何か新しいプロジェクトに挑戦する場合。

完璧な企画を立てた積もりでも、実際に実行してみるとうまく行かないことがほとんどです。

むしろまず挑戦してみて、その結果から学んだほうがいい。

たとえば試行錯誤による学びを通じて、プロジェクトが毎日1%成長したとします。

1%はすごく小さな成長に見えます。

でも、学びというものは、複利で増えます。

30日後には、1.3倍に成長しています。
60日後には、1.8倍。
90日後には、2.4倍。
180日後には、6.0倍。
1年後には、37.8倍。
3年後には、なんと53,939.2倍。つまり5万倍です。

しかし実際には、このように試行錯誤を継続せず、途中で挫折してしまうケースが多いと思います。

最初の1ヶ月間で1.3倍、2ヶ月間でも1.8倍しか成長していないのを見ていて、「毎日努力しているのに、これでは割が合わない」と思ってしまうのかも知れません。

しかし時間をかけた学びの積み重ねは、裏切りません。時として上の数字にもあるように、天文学的な差を生みだします。

日々の1%の積み重ねを怠れば、3年経っても1.0倍。つまりそのまま。5万倍とは天文学的な差が付いています。
だから愚直にあきらめず、積み重ねることが大切なのですね。

これはプロジェクトでも、人でも同じことだと思います。

オフィス永井では、企業様に「バリュープロポジション・ワークショップ」をご提供しています。

これはクライアント企業様の課題や状況に個別カスタマイズした講演とワークショップを組み合わせて、現場リーダーの皆様と一緒にバリュープロポジションを考え、さらに場合によっては実際にお客様に検証し、新事業戦略策定を通じて実務に役立つ戦略志向を身につけるものです。

座学ではなく実践も加えることにより、リーダーが「顧客中心主義」の考え方をハラに落とすことで、企業に定着していくことが狙いです。

既に様々な業種で数社様にご提供し、高く評価をいただいています。

これまでこのワークショップはオープンにせず、実際にお目にかかる企業様に個別にご説明してきました。

・新事業がなかなか立ち上がらない…
・新製品が、他社と差別化できていない….
・顧客志向は大切だが、製品中心で考えてしまうのが現実だ…

ということでお悩みのお客様は多いようで、企業様にご説明するとかなりの比率で導入を検討されます。

そこで、この「バリュープロポジション・ワークショップ」の概要が２分でわかるサイトを作ってみました。→リンク

こんな感じです。

このワークショップ自体、実はこの「バリュープロポジション・ワークショップ」の方法論を使って開発を続けており、進化させています。

ご興味がある方は、ぜひご覧ください。

数年前のこと。

アマゾンでパソコン関連部品を購入した際に、私のミスでまちがった商品を購入してしまいました。

普段は注文ミスは滅多にしないのですが、ダメ元でアマゾンに返品依頼をしてみました。

既に商品は開封済でしたが、快く返品を受け付けてくれました。電話での応対も極めて丁寧でした。

「アマゾンで買うと、安心だな。しかも安いし」と実感しました。

それ以来、私はアマゾンで購入することが多くなりました。その後、返品することはほとんどありませんでした。

最近、いつものようにアマゾンでカメラのアクセサリーを購入しました。

その後、アマゾンからの購入お知らせメールを見て気がついたのですが、この商品はアマゾンが仲介していて、実際には他の販社が販売していました。画面には書いてあったのですが、気がつかなかったのですね。

数日後、商品が届きました。

開封したところ、間違った商品を注文していました。よく見たら、サイトにもサポート機種が記載されています。私の確認ミスでした。

ダメ元でアマゾン上で返品処理をしました。アマゾンからは「販社に確認する」との回答。翌日、販社から回答がありました。「未開封なら返品可能、開封済なら返品不可」との回答でした。開封済だったので返品不可でした。

元は私の注文ミスです。お手間をかけたことをお詫びするメールをこの販社にお送りしました。

そして、改めて考えてみました。

この販社の方針は真っ当です。

未開封品は再販可能ですが、開封済商品は販売できません。会社として個別取引で損は出したくないですし、そもそも注文を間違えたのは注文主（＝今回は私）の責任です。

開封済商品を受け付けないのは、正しいご判断です。

一方でアマゾンは開封済でも返品を受け付けています。(その後は返品していないので確認していませんが、少なくとも数年前はそうでした)

一見、アマゾン側は個別取引では損をします。

しかしよく考えてみると、実はアマゾンは損をしていないのです。

ECサイトでは処理がほぼ自動化されており、アマゾンが顧客とやりとりをする機会はほとんどありません。だからそのきわめて少ない機会を最大限活用し、たとえ個別取引で損をしてでも、「顧客に最大限の満足をしてもらおう」とアマゾンは考えているようです。

「真実の瞬間」というものですね。

加えて他社では同じことはやっていないので、その後、顧客が定着する可能性が高いのです。

アマゾンでは幅広い商品を売っているので、顧客がいつもアマゾンで色々な商品を買うようになると、その後、アマゾンのその顧客からの売上（＝生涯価値）は上がります。

たとえ返品処理による個別取引で損をしたとしても、それは顧客を繋ぎ止めるための投資。長期的には十分に回収できます。（但し、クレーマーのようなケースはここでは除外して考えています）

私も気がついてみたら、ここ数年間のアマゾンでの購買はかなりの金額になっています。

　
「損して得取れ」という古い日本のことわざを、アマゾンは考え抜いて実践しています。

改めて、アマゾンが周到な顧客戦略を持っていることを実感しました。

遅まきながら「グロース・ハッカー」(ライアン・ホリディ著)を読了しました。

翻訳はオルタナブロガーの佐藤 由紀子さん。とてもわかりやすい訳でサクサク読めました。

グロースハッカーとは、新規ビジネスを急成長させる仕掛け人のことです。多くのユーザーを獲得する仕掛けを作り、売り上げを劇的に成長させます。

こういうと「それってマーケターの仕事じゃないの？」と思われがちです。確かにマーケターの仕事とも重なりますが、従来的なマーケティング手法や潤沢なマーケティング予算には頼りません。

たとえば本書では、文末に「追伸　愛しているよ。ホットメールで君も無料メールをゲットしよう」と表示することでユーザー数を劇的に増やしたホットメールの事例が紹介されています。

この仕掛けを仕込み急成長させたのは、予算も持たず、マーケティングの経験もまったくない人々です。

このグロースハッカーの方法論について、本書は概略をわかりやすく紹介しています。

本書で「マーケティングの本質はずっと変わらない−顧客が誰で、どこにいるかだ」、「マーケティングにおける最善の決定とは、特定の人々のリアルで切実なニーズを満たす製品や事業を獲得することだ」という言葉が紹介されており、グロースハッカーが目指すところもまさに同じだとしています。

まさに私が日々考えていることであり、「我が意を得たり」と思いました。

特に、次の箇所….

—(以下、引用)—

……だが、最も効果的なのは「ソクラテス式問答法」だ。あらゆる仮定について、繰り返し質問する必要がある。

誰のための製品なのか？
なぜユーザーがこの製品を使うのか？
なぜ私はこの製品を使うのか？

…グロースハックでは、まず製品がマーケティングに値すると確信できるまでテストを繰り返す。すばらしい製品だと確信が持てたら、成長エンジンを始動させるビッグバンを激しく追い求めるのだ。このビッグバンがなければ、製品がどんなに良くても成功しない。

—(以上、引用)—-

これは私は常日頃から実践しており、またクライアント様に研修でご提供しているコンテンツと同じ考え方です。

この考え方や方法論が理論的に裏付けられており、非常に納得するとともに、改めてとても勉強になりました。

グロースハッカーの方法論は、ＩＴ業界に留まらず、全ての業界で適用可能です。本書でも、著者自身が出版業界で適用して成功させた事例が紹介されています。

本書を読み、エンジニアやセールス、あるいはプロフェッショナル職の方々も、グロースハックに基づいたマーケティングの考え方を身につけることで、自分たちのビジネスを大きく成長させていくことができるようになると思いました。

9月11日、新著『戦略は「1杯のコーヒー」から学べ!』を出版します。アマゾンでも予約受付を開始しました。

実はコーヒー業界は、ビジネス戦略の宝庫です。

そこで本書はコーヒー業界を舞台に、いま注目されているコーヒー業界の最新事例を通じてビジネス戦略を学べる本になっています。

特にビジネス戦略に関しては、

・バリュープロポジションの具体的な構築方法
・なぜコアコンピテンシーがバリュープロポジションで重要なのか？
・なぜ仮説検証思考が大きな違いを生み出すのか？
・なぜ企業の社会貢献が大切なのか？
・なぜいま、マーケティング３．０という考え方が重要なのか？

といった最新の内容を、身近なコーヒー業界の事例を使ってわかりやすくご紹介しています。

『１００円のコーラ』同様、本書でも個性的な人たちが登場し、ビジネス戦略論としてもエンタテインメントとしても楽しんでいただける本に仕上げました。(注：『100円のコーラ』シリーズで活躍した宮前久美、内山明日香、与田誠は登場せず、顔ぶれも性格も一新しています）

