私は9.11の時、米国にいました。そして2日間、私が行方不明になったので、日本の同僚や家族に大きな迷惑をかけてしまいました。今日はそのお話です。

スマホでネットに常時接続するのが当たり前の現代であれば、9.11のような大事件が起こると、数十分後には世界中の人々に情報が伝わります。

しかし現代からすると信じられないことかも知れませんが、当時米国にいた私は2日経っても9.11のことを知らなかったのです。

当時、私は米国の西海岸にある国立公園で旅行中でした。旅行中はパソコンを持参していて、1日に1回、ホテルの電話回線にモデム経由で繋げて、個人や会社のメールに返事をしていました。

しかし9.10から、部屋に電話もテレビもないホテルに泊まっていました。新聞もありません。
その国立公園の雰囲気はよかったのですが、電話もテレビもないのは不便なので、9.13に同じ国立公園内にある別のホテルに行き、受付で予約しました。

予約が終わり、ロビーで一息ついていました。ロビーではＣＮＮが流れていて、なぜかビルが崩壊する様子を繰り返し流しています。ニュースキャスターたちは早口でまくし立てています。よく聞き取れません。

当初の私の印象は…

「なんで新作映画の宣伝を、こんなに時間をかけて流しているんだろう？」

よく聞くと映画ではなく、何か事件が起こっているようです。「テロ」という言葉も聞こえます。さらによく見ると、崩壊したビルはマンハッタンにある有名なワールドトレードセンターのようです。

「でもなんで崩壊しているんだ？　テロなのか？」

そのうち番組では、米国の一般人がスタジオで討論会をしている様子に切り替わりました。

何か事件が起こっているらしいことはわかりました。でも国立公園内にいる周囲の米国人たちは普段通りです。そのうちニュースのことは忘れました。

ホテルに戻ってレセプションで鍵を受け取ると、日本から連絡が入っていた。
会社の上司からで、「すぐに実家へ電話しろ」とのメッセージ。「おかしいなぁ。ここに泊まっていることは誰にも伝えていないのに…」と思いました。（あとで上司がこの周辺のホテルに「ナガイという日本人が泊まっていないか」と電話をかけまくっていたことがわかりました。有り難いことです）

私は「親戚に何かあったのか？」と思ってすぐに電話したところ、両親が電話に出て「大丈夫か？」。

日本では、何か大騒ぎしているようです。そうしてやっと9.11テロが起こっていることがわかりました。9.11から2日間経っていました。

9.10までマメにメールで連絡していた私が、突然9.11以降メールの連絡が途絶えたので、日本では「テロに巻き込まれたのではないか」と大騒ぎになっていたようです。

実際にはテロが発生したのは東海岸。私たちがいたのは、数千Km離れた西海岸の僻地にある国立公園。まったく通常通りです。

でもそんなことは、日本では全く分かりません。「米国国内全体が緊急事態」と思われていたようです。

その後、気がつくと、色々な変化が手に取るように感じられました。

車には、米国国旗が掲げられています。
至る所にある、米国国旗が半旗になっています。追悼の意味です。
数日後にラスベガスに入ると、電光掲示板に”God Bless America” (神はアメリカを祝福している)というメッセージが目立つようになりました。

ＣＮＮなどでは市民による討論会が頻繁に放映されるようになり、「米国はどうすべきか？」を議論しています。

米国が急速にナショナリズムに目覚めていく様子が、肌感覚で感じられるようになりました。

その後の22年間で、米国は二転三転します。

まず9.11をきっかけに、「米国流自由民主主義を世界に根付かせるぞ」と考える米国ネオコン（新保守主義）が台頭。ブッシュ政権は2003年イラク戦争→中東民主化政策に突き進みました。2010年には反政府民主化運動「アラブの春」が起こり、長期独裁政権が相次いで倒れました。

しかしその後の民主選挙で生まれた中東の多くの政権は、クーデターで崩壊。混乱が続いています。

そして米国では「アメリカ・ファースト」を標榜するトランプ大統領が誕生。内向き志向を強め始めました。この内向き志向はバイデン政権でもやや弱まりつつも引き継いでいるように見えます。

これらの大きな歴史の転換点が、9.11でした。その時に米国全体の空気感が大きく一変する転換点を肌で感じたのは、貴重な経験でした。

　　　

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ＴＢＳ系で放映中のドラマ「ＶＩＶＡＮＴ」、実に面白いですね。

