以下、引用)—

シリコンウェハーは日本人に最も向いている事業だと思います。ウェハーには（インゴットを円盤状にスライスしたり、研磨したりする）多くの工程がありますが、擦り合わせ技術だらけです。隣のヒトと協力して和気あいあいと、いいモノを作ろうというメンタリティーが大事なんです。中国の人には「俺だけが」という意識が強いし、米国もスタンドプレーが好きですよね。日本のムラ社会的なメンタリティは特別だとつくづく思います」

—(以上、引用)—

ちなみにシリコンウェハーは極めて高純度と高精度が求められます。たとえると、「九州2個分の面積に、一円玉が数個転がっている程度の異物しかない精度」だそうです。この精度は、他の国ではなかなか真似できません。

この品質を維持し、かつ高い歩留まりを維持できるのは、お互いがあうんの呼吸で連携できる日本のムラ社会のおかげだというのは、確かに納得できます。

日本企業が強みを発揮できるのは、この擦り合わせ技術です。

1990年代まで日本の電機業界が世界を制したのも、当時の電機業界の主流がアナログ家電で、擦り合わせ技術の固まりだったからです。しかしその後、電機業界は擦り合わせ技術が不要になり、部品の組み合わせで完成品が作れるデジタル家電が主流になって、日本の家電メーカーは衰退しました。

当時の電機業界の衰退は、自分たちの強みは十分に見極められなかったから、という見方もできます。

日本企業の強みは、この擦り合わせ技術にあり、その要因は組織がムラ社会だからだ、ということですね。

一方でムラ社会にも課題があります。

閉鎖的で、ともすると組織に協力しない人が村八分扱いになることです。これが行き過ぎると、組織内の不正が表面化しにくくなります。最近、日本企業の不正や不祥事隠蔽が増えているのも、日本が古いムラ社会のままだからです。

今後、少子高齢化が進んでくると、企業には様々な地域や価値観を持つ多様な人材が入ってきますし、人材も流動化していきます。

こんな時代だからこそ、日本企業はムラ社会の連帯感という強みを活かす一方で、ルールや透明性（ダメなものはダメ）、ビジョン（≒パーパス）の明確化と共有によって、進化していく必要があるのだと思います。

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2023年3月、テスラがＥＶの新しい生産方法「Unboxed Process」を発表しました。これでＥＶの生産コストが半減する、と言っています。

2023年6月1日の日経産業新聞に詳しい解説記事がありますので、これを参考に見ていきましょう。

とてもひらたく言うと、Unboxed Processとは、車を６つのモジュールに分解し、各モジュールを組み立てて、最後に完成車を作るという方法です。

従来の車作りは、シャーシ（骨格）とボディ（車体）が一体化した車両構造（箱）を作り、そこに外板を取り付けていく、という流れ作業のプロセス。基本は100年以上前のＴ型フォードの生産方式と同じです。世界に名だたるトヨタ生産方式も、基本的にこの方法です。車の基本的な生産方式は、100年間変わりませんでした。

テスラのUnboxed Processは、名前の通り「箱」を作らずに、６つのサブラインで各モジュールを作り、最後にメインのラインで完成車を組み立てます。

この結果、作業性が向上します。たとえてみれば、ユニットバスのようなものです。マンションで風呂を作り込むのではなく、工場でバス設備一式を予め作っておき、マンションで組み立てて設置する感じです。

テスラはこれで大幅なコスト削減を狙っています。テスラは、現在の最廉価版ＥＶ「モデル３」と比べて半額のＥＶを作ろうとしています。そのためのコスト削減なわけですね。

一方で自動車の専門家は「コストはさほど下がらないのでは？」という意見。組立て工程コストは５割減らせますが、部品・材料を考えるとそれほどならないし、モジュール接続の材料で高くなる部分もある、と指摘します。