さらに１年前に独立してクライアント企業様と一緒に学んできた内容を取り込んでおり、実務にも役立つ内容になっています。

発売は9月11日です。お楽しみに！

斎藤昌義さんが「欧米との文化の違いを理解しないままに製品やサービスを選定してはいけない」というブログを書いておられます。

私も前職で外資系ＩＴ企業の経験が長かったこともあり、思想的背景の違いを踏まえずに欧米の製品を現場に持って行って受け容れられない、ということを沢山経験してきました。

そして最近、日本のＩＴ企業（ＳＩ業者）も、同じ状況に置かれていることに気がつきました。

ＩＴソリューションとして販売されているのは、海外企業の製品群が多いからです。

日本の大手ＩＴ企業（富士通、日立、ＮＥＣ、ＮＴＴデータ）のＩＴソリューションは、多くの場合、オープンな販売チャネルではなく、自社販売チャネル（直販や子会社）で販売しています。

オープンな販売チャネルで広く販売しているＩＴソリューションは、同じオルタナブロガーであるe-Jan ネットワークス社長・坂本さんのCachattoやインフォテリア社長・平野さんのAsteriaのような素晴らしい日本製品もある一方で、市場全体では外資系ＩＴ企業の比率が高いのが現実です。

この結果、独立系ＳＩ業者からすると、外資系のＩＴソリューションを手がけているケースが多いのです。

その際に、冒頭の「思想的背景を踏まえずに、欧米の製品を現場に持って行った際のギャップ」の問題が起こってきます。

「海外で実績が出始めたＩＴソリューション」ということで、ＳＩ業者が「じゃあ、ウチでも先行投資して販売しよう」とチャレンジすると、日本ではぜんぜん売れない現実に直面するのです。

ここまでが課題の話。

ではどのように解決すればよいのでしょうか？

一つの方法があります。

米国製品を日本市場で展開するケースを例に、このようなことが起こる理由を考えると、日米の「ターゲット顧客」と「その顧客の課題」にギャップがあるからです。

様々な業界で、日米ギャップは沢山あります。たとえば、

■日本のような国民全員が加入する健康保険制度は、米国にはありません。（現在オバマ大統領が、オバマケアで解決を図ろうとしています）

■日本では雇用主が源泉徴収して納税するため個人で確定申告をせずに済みますが、米国では個人の確定申告が義務づけられています。（その代わり多くの節税の方法があります）

■日本では自動車メーカーの傘下に系列の自動車ディーラーがあり取り扱う自動車会社で色分けされてますが、米国では自動車ディーラーは独立系で複数自動車会社の自動車を取り扱います。

このようなギャップがあるため、ターゲット顧客と顧客の課題は、日米では大きく異なるのです。

ですので、海外ＩＴソリューションが前提とするターゲット顧客と顧客課題と、日本市場でのターゲット顧客と課題の現実を見極めることが必要です。

ＳＩ業者は、たとえば「ある特定分野の業務知識に詳しい」といったように、自社ならではの強みを持っています。

ギャップを埋めるためには、先行投資しようとするＩＴソリューションのターゲット顧客とその顧客の課題、さらにそこで活かせる自社の強みを徹底的に考え抜くことが必要です。

幸いゼロベースで考える場合とは異なり、ＩＴソリューションの海外顧客実績を参考にできます。海外の顧客プロフィールと課題が、日本ではどのように当てはめられるかを考えれば、日本市場での展開にあたって参考になります。

ターゲット顧客の定義を変えたり、同じターゲット顧客でも別の課題に取り組む必要もあるでしょう。

あるいはＩＴソリューションに、自社ならではの強みを活かした、別の付加価値を提供する必要があるかも知れません。

「自社の強み？う〜ん……。そんなものはありません。理想論です」というケースも多いのですが、それは違います。実際には、自社の強みは当たり前になっているので、過小評価してしまう企業が多いのが実態なのです。考え抜くとたとえ小さな種であっても見つかるはずですし、逆にたとえ小さな種でもそれを見つけて育てない限り、差別化できません。

「自社の強み」を考え抜くには、先日のブログでご紹介したこのフレームワークが役立ちます。

また、ターゲット顧客・課題・解決策を考えるには、バリュープロポジションの考え方が役立ちます。ご参考までに、こちらは8年前に当ブログで書いた内容ですが、今でも参考になると思います。

私は様々な業界のクライアント様と一緒に、上記を考えるワークショップを実施しています。

クライアント様別に最適化してカスタマイズしているので、準備には手間も時間もかかります。

しかし「いかに自社のバリュープロポジションを具体的に作るか」でお困りの企業は多いようで、有り難いことに、多くのお客様から研修・ワークショップ提供のご依頼をいただいています。

海外のＩＴソリューションを日本で展開する際に、このバリュープロポジションの考え方が大いに役立つことは、前職でも実感しています。

ＩＴソリューションに携わるセールスやエンジニアこそ、バリュープロポジションを中心としたマーケティングの考え方を身につけると、仕事力向上に役立つはずです。

レクサスは日本で数少ない高級車ブランド。

しかし残念ながら世界全体で見ると、現時点でメルセデス、アウディ、BMWといったライバルの後塵を拝しています。

2014/7/30の日本経済新聞に掲載された記事『レクサス「脱トヨタ」加速　初の小型ＳＵＶ、ブランド改革　高級車 独３強に挑む』で、日本国内のレクサス店でこのように言った消費者の言葉が紹介されています。

—(以下、引用)—

「技術、品質、顧客サービス。どれもレクサスが１番だと思う。でも我が家はベンツを買うことにしたよ」….

「ドイツ車を買う人はステータスと遊びの要素を車に求める傾向にある」（同）。これに対してトヨタ車は安心して乗れるが、どこか突き抜けない。「それが強みであり弱点でもあるトヨタブランドのイメージがレクサスにつきまとう」

—(以上、引用)—

これまで私たち日本人は「技術、品質、顧客サービス」を徹底的に磨いてきました。

しかしこの例のように、現代は「技術、品質、顧客サービス」の先にある何かが、ブランドで求められています。

具体的に言うと、「持っているだけで嬉しい」「ワクワクする」といった感覚です。

私はライフワークの写真で、カメラやレンズを購入してきました。

日本のカメラやレンズはこの「持っているだけで嬉しい」という感覚を比較的持っているように思います。

しかしながら、ドイツブランドのライカやツァイスレンズ等と比較すると、個人的にはドイツメーカーのブランドの方が勝っているように感じています。

実態は日本メーカーがライセンス生産しているにも関わらず、です。たとえばソニーの高級レンズはツァイスですし、パナソニックの高級レンズはライカです。

同じことは他業界でも起こっています。たとえばファッション業界で起こっていることは、二ヶ月前に当ブログで書いたエントリー「他社ブランドに依存する怖さと、自分自身のブランディングの大切さ：三陽商会・英バーバリー　ライセンス契約終了の事例から」で書きました。

では日本企業もお金をかけてブランド広告に投資すればよいのか、というと、ちょっと違うように思います。

現在ブランドに求められているのは、「価値観」や「文化」。

それは人間に対する深い洞察から生まれてくるものです。

「技術、品質、顧客サービス」を生み出す「勤勉さ」とは別の、「思想」が求められています。そしてそれは、日々の地道な企業行動で積み重ねられるものです。

日本でもかつてのソニー、あるいは最近のマツダのように「持つだけでワクワク感」を創り出そうとしている企業もあります。

どうも、経営資源の多寡の問題ではなさそうです。

それは何なのか？

どのようにすればいいのか？

日本企業が抱える課題への一つの回答が、ここにありそうです。

色々と考えてみたいと思っています。

高校生までは、新聞と言えば実家で取っていた朝日新聞でした。

大学３年生くらいから日本経済新聞を読むようになり、現在に至っています。

実際に各社の新聞紙を読み比べるとわかりますが、同じテーマでも論調はかなり異なります。これは一紙だけを読んでいるとなかなかわからないのですよね。

本当は何社かの新聞を併読すると、視点の偏りを是正できます。ただ新聞を何紙も併読するのはなかなか難しいのが現実だと思います。
　

ネットで色々な意見を読めるようになり、かなり改善されたと思います。ただネットの情報では玉石混淆なのが難点です。

私はSmartNewsを毎日読んでいますが、実はSmartNewsは、様々な論点に触れることができるのが隠れた大きなメリットなのだと気がつきました。

たとえば現在、主なメディアでは下記のニュースを読むことができます。

読売新聞、毎日新聞、ハフポスト、サーチナ、ロイター、共同通信、TBSニュース、東洋経済ONLINE、プレジデント、現代ビジネス

それぞれ論調が異なりますので、様々な視点に触れることができます。

これは結果的に、自分のメディアリテラシー向上に繋がります。

SmartNewsはネットの反応時間を待たずに記事をサクサク読めるので、ニュースの吸収速度が速いという特性があります。

日々、サクサクと様々なメディアの視点に触れることで、自然とメディアに左右されない見方ができるようになっていくように思います。

最近グリーなどの出資でも話題で成長著しいSmartNewsですが、こんな利点もあるのだな、と思いました。
　

「財界」2014/8/26号のコラム「私の感動した本」で、ベライゾンジャパン社長の平手智行さんが「１００円のコーラを１０００円で売る方法」の書評を書いてくださいました。