才能とお金を惜しみなくふんだんに掛けた作品に仕上がっています。

主演の堺雅人さんを筆頭に、阿部寛さん、役所広司さん、松坂桃季さん、二階堂ふみさんといった超主役級の俳優を擁し、練りに練った、意外性だらけだけど破綻がない脚本に加えて、安易にＣＧに頼らない本格的な現地ロケ。

堺雅人さんについて、私は2020年刊行の拙著「世界のエリートが学んでいるMBAマーケティング必読書50冊を1冊にまとめてみた」（以下「MBAマーケ50冊」）で、バイロン・シャープの最新マーケティング理論を紹介する際に、事例として紹介しました。

VIVANTを見て、この事例の考察をアップデートする必要があると思いましたので、まとめたいと思います。

まず「MBAマーケ50冊」でご紹介したのは、下記でした。

—(以下、サマリー)—

・『強いブランドは「このブランドと言えば○○」という強いポジショニングを確立している」と思われがちだが、「これは間違い」と言うのが、バイロン・シャープ。
・バイロン・シャープはむしろ「強いブランドとは、より多くの商品購買シーンで思い出されるブランド」と主張する。このような購買シーンのことをCEP(カテゴリー・エントリー・ポイント）と呼ぶ。
・これがよく分かるのが、堺雅人さんの事例。
・堺雅人さんは2013年のドラマ「半沢直樹」で大ブレイク。視聴率45%。
・しかし続編は2020年。7年かかった理由は不明だが、この7年間は堺さんにとって意味があった
・続編を翌2014年に放映したら、大ヒットになった筈だが、その後、役者として演じられる役が狭まった可能性がある
・天才肌の役者だった渥美清さんは、「男はつらいよ」の寅さん役が大ヒットし、何をやっても「寅さん」に見えるようになった
・「ウルトラセブン」でモロボシ・ダンを演じた森次晃嗣さんも、その後何を演じても「ダン」としか見てもらえず、苦しんだ経験があった
・堺さんはその後、ＮＨＫ大河ドラマ「真田丸」で主演を演じた上で、半沢直樹続編を受けた
・しかしもともと堺さんは、クセの強い『南極料理人』『クヒオ大佐』『ツレがうつになりまして。』などの頼りなくクセがある役や、『リーガル・ハイ』の毒舌で偏屈な弁護士役などを演じられる、実に幅がある役者
・しかし「堺雅人＝半沢直樹」というブランド連想が強くなりすぎると、「渥美清＝寅さん」や「森次晃嗣＝ダン」のように、演じられる役が狭まる
・だから「半沢直樹」続編に7年置いたのは、堺さんの役者生命を考えると、大いに意味があった

—(以上、サマリー)—

そして2020年の半沢直樹続編の後、堺さんはあまり目立った活動はなさっていませんでした。

「次は何を演じるんだろう？」と思っていたところで、今回のVIVANT主演です。ネタバレになるのであまりここでは書きませんが、実に幅広い役を演じておられます。

ここで参考になるのが、現在U-NEXTなどで配信されている「VIVANTナビ」でのインタビューです。堺さんはこう語っておられます。

—(以下、インタビュー内容)—

（シナリオを見て）
今まで見せたことのない堺の色々な顔を出させたいという ものすごい愛情を感じたんですよね。 僕自身把握していなかった、僕の新しい一面を発見していく物語なので…

—(以上、インタビュー内容)—

このインタビューを見て、なぜ堺さんが今回の役を受けたのか、少し分かったような気がしました。

堺さんのインタビューから感じるのは、VIVANT企画側が、この堺さんのお立場に真正面から応える役を用意した上で、作品も大ヒットも両立させるという、考え抜かれた周到な戦略です。

全10回中、現時点で第7回まで見た感想ですが、VIVANTではこれまで堺雅人さんが演じてきた様々な顔が出てきます。これだけの様々な顔を演じられる役者さんは、堺さんだけでしょう。

冒頭の話に戻ると、バイロン・シャープは「強いブランドとは、より多くの商品購買シーン(CEP)で思い出されるブランド」と考えました。

これだけの様々な顔を演じられる堺さんが出演して、はじめてVIVANTが作品として成立していますし、私たちも楽しんでいます。堺さんにとっても「半沢直樹」に勝るとも劣らぬ代表作になり、ご自分の新しい可能性を発掘できた作品になったでしょう。またブランド論的に言えばこの作品は堺さんのCEPを一気に増やす可能性も高いと思います。