一方で工場の専門家は「組み合わせ型からモジュラー型に移行することで、コスト半減の可能性は十分ある」との意見です。実際、パソコンやデジタル家電はまさに同じ事が起こっていますね。

ちなみに７月の朝活永井塾のテーマ「学習する組織」で、経営学者ピーター・センゲはこんな事例を紹介しています。

米国自動車会社の重役が日本の自動車会社の工場を見学しました。 その重役は「本物の工場は見せてくれなかった」と不満顔です。在庫がなかったからです。

重役曰く、「私は製造業に30年携わってきたからわかる。在庫ゼロなんて視察用の芝居に決まっている」

その工場とは、在庫ゼロを実現したあのトヨタ生産方式の工場でした。「工場には在庫がある」と思い込む彼の目には、その後、米国自動車会社を圧倒した最新工場の真の姿が見えなかったのです。

業界への新規参入者は、ときに想像を超えた手を打ってきます。しかしその手は、業界で昔からやってきた人には非常識かもしれませんが、新規参入者にとっては当たり前の常識であることも多いのです。

テスラも、自動車業界の常識には囚われません。

たとえば今では多くの自動車メーカーが取り組んでいるソフトウェアでクルマの機能を追加するOTA (Over The Air)という技術も、もとはテスラが始めたものです。

長年自動車に関わってきた技術者は「クルマの機能追加は、カーディーラーで行うべき」と考えるのではないでしょうか？　クルマの機能追加を無線ネットワークで更新するなんて発想は、なかなか難しかったでしょう。

しかしイーロン・マスクが熟知するIT業界では、ネットワーク経由での機能追加は常識。イーロン・マスクは、彼にとっての常識を自動車業界で行っているだけなのかも知れません。

これは新市場を開拓する際に、私たちも参考にすべき考え方だと思います。

自分たちが熟知する常識が、その新市場では非常識であれば、それは大きな武器になり得る、ということです。

テスラの挑戦は、私たちもぜひ参考にしたいものです。

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「安心してください。はいてますよ」
と言えば、あのとにかく明るい安村さん。

実は今、海外でブレイク中です。

英国の人気オーディション番組『ブリテンズ・ゴット・タレント』に出演。あの芸を披露し、拍手喝采でなんとスタンディングオベーション。審査員全員が合格判定したのです。

ステージでは、サッカー選手、競馬騎手、ジェームズ・ボンド、スパイス・ガールズのネイキッド・ポーズを披露しました。このネタ、改めてよく見て下さい。全て英国向けに周到にカスタマイズされたネタばかりです。

ステージ上では、コテコテの正統派ジャパニーズ・イングリッシュで語った安村さん。

あの独特のノリに、審査員もノリノリ。

決めセリフ“Don’t worry. I’m wearing.” (「安心してください。はいてますよ」）と言うと、 審査員の女性二人は立ち上がって、大声で“Pants!”

ちなみに”wear”は英語で他動詞。”I’m wearing.”は英語として不完全。英国人は、他動詞で目的語(O)がないとムズムズするのかもしれません。（英語の第３文型SVOですね）

で、審査員の女性二人は”Pants!”と叫んだのではないか、と思ったりします。まぁ、安村さんの勢いとノリに乗せられたのですね。

まさにボケとツッコミ。そこまで考えて”Don’t worry. I am wearing”と言っていたとしたら、安村さん畏るべしです。

安村さんの芸は、誰でも一目見ればすぐに面白さがわかります。つまりハリウッド映画のように、世界の誰が見ても理解できる「ロー・コンテキスト」なコンテンツです。かつて世界的にブレイクしたピコ太郎も、一瞬でおかしさが伝わる点でロー・コンテキストです。

逆に日本でウケても、世界でウケないコンテンツもあります。たとえばシン・ゴジラは日本でウケましたが、世界ではウケませんでした。ゴジラが市街地にいるのに自衛隊が攻撃できない理由は、日本人ならわかりますが、海外の人からすると意味不明。「攻撃すればいいのに、ホワーィ？」となるわけです。つまりシン・ゴジラは、日本人しかわからない「ハイ・コンテキスト」なコンテンツだったわけです。これでは海外に持っていっても、なかなか難しいですよね。