平手さんは前職の日本ＩＢＭの先輩です。日本ＩＢＭで様々な事業部責任者を歴任され、マーケティング部門も統括されていました。

経営者の皆様へのメッセージをいただき、感謝です。

オフィス永井では、講演や研修をご提供していますが、実は前職で日本IBMにいた時は、企業の人材開発のマネージャーとしてそれなりの予算を持っていました。発注側としてクライアントサイドにいたのですよね。

発注側で常に考えていたのは、「研修で効果を出すこと」です。つまり「研修で社員のビジネス力を上げること」です。

これは経営トップの意向でもありました。本来、研修で社員のビジネス力を上げることは、業績に直接影響を与えます。

研修は、企業にとっては投資です。

正しく設計し実施された研修は、企業にとって投資対効果は極めて高いのです。

そのミッションを受けて、日本IBM在職中、私はマーケティングマネージャーから人材開発責任者に異動することになったのです。

研修で「ビジネス力をあげる」ためには、良いコンテンツを目利きすることに加えて、もう一つ課題があります。

「忘却曲線」です。

人間は記憶を忘れるものなので、「いい話を聞いた」と思っても、翌朝には話の7割は忘れてしまっています。時間とともにどんどん忘れていく。これが「忘却曲線」です。

お金を投資する研修責任者の立場で言うと、研修業務はこの「忘却曲線」との戦いです。

日本IBMで人材開発マネージャーを担当していた頃、「忘却曲線」を克服するために色々なことを試みました。

１．参加者に事前・事後課題を行っていただく
２．研修数日後に所感を出していただき、振り返りの機会を持っていただく
３．現在困っている実務に即した研修を企画し、該当する人に出席いただく

この中で比較的効果が上がったのが３．です。

やはり業務に即した内容の研修が、一番効果が上がります。

１年前に独立し講演や研修をご提供するようになってからも、常に「業務に密着すること」を考え、そのクライアント企業様の業務に密接に関係した内容に仕上げて、丸一日、あるいは数日間の研修を実施しています。

私の専門分野はマーケティング戦略・営業戦略なので、参加者が抱えている事業の営業戦略を研修を通じて作っていく形式にしています。

営業戦略策定のためには、事前にクライアント企業様の企業戦略や事業内容をしっかり把握しておく必要があります。

そこで事前にご担当者とお打ち合わせを重ねる一方で、クライアント企業様の情報を幅広く調査します。場合によっては役員の方に課題や方針を何回も確認することもあります。

このように共通の出来合いプレゼン資料で同一内容の研修をするのではなく、基本骨子として私なりの方法論を持ちながら、クライアント企業様に個別にカスタマイズしてご提供しています。

準備に時間と手間がかかるのであまり数多くの研修はご提供できないのですが、参加者された方のご感想を見ると、「これまで参加した研修の中で一番良かった」「明日からの仕事にすぐに役立つ」というご意見を多くいただいています。

前職では、様々な事業部を横串にし、10事業部以上の戦略策定・実施を支援しつつ、事業本部全体の事業戦略を策定することを長年行っていました。この実務経験が、今、とても役立っています。

一方で前職ではIT業界でしたが、独立後は食品業・サービス業・不動産業・倉庫業などのように実に様々な業界おける企業様が抱えるリアルな課題を理解でき、私自身もとても勉強になっています。

研修をご提供して実感するのは、各業界で固有の問題がある一方で、「根っ子の部分で抱えている課題は共通」ということ。

たとえばコーラシリーズで描いたように、「顧客絶対主義からの脱却」「成功体験からの脱却」「現状維持の打破」、等です。

独立して１年が経過して、いい感じで回り始めているので、この形をさらに進化させていきたいと思っています。

差別化を図るポイントの一つは、顧客自身も気づかないニーズやウォンツをいち早くキャッチし、解決策を提供することです。

逆に既に顕在化している顧客のニーズやウォンツに対して後追いで対応していると、常にライバルとの競争になります。競争は戦いですので、結構大変です。価格競争になったりすると、利益はどんどん削られます。

だからこそ、顕在化していないニーズやウォンツをいち早くキャッチし、対応することが、差別化につながるのですね。

私は研修や講演で、バリュープロポジションを考えるワークショップをよく行います。バリュープロポジションを考えるためには、「顧客が気がつかないニーズやウォンツ」を考え抜くことが必要です。

ただ、ゼロから考えようとするとなかなか大変です。そこでいくつかヒントがあります。

(1) 特定の顧客をイメージしてみる

実際に現在や過去のリアルな顧客をイメージし、どのようなことで困っていたかを考えることで、課題を考えるヒントになります。

(2) 顧客が「当たり前」と思い込んでいることに、挑戦してみる

顧客は「不便さ」を「当たり前」と思って受け容れているケースが意外と多いのです。その「当たり前」に挑戦することは、一つのヒントになります。たとえば、「掃除は面倒なのが当たり前」という常識に対して、アイボットのルンバは「スイッチポン」で掃除できるようにしました。またフィリップスの自動製麺機は、「麺は買うのが当たり前」という常識に対して、「小麦粉、水、塩を入れれば麺が作れる」ようにしました。

(3) 他業界のケースを参考にしてみる

他業界のやり方で既に当たり前になっているケースは、別業界では意外と参考になります。たとえばすっかり普及したクラウドサービス。これは電力会社のモデルと同じです。かつて100年ほど前、電力は、電力を必要とする会社が工場を動かすために自ら発電所を持っていました。こうするとそこら中に発電所を作らなければなりません。これをまとめてしまい大きな発電所を作って、使用量に応じて課金すれば効率的です。そこで電力会社が生まれました。発電所をサーバーと考えると、クラウドサービスは電力会社です。（実際、かつてのユーティリティコンピューティングはまさに同じような考え方をしていました）

(4) 不要なものが復活できないか、考える

たとえば「日本一星が美しい」という山があります。ある旅行代理店では、その山の山頂へのナイトツァーを開発。ツァーへの申込みが殺到しています。この山はスキー場なので、山の山頂へは夏は不要なゴンドラを使っています。

(5) 会社の外に出て、顧客から愚直に学び続ける

やはり一番学びになるのは、リアルな顧客です。ただし手ぶらで顧客に会って言いなりになって要望に対応するのではなく、ある程度の仮説を持ってそれを検証するという形で学びたいものです。

顧客の課題を考えるヒントは、色々とあります。常に考え続けることで、思わぬ気づきが得られるのです。

最近私も、気がつくとクライアント様の課題や解決策のことばかりを考えています。

ここ数年間苦境に陥っている日本電機メーカー各社は、苦渋の判断で人員削減を進めてきました。

一方で、退職せざるを得ない経験豊富な開発エンジニアを積極的に採用している会社もあります。日用品大手のアイリスオーヤマです。

8月1日の日本経済新聞記事「関西家電ＯＢの新天地　アイリスオーヤマ～電機社員サバイバル」では、大企業から移ったベテラン技術者が新天地でベンチャー企業のように活気ある職場で活躍している様子を描いています。

大企業では、仕事が細分化され沢山の根回しがありました。しかしアイリスオーヤマでは、企画・開発・調達・販売までプロジェクト全体に責任を持ち、根回しもなく判断も迅速、即実行です。

記事では、このように書かれています。

—(以下、引用)—

しかしアイリスには電機大手が見失っている製造業の原点がある。何を作ったらお客さんが喜ぶか。それをシンプルに考える力だ。

—(以上、引用)—

大企業は分厚い技術の蓄積や資本力が強みです。たとえば家電製品でも洗濯機はまだアイリスオーヤマでは作れないとのこと。

しかし一方で、仮に規模は小さくても小回りが利くメリットを活かして、「お客さんが喜ぶことを即実行」ができることが大きな強みに繋がります。

また大企業も、顧客中心主義の考え方を行動原理として浸透させることで、分厚い技術の蓄積と組み合わせて圧倒的な競争優位に立つこともできます。

記事を拝読して、顧客中心主義に基づいて行動できるかどうかが、あらゆる企業の競争力を左右する時代になったのだと改めて思いました。

強い企業は、企業独自の明確な強みを持っています。

たとえばユニチャームの強みは

「不織布の製造加工技術により、清潔・衛生・新鮮な快適環境を提供できること」

この強みは、コアとなる技術と、顧客の価値に分けられています。

ユニチャームのケースでは、

「不織布の製造加工技術」がコアとなる技術、「清潔・衛生・新鮮な快適環境を提供できること」が顧客の価値です。

他社の例で言えば、1980-2000年代のソニーでは、コアとなる技術は「小型化」で、顧客の価値は「携帯性」、それを実現した製品はウォークマン、ハンディカム、ＰＳＰなどです。

1970年代のホンダでは、コアとなる技術は「エンジン技術(CVCC)」、顧客の価値は「省エネ、排ガス規制対応」、実現した製品は初代シビック。

フェデックスの場合は、コアとなる技術は「物流管理」、顧客の価値は「定時配達」、実現したサービスは「宅配便」。

このように、「強み」は「コア技術」と「顧客の価値」の組合せで考えるとわかりやすいのですが、それが本当に強みかどうかを判断するにはどうすればよいのでしょうか？

それはVRIOというフレームワークを使うとわかります。(Value、Rarity、Inimitability、Organizationの頭文字を取ったものです)