一ファンとしても、今後の展開が楽しみですね。

※当ブログは、放送全１０回のうち、8回分が放送された9月4日(月)の時点の情報に基づいて書いています。

　　　

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こんなことを言うオジさん、多いですよね。
「若いうちは失敗をどんどんした方がいいよ」

でもこの言葉、額面通りに受け取るのは危ういと思います。

日本経済新聞2023.8.16号に、東京大学の畑村洋太郎名誉教授の対談が載っています。 畑村さんは「失敗学のすすめ」などの著書もある失敗学の提唱者です。

この記事を読んで「なるほど」と思った部分を紹介します。

—(以下、引用)—

――失敗には「良い失敗」と「悪い失敗」があるそうですね。違いは。

「悪い失敗は手抜きや不注意に基づく失敗で、これは経験する必要がない。良い失敗は人の成長に必要な失敗だ」

「新しい価値の創造には仮説を立て、検証することの繰り返しが必要で、それは良い失敗と表裏一体だ」

—(以上、引用)—

この言葉に尽きますね。

「失敗はどんどんした方がいいよ」と言われて、手抜きしたり不注意で失敗を繰り返しても、学びはほとんどありません。周囲に迷惑を掛けるだけです。これは「悪い失敗」です。

むしろ「成功するにはどうすればよいか」を考えた上で、仮説を立てて、全力で実行してみる。そしてもし失敗したら、仮説のどこが悪かったのか、実行段階のどこで問題があったのかを考える。これが「良い失敗」です。

経験すべき「良い失敗」とは、「成功しよう」と努力した上での失敗なのです。

ここでのカギは、ムリめなストレッチ目標を持つこと。

ほぼ１００％達成可能な目標を立てて、「成功しよう」と考えて実行すると、失敗はほとんどないでしょう。しかし自分の能力もそれほど上がりません。

むしろ自分の精一杯の能力を超えた挑戦をして、成功するために考え抜いて挑戦する。その失敗から得られた経験こそが「良い失敗」なのです。

冒頭の「若いうちは失敗をどんどんした方がいいよ」というオジさんの言葉の危うさは、ここにあります。

能力を超えた挑戦をすべきなのは「若いうち」だけではありません。そう言う当のオジさんも対象者であって、どんどん挑戦して「良い失敗」をするべきなのです。

「良い失敗」を積み重ねていくとともに、「良い失敗」を楽しみ、「良い失敗」をした人を賞賛する文化も定着させていきたいものです。

　　　

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最近のメディア記事を見て、「これヤバいよ」と実感するのが

リスキリング＝ＤＸ

となっていることです。

本来リスキリングとは、企業のビジネス力を上げるために行うもの。「ＤＸも大事だけど、その前に色々あるよね」と思っていました。

そう思っていましたら、日経ビジネスの今週号(2023.8.21号)の特集「残念なリスキリング」の中で、『日本企業の間では「リスキリング＝ＤＸについて学ぶもの」という発想が根強い』と紹介されてた上で、こんな言葉が紹介されています。

『デロイトトーマツコンサルティングの小野隆執行役員は「日本はとにかくテクノロジーに関するノウハウを学ばせようとしがちだが、実際には仮説を検証したり、周りを巻き込んでプロジェクトを遂行したりするスキルも必要」と話す』

そして記事では「スキル開発は事業戦略に連携させるべき」ということが述べられています。

ここ１〜２年、メディアがリスキリングを取り上げる際には「リスキリング＝ＤＸ」と結びつけて紹介されることが多かったので、その反省と軌道修正が行われつつあることを感じる記事でした。

私はこの十数年間、人材育成に携わってきましたが、まさに「人材育成は事業戦略そのもの」です。

私が人材育成に携わるきっかけは、日本ＩＢＭ社員時代に事業戦略責任者として事業本部長をサポートしていた際に、事業本部長から「来月から人材育成責任者をやってほしい」と言われたことでした。

「これまでマーケティング戦略や営業戦略で色々と手を打ってきた。でも人材戦略はちゃんとやっていない。ウチの事業部の人材が、事業戦略に沿ったスキルを身につければ、業績がアップするはずだ。永井さんとボクは一緒に事業戦略を作ってきたから、今度は人材育成で事業戦略を実現してくれないか？」