安村さんの場合、ロー・コンテキストな一発芸を、さらに英国風にわかりやすくアレンジして磨き上げて、ウケるようにしたわけですね。

安村さんの勇気ある挑戦から、私たちが学べることは大きいと思います。

日本で一時ブームになったモノなら、海外用に少々カスタマイズして持っていけば、ブレイクする可能性があるかもしれない、ということです。

勝負を分けるポイントは、「やるか、やらないか」の勇気。
そして「数で勝負」。そもそも成功するかどうかなんて、いくら考えても絶対にわからないわけで、どんどん数をこなし、うまくいかなかったら原因を探して再挑戦です。

この二つに尽きるのではないでしょうか？

私は高速に仮説検証を回して学びを積み重ねて進化していく「トルネード式仮説検証」を提唱していますが、まさにそれを実践することですね。

失敗しても、多くの人は気付きません。
でも成功すれば、多くの人の目に止まります。
そして人々が覚えているのは、成功の方なのです。

ぜひ挑戦したいものです。

安村さんにおかれましては、次の挑戦先としてエンターテイメントの本場であるラス・ベガスか、巨大市場・中国への横展開を期待したいところです。

ちなみに安村さん、女性用ビキニのパンツを後ろ前に履いているそうです。

また一時期は仕事が増えたせいで体重が５Ｋｇほど減って腹が引っ込み、パンツが隠しきれなくなって「パンツ見えてる」と客から突っ込まれたため、体型には気を遣っているそうです。

安村さんも色々と工夫をしているのですね。私たちも見習いたいものです。

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5月のGW明けは決算発表のピーク。
ということでニュースを何の気なしに見ていたら、驚愕したことがありました。

東京証券取引所（東証）の記者クラブで、企業の担当者が、決算資料をマスコミ各社ごとに忙しそうに投函している場面が映ったのです。当然、紙です。

実際には、企業の情報開示は東証が用意している適時開示情報閲覧サービス(TDnet)で開示した時点で、投資家に開示したと見なされるので、紙資料を投函しなくても全く問題はないそうです。

念のため過去を調べてみると、大企業を中心に「投函を取りやめる」というニュースも散見されます。

■「トヨタ、決算資料の投函とりやめ」（日本経済新聞、2019年4月11日)　 …トヨタは記者クラブの投函をやめる方向で検討。TDnetを通じて公開、ペーパーレス化を進める。

■「日立のある決断で、東証記者クラブ消滅の危機？」（Business Journal, 2015年5月2日)　…日立は資料投函を中止すると記者クラブに申し入れ。理由はコスト削減。

しかし2023年になっても相変わらず多くの企業が紙の資料の投函を続けられています。地方の企業もわざわざ手間をかけて資料投函に来たりします。このため投函代行サービスというサービスを提供している会社もあるようです。

実は私がこの場面を見た後、もっと驚いたのが、番組の報道キャスターがそれを当たり前のように報じていたことです。

日頃は「日本のDXなかなか進まないのはナゼ!?」という論調で日本企業の姿勢を嘆いているマスコミ各社が、自分たちマスコミ向けの紙の決算資料投函については、あたかも季節の風物詩のように普通に報道しているわけです。

本来は継続する必要はないのに、今でも紙の投函を継続する人たちにも、恐らくそれなりの理由があると思います。

しかし本来のDXは、このような紙の投函作業の効率化をするのではなく、このような紙の投函作業自体をやめることです。

このようなことが起こる理由は、自分が日々行っていることは、それが当たり前になっているので、外部から言われないと気がつかないためなのでしょう。

振り返ると、私たち自身の身の回りにも、そのような「当たり前＝外から見るとおかしいこと」が意外と多いかも知れません。

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永井経営塾では、毎月テーマを決めて様々な経営・マーケ理論の講義動画を配信しています。