１．顧客にとって価値があるか？ (Value)
２．希少か？ (Rarity)
３．真似されにくいか？ (Inimitability)
４．組織体制は適切か？ (Organization)

で、強みをチェックするのですね。

全て「×」：これは「弱み」です。

１だけ「〇」で他が「×」：顧客にとって意味がある「強み」ですが、他社と差別化できていません。

１と２が「〇」で他が「×」：固有の強みで差別化できますが、すぐに他社に追いつかれます。

１，２，３が「〇」：持続可能で固有の強みになります。

ただ、４が「×」、つまり組織的な取り組みがないと、限定的な強みに留まります。たとえばゼロックスはPARCで革新的技術を生み出しましたが、それを製品化し販売する組織構造がありませんでした。結局、製品化したのは他社でした。

１，２，３，４が全て「〇」：非常に大きな強みになります。たとえばアマゾンは、大規模ネット販売という独自の強みを組織全体で活かし、さらに継続的に利益を削って大規模投資を続けることで差別化を続けています。

バリュープロポジションを考える出発点は、自社の強みを徹底的に考え抜くことです。

私自身も経験がありますが、実は社内にいると「自社の強み」は当たり前になってしまい、自分たちは過小評価してしまうことも多いのです。（逆に過大評価してしまうこともなきにしもあらずです）

一方で、既に世の中にある考え方を活用してみると、答えが見つかることも多いのですね。

ちなみに、このVRIOという考え方は、この本のp.250-290に書かれています。

「コミック版100円のコーラを1000円で売る方法３」が、7月29日に発売開始になりました。

本書も阿部花次郎さんの素晴らしい画で、楽しくマーケティングを学べる内容になっております。

紀伊國屋書店「和書　経営」カテゴリーでは、7/29のデイリーランキングで、何と発売初日に初登場９位になっております。紀伊國屋様・KADOKAWA中経出版様はじめ、ご尽力くださった皆様に感謝です。

皆様のおかげで、「コーラシリーズ」も無事完結です。

有り難うございました。

バリュープロポジションをいくら考え抜いても、それは正しいとは限りません。

考えている間はあくまで仮説です。

実際に顧客へ持って行くと、全く意味がないことも多いのです。

バリュープロポジションは常に見直し、修正し続けることが必要なのです。

そのためには、実際のユーザーに会ってみて、バリュープロポジションとして考えた課題が正しいか、解決策が妥当なものかを検証し続けることが必要です。

１．対象の顧客、顧客の顧客の課題、課題の解決策について、仮説を考え抜き、
２．実際の顧客に会い、仮説が正しいかを検証する

これを繰り返し続けること自体が、差別化に繋がっていくのですね。

実際にこの「バリュープロポジションの仮説検証」研修について、クライアント様との打ち合わせや結果検証を繰り返しているのですが、私自身、この効果を改めて強く実感します。

本日、KADOKAWA中経出版様から7月末発売予定の「コミック版100円のコーラを1000円で売る方法３」見本が届きました。

「100円のコーラを1000円で売る方法」を2011年11月に出版してから2年8ヶ月、これでコーラシリーズは、コミック版・図解版あわせて7冊全て揃いました。

当初よりシリーズ３部作の企画を立てて、ポートフォリオ戦略を進めていましたが、改めてこのようにシリーズ７冊を並べて眺めてみると感無量です。

ご支援くださった関係者の皆様、有り難うございました。

アマゾンでも予約を開始しています。

現在、次の新シリーズも企画中です。皆様お楽しみに。

300円を下回る価格で、熾烈な価格競争をしている牛丼業界。

価格を下げれば、一時的に客は増えます。

しかしライバルも追従値下げしたりして、そのうち客足は戻ります。

企業の利益率は下がり、企業の体力が徐々に奪われ、そして市場が徐々に収縮します。

そんな中、東洋経済オンラインにこんな記事が掲載されています。

松屋はなぜ”プレミアム牛丼”で勝負するのか　キーワードは｢米国産牛肉の輸入規制緩和｣

従来の290円の「牛めし」に対し、この「プレミアム牛めし」は380円。290円の「牛めし」は販売終了するそうです。

松屋の緑川社長も、「40年この仕事をしているが、こんなにおいしい牛めしは食べたことがない」とおっしゃっています。

松屋は、まさに「価値を生み出す」競争にシフトしています。価格競争でなく、このように顧客に新たな価値を提供する競争は、素晴らしいですね。

本日7/22 10:00AMから、まず286店で発売するそうです。

価格競争で疲弊する牛丼業界で、まさに希望の星。繁盛することを祈っております。

YouTubeで話題になっている動画です。

一昨日は10万PVでしたが、昨日は70万PVで今朝は140万PV。グングン増えています。

最初は、「なかなか面白いなぁ。女の子同士で撮っているのかな？」と思っていたら、意外性あるスピーディな展開で、3分半の動画を一気に見入ってしまいました。

最後に出てくる商品で「あー、なるほど」と納得。サントリー CCレモンの商品広告だったのですね。

結婚式の司会では、「弁舌爽やかで、いかにも話慣れている司会者」よりも、「あの人、素朴なんだけど、すごく味があって心にジンと響くよね」という人が本物のプロなのだ、という話を聞いたことがあります。

本物のプロは、プロっぽく見せずに素人っぽく見せても、感動を伝えられるのですね。

この作品も素人っぽい仕上がりですが、まさにプロの技です。

企業が作るソーシャルメディア系のコンテンツは、ともするとビミョーな感じになってしまうことがありますが、このコンテンツはとても共感が持てます。

「楽しませてもらった」という納得感に加えて、仲良しで元気な女子高生二人組が熱海の街を忍者のように飛び回って最後に黄色い液体が吹き出すこのコンテンツが、見る人に「青春って、こうなんだよなぁ」という懐かしいものを感じさせて、CCレモンのブランドメッセージである「元気と健康感」「ビタミンCたっぷりの炭酸飲料」をダイレクトに伝えているからなのでしょう。

「忍者」というテーマや英語の字幕も、YouTubeを活用したグローバル展開を意識しているようで、いいですね。

このように考えると、一見意外性があるこのコンテンツも、

ブランドメッセージ → コンテンツ → ソーシャルメディアで発信 → 共感の創出

という流れに沿って、マーケティングの基本に忠実に作られているのだな、と思います。

（注：素晴らしい動画ですが、危険なので、一般の方は決して真似をしないようにしてください）

色々なプロジェクトに取り組んでいます。

過去の経験から学び、戦略もキッチリ作り、戦略実行もすべて実施。

仮説も立てて、実際にキッチリ検証。

細心な注意を払って不安な点も徹底的に潰していきます。

それでうまく行くか？

実はそれだけやっても、うまく行かないこともあるのですよね。

「勝ちパターンはコレ。これまでずっとうまく行ったし」と思っていた経験が、急に時代遅れだったり。

市場や顧客の状況が変わっていて、万全と思っていた戦略に足りない点があったり。

仮説を検証したつもりが、実はちゃんとした検証になっていなかったり。

「これは大丈夫だろう」と思ってあえて優先順位を落としていたことが、実はとても重要だったり。

なかなか難しいものです。

リアルのお客様で実際に仮説を検証してみると、検証しないで戦略を実行する場合と比べて、うまく行く確率がだいぶ上がります。

それでも「絶対」はありません。

だから、「失敗する」という前提で考えておくことで、失敗した場合のダメージはだいぶ減ります。
　

難しいものですが、日々の経験や失敗から、謙虚に事実の積み重ねを学び続けるしかないのですね。

「上手に失敗する方法」を学び、小さな失敗を積み重ねることが、大きな失敗を回避するカギなのかな、と言う気がします。

1932年5月5日、松下電器製作所第１回創業記念式で、松下電器（現パナソニック）創業者の松下幸之助さんが提唱したのが、「水道哲学」です。

Wikipediaによると、次のようにおっしゃったようです。

—(以下、引用)—

産業人の使命は貧乏の克服である。その為には、物資の生産に次ぐ生産を以って、富を増大しなければならない。水道の水は価有る物であるが、乞食が公園の水道水を飲んでも誰にも咎められない。それは量が多く、価格が余りにも安いからである。産業人の使命も、水道の水の如く、物資を無尽蔵にたらしめ、無代に等しい価格で提供する事にある。それによって、人生に幸福を齎し、この世に極楽楽土を建設する事が出来るのである。松下電器の真使命も亦その点に在る。

—(以上、引用)—

当時は昭和初期。電気製品は時代の最先端商品。

人生の幸福のためには、貧乏の克服が必要であり、そのためには「電気製品を水道の水のように無尽蔵に供給する」ことは、まさに理にかなっていました。

それから８２年が経過し、豊かな社会になりました。

主にネットの世界などでフリーミアムモデルなども登場していることを考えると、松下幸之助さんが「水道哲学」で提唱したことは、既に実現していると言ってもいいのではないでしょうか？

一方で、先日「黒船家電メーカー vs. 日本家電メーカー。ポイントはマーケティング思考 vs. ものづくり思考」で書いたように、多機能で安い家電製品よりも、少々高くても新しいニーズを掘り起こした家電製品が売れる時代になりました。