と言われて、人材育成を担当することになりました。

こうして人材育成の現場で実感したのは、事業戦略に沿って人材育成を行うことで、業績が向上する上に、社員も経営陣もハッピーになることです。現場で次々と起こる新しい問題に直面して、社員も困っています。しかしそんな問題と闘う武器を人材育成プログラムを通じて手に入れられることは、当然のことながら社員にとってもよいことです。

そして、そこで必要になるのはＤＸスキルではありません。
必要なのは、ビジネススキルです。

それは小野執行役員もおっしゃっているような仮説検証力だったり、マネジメント力、マーケティング力だったりします。

「リスキリング」でグーグル検索すると、ほとんどがＤＸと紐付いた結果が出てきます。 まさに「リスキリング＝ＤＸ」になっているのが、日本の現状です。これでは大金と膨大な労力を投じて人材育成しても、なかなか成果には繋がりません。

この3年間、私がKadokawaさんとの協業で永井経営塾を推進しているのも、本来必要とされるリスキリングの場を整備し、リーズナブルな料金で広くご提供するためです。

今週号の日経ビジネスの特集が、「リスキリング＝ＤＸ」という風潮を見直す一つのきっかけになればと願っています。

　　　

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アイリスオーヤマは、新商品を矢継ぎ早に出して急成長しています。
2012年に2500億円だった売上は、昨年2022年には7800億円。
10年間で3倍の成長です。

同社の成長を支えるのは、１年で1000品目の新商品です。
この1000商品は、すべて社長が承認しています。
「そんなのムリでしょ」と思いがちですが、これを仕組みで回しています。
それが、毎週月曜日に終日行われる新商品開発会議（プレゼン会議）。
経営幹部が全員集まり、現場担当者が商品企画を５分で説明。これを1日で50商品やります。そしてその場で社長が却下したりゴーサインが出ます。

却下の場合、その場で明確に次回提案のための改善点を指摘するので、社員は再挑戦できます。

さらに実施の場合、経営幹部や主な関係者全員が会議に同席しているので、根回し不要で、新商品開発に猛スピードで取りかかれます。

最近、世界のＥＶ（電気自動車）市場で台頭しているのが、中国のＢＹＤです。
今年の生産台数は、テスラに次ぐ第２位で急成長中。
テスラのイーロンマスクも「最大の脅威はＢＹＤ」と言っています。
このＢＹＤの成長を支えるのも、意志決定の速さです。

アイリスオーヤマも、ＢＹＤも、迅速な新商品開発を支えるのは、迅速な意志決定なのです。

１９７０年代に「日本企業の強みは、組織で合意を徹底する根回しプロセスにある」と言ったのは、ピータードラッカーでした。

確かに大きなプロジェクトや、全社方針を決定するには、いまでも組織全体での徹底した根回しが重要でしょう。

商品開発の現場がどんなに頑張ったとしても、このプロセスを、日々の新商品開発全てに当てはめると、商品開発のスピードが途端に遅くなります。

意志決定スピードの差が、企業の競争力に直結する時代なのです。

この問題を解決する一つの方法が、「ＯＯＤＡループ」という考え方です。これは次の４つの活動からなります。

❶観察（Observe）……あらゆる情報を取ってくる
❷情勢判断（Orient）……最重要ステップ。情報を経験や価値観と組み合わせ、洞察を得る
❸意思決定（Decide）……方針を決める
❹行動（Act）……実際の行動に移る

実は、このＯ→Ｏ→Ｄ→Ａの４ステップを踏むのは、ＯＯＤＡループではまだまだ初心者レベルだと言われています。本当のＯＯＤＡループは、Ｄを省略し、Ｏ→Ｏ→Ａで動くことで、真価が発揮されます。

ちょうど宮本武蔵のような剣豪が、敵を瞬時に斬るイメージです。
相手の刹那を感じ(観察 Observe)、攻撃を察知(情勢判断 Orient)した瞬間、相手を斬る(行動 Act)わけです。考える(意思決定：Decide)プロセスを極限まで短くし、Ｏ→Ｏ→Ａを一瞬で行い、敵をスピードで圧倒して斬るわけです。

アイリスオーヤマの新商品開発会議（プレゼン会議）も、まさにこの意志決定を組織全体で瞬時に行う仕組みを作り、ＯＯＤＡループ全体を高速で回しているわけです。

9月6日(水)の朝活永井塾は、このＯＯＤＡループがテーマです。
もしよろしければ、ぜひご参加下さい。（メルマガでご案内中です）

　　　

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