このために私が講義資料の叩き台を作り、運営チームの皆さんとかなり時間をかけて話し合いながら、講義内容をチューニングしています。おかげさまでの会員の皆様からは高評価をいただいています。

先日、来月配信分講義の打ち合わせをした時のこと。

私の講義はパターンがあり、必ず聴き手の問題意識から入るようにしています。

今回もそのパターンで叩き台を作ったのですが、運営チームの皆さんはビミョーな様子で「うーん。ちょっと違うかも…」という反応。

叩き台は、5年前に多くの企業様からのご依頼でお話しした内容を元に作りました。5年前はとても好評でした。そしてしばらくこのテーマではお話ししていませんでした。つまりわずか5年間で、完全に賞味期限が切れていたということです。

私は10年前に独立してマーケティング戦略の講演をやってきましたが、確かに振り返ると、当初は好評な内容でも1〜2年経つと、同一内容でお客様も違うのに、お客様の満足度が着実に下がるのです。そして最新の知見を入れて内容をバージョンアップすると、お客様の満足度が回復します。

1〜2年で満足度低下が見えるのですから、5年前のプレゼン資料が賞味期限切れするのは当然ですよね。

これはプレゼン資料の話ですが、プレゼン資料は弊社の商品でもあります。
つまりこの話は、多くの商品に当てはまる話です。
たった1〜2年で、商品は陳腐化するということです。
そしてこれは、お客様の満足度をリアルタイムに測定していれば、確実に把握できることです。

御社の数年前の最新商品、賞味期限切れを起こしていませんでしょうか？
そしてお客様の変化を、把握しておられるでしょうか？

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世界の金融ニュースを配信するBloombergでこんな記事が掲載され、大きな話題になっています。

「ＡＩが５年で代替へ、バックオフィス職の30％－ＩＢＭのＣＥＯ予想」

ポイントをまとめますと、

・IBMのクリシュナCEOは5月1日のインタビューで、AIで代替可能な職務は、今後数年間、新規採用を一時停止すると言明

・バックオフィス部門(人事など)で顧客に接しない業務に携わる従業員26,000人のうち、5年間で30%がAI/自動化で代替すると想像→雇用7,800名に相当

私は長年IBMに勤務してきて感じることは、IBMが経営で取り組んでいることは、ほぼ5-10年遅れで世の中に波及していく、ということです。たとえば…

・全社統一CRM
　→ IBMでは90年代にプロジェクト開始、00年頃から運用 → 日本では00年代後半から本格化

・コモディティ化した事業の売却
　→ IBMではlenovoへのPC事業売却は2004年 → 日本では10年代から本格化

・オフショア化(インドなどへのリソースシフト)
　→ IBMでは90年代前半に試行、00年代から本格化 → 日本では00年代後半から本格化

・人事評価へのAI活用試行(ワトソン)
　→ IBMでは10年代前半から試行 → 日本では現在試行開始？

IBMで一貫しているのは、徹底した事業の効率化とムダの削減です。現場の努力に頼らずに、トップダウンで仕組み化して効率化を進めているのです。さらにIBMは先進AIテクノロジーも持っています。

そんなIBMが「この5年間でAIによって多くの職務を代替する」とCEO自ら言明しました。今後5-10年で、AIによる職務代替は確実に本格化していくでしょう。

では、何が残るか？ そのヒントもインタビューに書かれています。

・(クリシュナCEOによると) 具体的には人事業務のうち、雇用証明発行、部署間人事異動は自動化される。一方で従業員構成や生産性評価などは今後10年間で代替されないと予測。またソフトウェア開発部門と顧客対応業務での採用は継続する

つまり事業戦略に関わる業務、開発業務、顧客に直接接する業務などは、AI時代でも価値を生むということです。むしろこれらの業務は、AI活用で著しく価値を高める可能性もあります。