このように考えると、「すべての人へ、安くて多機能な製品を」という「水道哲学」の時代は終焉し、「１０％の人へ、高くても光りモノを」という「ニーズ断捨離」の世界に変わってきているのではないか、と思います。

「水道哲学」の製品開発・マーケティング方法と、「ニーズ断捨離」の製品開発・マーケティング方法は、全く異なります。

前者はマス・アプローチ。これは既に限界に突き当たっています。

後者は「顧客開発」というアプローチが中心になっていきます。

あるクライアント様での研修のために、現在この「顧客開発」アプローチについて、考え方をまとめているところです。追って当ブログでもご紹介していきたいと思います。

「100円のコーラを1000円で売る方法」の中国語(簡体字)版「把100元的可乐卖到1000元」が出版されました。→中国版Amazonへのリンク

韓国語版、台湾版、タイ版に続き、海外版で４カ国語目です。有り難いことですね。

著書を通じて、隣の国同士がお互いに理解し合えるように、少しでも貢献できればと思います。

2014/7/10に掲載された日本経済新聞の記事『革新力 The Company 経営者アンケート』で、国内主要企業１４０社の経営者に「企業に備わっていないと考える項目」についてアンケートした結果が掲載されています。

結果は次の通りです。

「消費者ニーズをくみ取るマーケティング力」（69.7%)
「新製品・サービスにつながる技術力・開発力」（63.6％）
「人材育成」（54.5％）
「海外展開などの国際化」（42.4％）

まさに私の実感と一致する結果です。

昨年７月に独立して１年、企業のトップやマネジメントから、「社員に、もっと顧客志向の考え方を身につけさせたい」ということで、講演や研修のご依頼を多くいただいています。

この調査によると、これは経営者の観点で「足りない」と考えている上位１番目と３番目なのですね。

現在執筆中の本は、「１００円のコーラを１０００円で売る方法」で書いた顧客中心主義を、具体的に掘り下げて考える方法をご紹介する予定です。

また、その方法論をより掘り下げて実践できるような内容を研修で学べるコンテンツも開発中です。

企業の経営力強化のために、より高い価値を提供できるようにこれからも精進したいと思っております。

一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授の楠木建先生が日経BP社のイベントで特別講演された様子が、日経ITproに掲載されています。

「イノベーションは努力してやるものではない」、一橋大学大学院の楠木建教授

記事はイノベーションの本質について語ったもので、とても勉強になります。

加えて感じたのは、楠木先生はとても分かりやすい比喩を「話の掴み」に使い、持論を印象付けることがうまいこと。

楠木先生のご講演は10年ほど前に拝聴したことがありますが、その時も分かりやすい比喩を沢山使っておられました。

この記事でも、こんな事例を紹介されています。

■ビジネスクラスのリクライニング角度：135度→155度→180度と進歩していった。しかし180度以上にしても、顧客が価値を吸収できない

■アサヒ飲料の「十六茶」を基に、他社が開発した「二十一茶」がある。経営陣が意思決定する際、『十六茶に対してうちの二十一茶は５種類も多い』という可視性の罠に陥っているため。ちなみに、十七茶・十八茶・二十二茶・二十四茶・四十八茶もある。他にも「五穀米」を基に、十穀米・十五穀米・二十穀米もある。

これらの例はとてもわかりやすく、会場のお客さんにも受けたようです。

１０年前のご講演では、リクライニングのケースは別の意味合いで使っておられました。「話の掴み」を臨機応変に使いこなしておられます。

貴重な時間を使って来ていただくお客さんに、プレゼンで分かりやすくメッセージと価値をお伝えするには、「話の掴み」はとても重要です。

改めて参考になりました。

5/30, 6/3, 6/6の山万様講演に参加された皆様からのアンケートが、昨日届きました。

講演のたびに毎回アンケートを採らせていただいていますが、今回のアンケートは3回分で合計526枚。

こんな厚さになります。すごいですね。

どれもギッシリと書いていただき、一つ一つのご意見が、とても参考になります。半日かけて熟読してるところですが、実に多くのことを学ばせていただいており、私にとって貴重な財産です。有り難いことですね。

読み終えた後は、後から参照できるようにすべてPDFに変換して保存しています。

貴重なお時間を使って講演にご参加いただき、アンケートをお送りくださった皆様に深く感謝です。
　

2014/7/2のNHK News Watch 9で、「“黒船家電”続々と日本市場に」という特集がありました。

NHKのサイトでも、本特集が動画で公開されています。→リンク

ここで言う黒船家電とは、海外メーカーが開発・販売する家電のこと。

国内家電メーカーが得意とする日本の家電市場ですが、いま、世界で3番目に大きなこの市場に海外メーカーが次々と商品を投入、成功させています。

・アイボットのお掃除ルンバ、床拭きロボット・ブラーバ
・ダイソンの掃除機
・ダイソンの羽なし扇風機クールファン

番組では、二社に取材をしていました。

一つは、家庭用製麺機を開発した、オランダのフィリップス。

この製麺機では、小麦粉・塩・水を入れるだけで、うどんの生麺が10分で完成します。パスタやうどんも作ることができます。

この製品開発を担当したのは、フィリップス日本法人に在籍する製品企画担当者です。

開発に先立ち、徹底した市場調査を実施。週１回以上麺を食べている人が全体の９０％いる一方、自宅で手作りする人は３％しかいないことがわかりました。

そこで、「自動製麺機を提供すれば、新たなニーズを掘り起こし、９７％に食べてもらえる」と考えました。そしてフィリップスのグローバルの製品開発部門と一緒に製品を開発しました。

もう一つは、三菱電機の家電開発部門。

日本の家電メーカーは、これまで高い技術力を活かして多機能さに重点を置き開発してきました。長年、市場が多機能さを求めてきたためです。

一方で、海外メーカーが機能を絞り込んだ製品を出してきていることに、強い危機感を抱いています。

「黒船家電があそこまでブレイクするとは正直予想していなかった。旧態依然としたものづくりや提案の仕方ではまずい」

という責任者の言葉が紹介されています。

そこで２０−３０代の若手技術者の育成を始めています。番組では、エンジニアが集まり、「消費者が本当に臨む製品は何か？」を考える会議が紹介されていました。

ある若手エンジニアは「手を使わなくてもセンサーでふたが空く炊飯器」というアイデアを出しました。このアイデア出し重ねて、製品開発の発想を根本から変えていこうと考えておられます。

番組記者の野口恭平さんはブログで、このように書かれています。

–(以下、引用)—

エンジニアの方たちはひと言で言うと「実直」。….細部にわたる改善で、新型モデルを毎年のように市場に投入してきました。ただ、専門家は、過去の成功にとらわれすぎて、前例を踏襲することで、斬新なアイデアが生まれにくいと指摘しています。

–(以上、引用)—

一方で私が番組を見ていて感じたのは、マーケティング思考で商品を企画するフィリップスに対して、あくまでものづくり思考で商品を考える三菱電機の違いです。

フィリップスは、マーケティング思考でいかに新市場を創り出すかを考え、自宅で麺を作って食べる」という新たなニーズを掘り起こし、顧客を創造しようとしています。これを考えているのは、マーケティング発想をする製品企画担当者です。

一方で三菱電機は、番組で紹介されたアイデアは、ものづくり思考による既存製品群の改良・改善です。ユーザーにとって改良・改善は大切です。しかし新たな顧客を生み出しているわけではありません。そしてアイデアを考えている若手は、ものづくりに邁進するエンジニアです。

「マーケティング発想」と「ものづくり思考」の間には、大きなギャップがあります。

かつて日本の家電メーカーは、ウォークマンやトランジスタラジオ、液晶ビューカムなど、独創的な製品を開発し、市場を創造してきました。本来、日本メーカーもマーケティング発想の能力を持っているはずです。

実際、フィリップス日本法人で自動製麺機を企画した人も、熱い情熱を持った日本人。

番組を見終わって、「ものづくり力がある日本メーカーが、マーケティング思考を取り戻し、マーケティング発想を持った人材を活用するようになると、日本の家電メーカーの競争力はより高まるのではないか？」と思いました。

高原豪久著『ユニ・チャーム共振の経営　「経営力×現場力」で世界を目指す』を読了しました。

本書は、２代目社長としてユニ・チャームの経営を創業者から引き継ぎ、その14年後に売上を３倍の6000億円近くまで会社を成長させた、高原豪久社長による初の著書です。

私は「後で読み返そう」と思った箇所は本に直接赤ペンで傍線を引きメモ書きするのですが、本書は真っ赤になってしまいました。読み返したい箇所ばかりだったからです。

カリスマ創業者として名高いお父様は、1961年創業から40年間会社を牽引し、ユニ・チャームを年商2000億円規模まで育ててきました。しかしいつの間にか社内は、『「社長に付いていけば大丈夫」という風潮』(p.128)になっていました。

そこで高原社長は、後を引き継いで2001年に39歳で社長に就任した際に、『創業者がひとりで引っ張ってきたユニ・チャームを、社員全員が主体的に自分で考え、自分で行動する「共振の経営」に変革しよう』(p.126)と決意されます。

39歳といえば普通の会社では主任か課長の若手中堅。周りからのプレッシャーは大変なものだったはずです。実際に「こいつが社長で本当に大丈夫か？」(p.1)という雰囲気だったそうです。

では、どのように変革し、成長してきたか？

それは、本書p.152に書かれた節のタイトルに象徴されています。

「凡事徹底が非凡を生む」

本書には、魔法や秘密は書かれていません。

すべてのことを疎かにせず、ひたすら徹底的に考え、ひたすら徹底的に実行すること。

トップとして現場を重視し、14年間真摯に格闘し続けた経営者にしか書けないビジネスの真実が、全てのページに書かれています。

しかもとても読みやすく、ビジネスパーソンにとってハラにストンと落ちる内容になっています。

私は本書からはとても沢山の学びをいただきました。全部で５章構成ですが、そのうち第１章と第２章から、いくつか引用します。

■第１章「現場力でアジアを攻める」より

『３現主義』（３現＝現場、現物、現時点） p.24-28
誰もが入手できる「二次情報」から優位性を生み出すのは困難である。自分の耳目で集めた「一次情報」が優位性を生み出す。それは顧客の現場にある。「顧客の心にある真実」を直視し、本質を見極めることが必要だ。

「にせものの現場主義」p.37-39
現場が大切だが、現場に行くことを目的化してはならない。現場に行くのは、経営上のヒントや答えを得る情報を探し、経営・戦略・実行のそれぞれの責任者が共に難関を乗り越え「最善の一手」にたどり着くためである。

新興国における新たなコスト・イノベーション発想による差別化 p.43-44
コスト・イノベーション＝「より優れた機能、もしくは同等機能を、より安く提供できるようになる」こと。単なるコストダウンではない、新たな価値競争が始まっている。ボリュームゾーンにバリュ・フォー・マネー(価格に見合った価値)をアピールし、需要を喚起し、中間所得者層からの支持獲得を速めることが急務になっている

■第２章「顧客は世界に広がる　海外展開の進め方」

メガトレンドを見極める p.49
来年のことを詳細に予想することは難しい。しかし10年後の大まかな方向性を掴むことは比較的容易である。このメガトレンドに逆らわず、素直な心持ちで臨むことが大切。メガトレンドを見極めるために必要な情報は、簡単に入手可能である

海外にはエース人材を派遣する p.62-70
「英語ができる若手」がグローバル人材である、と勘違いする会社もある。ユニチャームでは、グローバル人材とは、自社文化を体現し、自分で考え、率先行動し、現地で展開できる人物と考えている。必然的に社歴20年を超える40代になる。新興国開拓には10年かかる。だから10年間動かさず、腰を据えて取り組ませる。新興国開拓には、①「良い商品」、②「強い営業」、③「巧みなマーケティング」の３つが必要なので、必然的に(1)トップブランドを育てた開発部長、(2)経験豊かな工場長、(3)一流の支店長、(4)若手育成経験があるシニアブランドマネージャーの４人をセットで新興国に赴任させねば、成功は難しい。

トレードオフを徹底的に考え抜く。「二兎追わぬものは一兎をも得ず」 p.72-79
すべての仕事は、「顧客の要望にどれだけ応えたか」と「企業としていくら収益が出たか」のせめぎ合いで決まる。いかに２つを同時に達成するか徹底的に考え抜くことが重要である。安直な二者択一やトレードオフ発想の課題解決策では、「どこかで聞いたことがあるような常識的な答え」に落ち着き結局差別化できない。　たとえば、上位集中が進む成熟国市場では、常に新しい価値を提案し続け、かつシェアと店頭価格を維持する必要があるので、トップブランドを守ると同時にコストダウン対応が必要になる。一方で新興国市場では、積極的な地場企業と競争しつつ、都市部の大型スーパーに科学的分析に基づく提案をするとともに、地方の小さな雑貨店へは足で稼ぐ訪問販売が必要になる。このように「二兎を追う」戦略を考え、実行しなければ、持続的成長はできない。

第３章「市場をつくる　常に新しいことを提案する」、第４章「自立的な人と組織をつくる」、第５章「仕事についての考え方」からも、実にさまざまな学びが得られます。

特に第４章ではユニ・チャームが展開しているSAPS経営の考え方が紹介されています。これは全社員が「目的」「数値目標」「課題」「戦略」「判断基準」「行動」(OGISM(A))を明確にして日々の仕事を考え、毎週見直し、それを組織で共有しながら仕事を進めていく方法です。

仮説検証思考を組織全体に拡げ、経営陣と社員が振り子が共振するように大きな成果を生み出す、まさに「共振の経営」を実現するための仕組みです。

「創業者に付いていけば大丈夫」という雰囲気だったユニ・チャームを「共振の組織」に変革できたのも「凡事徹底が非凡を生んだ」結果なのでしょう。

文章からは、高原社長の誠実なお人柄が伝わってきます。

最前線で現実のビジネスと格闘している経営者にしか書けない、最新ビジネスの現実が学べる本です。

新規ビジネスや事業、あるいは新製品やサービスを立ち上げる場合、多くの企業では企画書が作成されます。

企業に勤めるビジネスパーソンであれば、社内で作られた企画書を目にすることも多いのではないかと思います。

皆さんは、実際に企画書を読んで、どのように思われますでしょうか？

「難しいことが色々書いてある」
「わかりにくい」
「数字の羅列だ」
「正直、ちょっと退屈」

このように思うことも、少なくないと思います。

しかし一方で、中にはこう感じさせる企画書もあるのではないでしょうか？

「なんか、とてもわかりやすいし、面白い」
「目から鱗だ。こんな方法があるのか！」
「読んでいて、ワクワクしてきた。元気が出る」
「自分も、この企画に参加したいなぁ」

後者のような企画書が、本来、企画書のあるべき姿なのだと思います。

本来企画書は、ビジョンと志・革新性・具体性で、読む人をワクワクさせることが求められています。

だから人が動き、アイデアが集まり、生まれた成果により顧客が感動するのですね。

田坂広志著「企画力」では、「優れた企画書は、 最高の推理小説だ」と書かれています。

読む人自らが、行動を変えていきたいと思わせるのが、よい企画書です。

そんな企画書、是非作っていきたいものです。

私は講演や研修で、「事業戦略を、見える化しましょう」とご提案しています。

しかしなぜ『事業戦略の見える化』が必要なのでしょうか？

戦略は実行することが必要です。しかし必ずしも当初の狙い通りうまく行くとは限りません。むしろ予想外のことばかりが起きます。

そのために、実行結果を検証することが必要です。

戦略→実行→検証→戦略→実行→検証→….

と繰り返して、継続的な改善を図ることが必要なのです。

しかし「見えないもの」は改善できません。だから『事業戦略の見える化』が必要なのです。

どうすればいいのか？

私の場合、事業戦略は次のパターンでまとめています。

1　対象顧客と課題　対象顧客と課題を明確に定義。リアルな顧客の声で検証
2　解決策　新事業で解決することを定義。自分たちの強みを考慮
3　新事業概要　上記1/2をもとに、新事業概要を明確化。
4　現状分析　市場、顧客、競合の観点で、新事業の市場性の分析
5　課題とアクション　プロジェクトの課題と対応策の洗出し
6　ビジネスプラン　必達売上目標の明確化。どの時期に何をして売上を確保するか
7　予算・人員計画　リソースの確保。関係部門と交渉する
8　組織体制　組織体制の明確化。社内外関係部門との協業体制明確化
9　実施案　新事業実現の行動計画の策定。いつ誰が何をやるかを明確化

戦略実施後の検証段階では、上記1-9を元に、下記をまとめます。

10　ビジネス評価　上記6を元に、実施結果をビジネス観点で検証
11　アクションの評価　上記5-9の結果を、実施結果を行動面で検証する
12　学びと次のアクション　上記10-11を元に、次のアクションを策定する

この資料をパワーポイントやワードにまとめて、常にアップデートし、最新版を関係者と共有するようにしています。

この資料をプロジェクト実施のための「基本設計図」として位置づけ、戦略を「見える化」することで、戦略の可能性と問題点がより明確に把握できますし、事業戦略の狙いと現状を関係者と密接に共有できるようになります。

実際にやってみると、新規事業をスムーズに進める上で、とても役立ちます。

「事業戦略がなかなかうまく進まない」という方は、是非お試しを。

2014/6/25(水)の夜、静岡市内にある静岡市産学交流センター(B-nest)様で。「改めて顧客中心主義について考えよう」というテーマで、講演しました。

参加された方々は81名。出席率はなんと80％。地元の会社員や経営者の方々です。

途中、「お客様が買う理由を、考える」と題してワークショップも行いました。皆様、とても真摯に取り組んでおられました。

ワークショップでは２名の方に発表をいただきましたが、日々自社の価値とお客様の課題を考え抜かれている様子がうかがえる素晴らしい内容でした。

講演１００分、Ｑ＆Ａ２５分。その後も２０名近くの方々と名刺交換をし、色々なご質問をいただきました。皆様、「いかに価値を生み出すか」を真剣にお考えになっていることがよくわかった一日でした。