人類の歴史は、テクノロジーの進化とともにより大きな価値にシフトしていった歴史でもあります。たとえば…

18世紀… 産業革命で動力が生まれ、奴隷制度がなくなり、第二次産業が生まれました。

19世紀… 蒸気機関車が生まれ、駅馬車がなくなり、大量消費社会が生まれました。

20世紀…　コンピュータが生まれ、計算業務が消滅し、知識労働が生まれました。

今回の発表も、この流れの中にあるのだと考えると理解しやすいかもしれません。

問題は、私たちビジネスパーソンがこの時代の激流の中にあってどうするか、です。これは抽象的な言い方になりますが、結局は「お客様が必要としている、自分だけの価値」を提供することに尽きるのではないか、と思います。

AIが異次元の進化をしているいま、自分自身のマーケティング戦略が問われる時代になったとつくづく感じます。

引用記事リンク　 「ＡＩが５年で代替へ、バックオフィス職の30％－ＩＢＭのＣＥＯ予想」(Bloomberg.com)

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この数ヶ月で宇宙関係の失敗のニュースが続きました。

昨年10月18日 JAXAのイプシロン6号機、打ち上げ失敗。

3月7日　JAXAのH3初号機、Ⅱ段目が着火せずに打ち上げ失敗。

4月20日　イーロン・マスク率いるスペースＸの「スターシップ」が、第2段目を分離できず地上からの指令で空中爆発。

4月26日　宇宙ロケットではありませんが、ispaceの月面着陸失敗。（成功すれば民間企業として世界初）

注目したいのが、その後の対応です。

■JAXAのイプシロン：JAXAで原因究明中。原因を「ダイアフラムシール部からの漏洩」と特定。今後の原因是正処置を検討中。次回打ち上げ未定。

■JAXAのＨ３：原因絞込み中。現行のH−ⅡAへの影響評価も継続。次回打ち上げ未定。

■スペースＸのスターシップ：数ヶ月後に次回テスト。当初から「成功確率は半々」と言っていました。今回の失敗でもイーロン・マスクは「次のテストに向けて多くのことを学んだ」と述べています。もともとスペースＸは、当初は打ち上げは失敗続きでしたが、失敗からデータを取得して地道に改善を続けたことが今のビジネスに繋がっています。（ちなみにスターシップは、人類の火星移住のために開発された完全再使用型の超大型ロケットで、従来ロケット比で打ち上げコスト1/100を目指しています）

■ispace: 袴田CEOは会見で明るい顔で「着陸するまでのデータを取得しているのは非常に大きな達成で、次のミッションに向けた大きな一歩だと考えている」。今回得られた知見を活かし、2024年に2回目、2025年に3回目の着陸船打ち上げを計画。将来的には月面への定期輸送サービスの収益化を目指します。

いまや宇宙開発は、日本の国策です。JAXAや関連企業で、現場で宇宙開発に携わっておられる技術者の皆様の苦労は大変なものとお察しします。

しかしその一方で、いくら完璧を目指して検討を重ねても、机上でできることには限界もあります。実際にやってみることで、多くの学びが得られます。

そして宇宙ビジネスは競争が激化し、スピード勝負の世界になりつつあります。

高いリスクがある競争をスピードで制するためには、迅速に仮説を立てて→すぐ実行し→迅速に学んで対策を立てて→また試すこと。これに尽きます。

スペースＸやispaceは、この大切さを知り抜き、現場からの学びを重視するアプローチを徹底しています。

JAXAも現在の「完璧な計画を立てる」というアプローチを、大きく見直すべき時期に来ているように感じます。

同様に「完璧を期す」という新規事業のアプローチを変えないばかりに、なかなかビジネスが立ち上がらない企業も多いように感じます。

あなたの会社は、スペースX/ispace型でしょうか？　JAXA型でしょうか？

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