静岡は、新入社員として日本ＩＢＭに入社した１９８４年、営業実習で１ヶ月間お世話になった、懐かしい街でもあります。

このような機会をいただき、ご縁を感じます。

2014/6/23の日本経済新聞の記事「月曜経済観測　家電量販、増税後の消費は　高付加価値商品に需要」で、 ケーズホールディングス 遠藤裕之社長がインタビューで次のように話しています。

—(以下、引用)—

メーカー自体の業績が悪化したことで、無理な営業ができなくなってきた。そして価格を下げなくても売れることに気が付いた。消費者が本当に必要だと思う商品が売り場に並ぶようになったことも背景にある

—(以上、引用)—

そして、そんな家電製品の例として、

・布団のダニを取る韓国メーカーのクリーナー
・米国生まれのロボット掃除機
・油を使わない欧州メーカーのフライ機

を挙げ、「新しい価値が伝わるなら２割程度高くても買う。かつては家電と言えば日本製品しか手にしなかったがこうした『価値組商品』は海外メーカーでもよく売れる」とおっしゃっています。

家電業界は価格競争に陥っていると言われてきましたが、このように価値勝負で「価値組」になるということですね。（「価値組」という言い方は、言い得て妙ですね）

ここで国産家電メーカーが挙げられていないのが、ちょっと残念です。

お客さんが気がつかない課題やウォンツは、日々お客さんに接して、アンテナを張ることで、発見できます。そして、「言葉にできないような課題やウォンツ」を掘り下げることで、新たな価値を創造できます。

日本の家電メーカーは、お客さんのニーズを真面目に聞く企業が多い半面、ともすると言いなりになってしまっている面もあります。

しかしお客さんの言いなりになっている限り、「言葉にできない課題やウォンツ」を実現することは、なかなかできません。

マーケティングは、単なるプロモーションの方法論ではありません。世の中の言葉にできない課題やウォンツを解決し、よりよい世の中を創り上げていく方法論でもあります。

元々、日本の家電メーカーは技術力はピカイチ。マーケティングの考え方が日本メーカーに普及していくと、この状況も変わり、価格競争から抜け出して、多くの企業が「価値組」に変わっていくのではないかと思います。

現在執筆中の本は、「100円のコーラを1000円で売る方法」で描いた顧客中心主義を、より実践的に企業の中で取り組めるようにすることで、このような課題にお応えできる本にしたいと思っています。

トップの判断が必ずしも正しいとは限りません。現場で奮闘し、最前線で仕事をしている人たちの感覚の方が、正しいことも多いのです。

昨日2014/6/20の日本経済新聞「私の履歴書」で、アサヒグループホールディングス相談役の福地茂雄さんが、社長から会長になられた後の思い出話を次のように書いておられます。

–(以下、引用)—

　もっともグループ経営をうたったわりに、会長としての判断には間違いも多い。アサヒ飲料が缶コーヒーの「ワンダ」で「朝に飲むコーヒー」というコンセプトの商品を発売するという。私は「人間の味覚は朝鋭い。まずいコーヒーと言われたらどうするのか」と反対した。だがワンダはこの戦略が当たり、人気商品に成長した。

　01年に子会社化したニッカウヰスキーでは創業者の名前である「竹鶴」をウイスキーの商品名につけるという。これも「創業者の名前をつけて売れるものだろうか。途中でやめるわけにはいかないし」と反対。これも読みが外れ、竹鶴ブランドは定着した。いずれも本気で反対したが、現場の強い意欲もあり、最後は押し切られた。

—(以上、引用)—-

「ワンダ」や「竹鶴」が生まれる舞台裏で、トップの会長が反対されていたというのは、とても興味深いですね。

「会長が反対しているので、この企画はナシだ」という結論になる会社も多いのではないでしょうか？

しかしアサヒさんでは、「ワンダ」、「竹鶴」を送り出し、大ヒット商品に育て上げました。

福地さんが反対している理由をよく読むと、「まずいコーヒーと言われたらどうする？」「創業者の名前を付けて途中でやめるわけにはいかない」と、いずれもリスク回避判断です。しかし現場はリスクに挑戦し、成功させています。

プレジデントオンラインの記事「なぜアサヒビールの社員は1％も辞めないのか」によると、アサヒビールでは部下育成が上司の最大のミッションだそうです。

福地さんは「私の反対は成功するという方程式でも生まれたようだ。」と締め括っておられますが、自分を乗り越えて成功した部下のことをなかば自慢している印象を感じるのも、この健全な社風のおかげなのかもしれませんね。

現代ビジネスで、下記記事が掲載されています。

バーバリーに逃げられた!名門・三陽商会の「苦悩と決断」売り上げの半分を失う……会社は大丈夫なのか

5月19日、三陽商会が、英バーバリー社と結んでいた『バーバリー・ロンドン』ブランドについて、約半世紀にわたるライセンス契約を2015年6月で終了すると発表した件に関する記事です。

三陽商会のバーバリー事業は、全社売上1000億円の半分を占めます。影響はかなり大きいと推察されます。

記事の中で「怖いなぁ」と思ったのは次の箇所です。

—(以下、引用)—

オリジナルブランドを一から育成するには、時間とカネが莫大にかかる。一方ですでに確立しているブランドにライセンス料を支払って商売をするのは、ブランドを買収するほどの巨額が必要ではないし、広告宣伝費をあまりかけずにヒットも飛ばせる。一度その「甘い汁」を吸ってしまうと抜け出せなくなるが、ライセンス元が「やめた」と言えばゲームセット。抵抗する術を持たずに、会社は足元から一気に崩れ落ちる。

—(以上、引用)—

本記事では、他社事例を挙げています。

■1998年、デサントが独アディダス社からの28年間の提携を解消される。
→全社売上1000億円のうち400億円を失う。社員3割の希望退職募集、倒産の危機。15年かかって提携解消前の水準に戻す

■1997年、鐘紡が仏クリスチャン・ディオールとの33年間の提携関係を解消される。
→ファッション事業売上700億円のうち300億円を失う

一方で、三陽商会がライセンス製造してきたバーバリー商品は東北の工場で作られており、「バーバリーブランドがなくても、『メイド・イン・ジャパン』のブランドが効く」と見る向きもあるそうです。

当事者の皆様のご苦労は大変なものだとお察ししますが、本件は、「ブランド価値とは何か」を理解する上で、とても大切なことを教えてくれていると思います。

会社の場合は自社ブランド、個人の場合は自分ブランドをしっかり確立するには、大変な手間と労力がかかります。だからこそ時間をかけてじっくり確立したいものですね。

絶賛された企業でも、破綻します。その一つの理由が「イノベーションのジレンマ」。

イノベーションを起こした企業が、目の前の顧客のことばかり真剣に考え続けているうちに現状維持に陥り、次のイノベーションを起こした企業に破れ、そのうち破綻してしまうジレンマをあらわした言葉です。

私は講演で、1950年代に全盛期を迎えていた真空管ラジオが、トランジスタという新技術を使い急成長したトランジスタラジオに置き換えられた例を挙げて「イノベーションのジレンマ」を説明しています。

一方で講演後のご意見やアンケートの中で、「自分の業界は製造業でないので、参考にならなかった」というご指摘をいただくこともあります。

実はイノベーションのジレンマは、製造業に限らずあらゆる業界で起こることです。その本質が、「新しい技術を活用したイノベーターが、現在の覇者に勝ってしまう」ということだからです。

先日の日本販売士協会様の講演では、米国小売業でこの150年間起こったケースを例に、イノベーションのジレンマをご紹介しました。

図の補足説明です。

・1800年代後半に生まれた鉄道技術で、全米を網羅する輸送能力が大きく向上しました。そこでシカゴのマーシャルフィールドのように、駅の拠点に百貨店が生まれました。

・1900年代前半、自動車が全米に普及しました。そこで自動車を持った消費者の利便性を考えて、大きな駐車場を用意したシアーズのようなＧＭS(総合スーパー)が生まれ、成長しました。

・1980年代から90年代になると、ＳＣＭ（サプライチェーンマネジメント）技術が大きく進化しました。そこで人口5万人程度の市に出店し、各店に対して配送センターから最適化したサプライチェーンで商品を発送することで、コストを徹底的に下げて、ＥＤＬＰ（エブリーディ・ロー・プライス）戦略を実現したウォルマートに代表されるディスカウントストアが急成長しました。

・2000年代、インターネット技術を活用し、おなじみのアマゾンのようなネットショップが急成長を続けています。

このように、一つの理論を理解することで、様々な業界に展開できるのですね。

講演では、お客様の状況、課題やニーズに併せて、なるべくハラ落ちするように講演内容をカスタマイズしてお話しするようにしています。

昨日2014/6/12の夕方、日本販売士協会様の第４回通常総会で、「改めて顧客中心主義について考えよう」と題して１時間の講演を致しました。

参加者は約30名。総会ということで多くは役員の皆様でした。経営者も多く、懇親会でも色々なご質問をいただきました。

私自身も勉強になりました。

このような機会をいただき、感謝です。

「１００円のコーラを１０００円で売る方法３」のコミック版ですが、現在着々と準備中です。

コミック版コーラ１、２と同様、作画はもちろん阿部花次郎先生で、こんな感じに仕上がっています。

あの場面やこの画面がどのように描かれるのか….私も楽しみにしておりましたが、こうやってライバル同士の宮前久美と内山明日香が並び、かつての上司だった与田誠と対決している絵を見ると、「ついに第３巻かぁ」と、感慨深いものがあります。

ゲラチェックで見てみるととても楽しく、何度も読み返してしまいました。 

７月下旬に、ＫＡＤＯＫＡＷＡ　中経出版様より発売され、書店に並ぶ予定です。

皆様もお楽しみに。

当ブログでご紹介してきましたように、山万様で3回の講演を致しました。

第一回となる5/30の講演後、山万様の嶋田社長と初めてお目にかかり、お食事をご一緒する機会をいただきました。

40年間かけてユーカリが丘を創り上げた嶋田社長は、とても腰が低い方でした。

実は嶋田社長は、2010年9月13日 放送のカンブリア宮殿に出演なさっています。→放送された番組の概要

この番組で、村上龍さんは編集後記でこのように書いておられます。(リンク先にも書かれています)

—(以下、引用)—-

ユーカリが丘は、地域社会のモデルとなり得る奇跡の街だ。

「こんな街、他にありますかね」と聞くと、「いや、ないと思います」と小さな声で、しかも照れたような表情で、嶋田さんは答えた。

どうしてこんなに謙虚なのだろうと思った。

真の事業家は決して威張らない。成功しても常に改善点を探し続ける。進化し続ける人や企業は、謙虚にならざるを得ないのだ。

本物は謙虚だ　村上龍

—(以上、引用)—-

世間で絶賛されている企業であっても、「絶好調だから、この調子で続ければいい」と経営陣や社員が考え、現状維持に陥ってしまうと破綻してしまいます。

いまやテレビ・雑誌といったメディアで成功事例として数多く取り上げられているユーカリが丘ですが、嶋田社長も、「今後を考えた場合、このままではいけない」という強い危機感を持っておられました。

「進化し続ける人や企業は、謙虚にならざるを得ない」

私にとって、まさに真の事業家にお目にかかることが出来た、貴重な体験でした。

【連載サマリー】

2014/05/23 奇跡のニュータウン、ユーカリが丘に行ってきました (1)

2014/05/24 奇跡のニュータウン、ユーカリが丘に行ってきました (2)

2014/05/25 奇跡のニュータウン、ユーカリが丘に行ってきました (3)

2014/05/31 ユーカリが丘の開発に尽力されている山万様で、講演しました

2014/06/03 山万様で、第二回目の講演を行いました

2014/06/07 山万様で、第三回目の講演を行いました。3日間で計570名が参加されました　

2014/06/09  「進化し続ける人や企業は、謙虚にならざるを得ない」…山万様の嶋田社長から学んだ、謙虚さの意味

顧客は、さまざまな課題を持っています。お客様ご自身が気がついていることもあれば、気がつかないこともあります。

そして「顧客が困っていること」を解決し、その対価をいただくのがビジネスです。

誰よりも先に課題に気がついて解決策を生み出せば、それは新たな価値を生み出すビジネスに育ちますし、顧客も幸せになれます。

実は「課題先進国」とも言われる日本は、この点で恵まれています。

エネルギー危機
インフラ更新
高齢化社会
人口減少
社会保障制度
医療
原発問題
自然災害
グローバル化

どれも大きな課題ですが、これらの視点で改めて自分のビジネスの現場を見直してみると、実は自分の足下に色々な課題のヒントが転がっています。

『「課題」は、ビジネスを生み出す「資源」である』、と考えてみると、新たな視点が生まれてくるのではないでしょうか？

昨日2014/6/6(金)、山万様で第三回目の講演を行いました。

これは前々回5/30、前回6/3の講演に参加できなかった方々向けに実施したものです。

今回も140名の方々が参加されました。

ちなみに、第一回目の5/30は参加300名以上。

第二回目の6/3は、参加130名だったそうです。

山万様グループ全体で社員数計1,000名ですが、そのうち570名が3回の講演のいずれかに参加されたことになります。「出来るだけ多くの社員に、話を聞かせたい」との嶋田社長のご希望もあって、今回の講演が実現しました。有り難いことですね。

またユーカリが丘に初めて来て、半日かけてご案内をいただいたのは、半月前の5/22でした。2週間で4回来たことになります。

知らなかったことも多く、今回の講演で色々と大変勉強になりました。このようなご縁をいただけたことに感謝致します。

【連載サマリー】

2014/05/23 奇跡のニュータウン、ユーカリが丘に行ってきました (1)

2014/05/24 奇跡のニュータウン、ユーカリが丘に行ってきました (2)

2014/05/25 奇跡のニュータウン、ユーカリが丘に行ってきました (3)

2014/05/31 ユーカリが丘の開発に尽力されている山万様で、講演しました

2014/06/03 山万様で、第二回目の講演を行いました

2014/06/07 山万様で、第三回目の講演を行いました。3日間で計570名が参加されました

2014/06/09  「進化し続ける人や企業は、謙虚にならざるを得ない」…山万様の嶋田社長から学んだ、謙虚さの意味　

韓国語版「100円のコーラを1000円で売る方法３」が届きました。これで韓国語版のコーラ3部作がすべて揃いました。

アジア各国で出版されている私の本は、本書で合計6冊になりました。

左から、

■韓国版　100円のコーラを1000円で売る方法

■韓国版　100円のコーラを1000円で売る方法２

■韓国版　100円のコーラを1000円で売る方法３

■タイ版　100円のコーラを1000円で売る方法

■台湾版　100円のコーラを1000円で売る方法

■台湾版　残業3時間を朝30分で片づける仕事術

本書では、「イノベーションのジレンマ」の図も韓国語になっています。

本書の冒頭で、韓国の読者の皆様へ向けて、原作者のメッセージを書きました。オリジナルの日本語は下記の通りです。

—(以下、日本語訳)—

「100円のコーラを1000円で売る方法３」の韓国版が出版され、大変嬉しく思います。

本書のテーマである「イノベーションのジレンマ」は、大きく成功し、成熟した多くの社会や組織が陥る罠でもあります。

たとえば、1960年代に「英国病」と言われた大英帝国。低迷の1980年代を過ごした米国。そして本書でも描いたように、1990年のバブル崩壊から「失われた20年」を過ごしている日本企業。これらはいずれも「イノベーションのジレンマ」に陥った結果です。

ビジネスパーソンであれば誰もが、真剣に顧客のことを考え、顧客の課題に応えるべく仕事をしています。しかしかつてイノベーションを実現して覇権を握り、大切な顧客のために真剣に仕事をしているうちに、いつの間にか革新性を失い、新たなイノベーターに覇権を譲ってしまう。それが「イノベーションのジレンマ」なのです。

「イノベーション」という英語は、日本語では1958年に日本政府が発行した「経済白書」において、「技術革新」と訳されました。当時のイノベーションは技術に由来するものが多く、これは適切な訳でした。しかしその後、イノベーションは多様化しています。現代では、イノベーションを「技術の革新である」と考えると、本質を見誤ってしまうのです。

クリステンセンも述べているように、本来のイノベーションは、「新しい顧客と市場を創造すること」なのです。

「イノベーションのジレンマ」から抜け出す解決策は何か？それは新たな顧客と市場を創造すること。そして新たな市場を創造できるような、新たな顧客の課題にチャレンジすることが必要です。

成熟化した社会にあっても、新たなニーズ、未充足のニーズは、私たちの現場にはまだまだあるはずです。そのことに気付くことが、私たちビジネスパーソンが、ビジネスを通じてイノベーションを起こし、よりよき社会を創り上げるための最初の第一歩なのでしょう。

本書が、韓国の読者の皆様にとって少しでもお役に立てば、こんなに嬉しいことははありません。

永井孝尚

—(以上、引用)—

翻訳は、こちらでもご紹介した林載徳(リムジャエドゥック)さん。SKハイニックスに勤務される現役ビジネスパーソンです。　

ご尽力いただいた皆様、ありがとうございました！

昨日2014/6/3(火)、山万様で第二回目の講演を行いました。

これは前回5/30の講演に参加できなかった方々向けに実施したものです。

前回は300名のご参加でしたが、今回も100名以上の方々が参加されました。

今回の講演では、前回の結果とその後の嶋田社長とのお話を踏まえて、前回から内容をチューンアップしました。

第三回目は6/6(火)に行う予定です。次回も100名程度が参加される予定とのこと。皆様にお目にかかれることが楽しみです。

【連載サマリー】

2014/05/23 奇跡のニュータウン、ユーカリが丘に行ってきました (1)

2014/05/24 奇跡のニュータウン、ユーカリが丘に行ってきました (2)

2014/05/25 奇跡のニュータウン、ユーカリが丘に行ってきました (3)

2014/05/31 ユーカリが丘の開発に尽力されている山万様で、講演しました

2014/06/03 山万様で、第二回目の講演を行いました

2014/06/07 山万様で、第三回目の講演を行いました。3日間で計570名が参加されました

2014/06/09  「進化し続ける人や企業は、謙虚にならざるを得ない」…山万様の嶋田社長から学んだ、謙虚さの意味