永井孝尚ブログ

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「嫌われる日本人」は、かつて高く評価されていた

先月末の産経新聞の記事「米のハイテク業界で嫌われる日本人 そのわけは?」が、話題になっています。一部引用します。

—(以下、引用)—

日本人が「嫌われている」のだという。米国のハイテク業界での話だ。先日、業界事情に詳しい企業幹部と話した際、最先端ベンチャーが集まるシリコンバレーや、先進的研究で知られる大学を訪れる日本企業に話題が及んだ。(中略)

ところが、日系企業関係者の訪問は「視察」や「情報収集」が主体で、事業への具体的な投資話に進まない。生き馬の目を抜く世界を生きるベンチャー経営者にとって、ビジネスに結びつかない時間がとられるのは「迷惑だ」というのだ。

米国に出向く担当者が、日本の本社から、投資判断や資金決済の権限を持たされていないので、当然の結果だ。そう分析する企業幹部は「『決断しない』日本企業の評判が業界に広まりつつある」と警告する。

—(以上、引用)—

この記事に対して、ネットでは「なんだかなぁ」「すごくわかる」「いまだに視察とか情報収集?」という意見が多く寄せられています。

実はこの日本人の行動、かつてかのドラッカーが高く評価していたことをご存じでしょうか?
ドラッカーの著書「エッセンシャル版 マネジメント 基本と原則」のp.150に、次のような一節があります。

—(以下、引用)—

…日本では、意志決定で重要なことは問題を明らかにすることである。そもそも意志決定は必要か、そもそも何についての意志決定かを明らかにすることが重要とされる。この段階でのコンセンサスの形成に努力を惜しまない。この段階にこそ、意志決定の核心があるとする。…

(中略)

アメリカでは、ライセンス契約の日本側の交渉相手が数力月ごとにチームを送りこみ、交渉のごときものを始めからやり直す理由を理解できない。一つのチームが克明にノートしていく。ひと月半後には、同じ会社の別のセクションが、初めて話を聞くという態度で克明にノートしていく。信じられないであろうが、これこそ日本側が真剣に検討している証拠である。

(中略)

こうして、われわれが決定と呼ぶ段階に達したとき、日本では行動の段階に達したという。日本では、この段階で意思決定の責任を「しかるべき人間」に任せてしまう。誰がこのしかるべき人間であるかを決めるのはトップマネジメントである。そして誰に任せるかによって問題に対する答えも決まってくる。コンセンサス形成のプロセスで、誰がどのような考えを持っているかが明らかになっているからである。

(中略)

日本流の意思決定は独特のものである。日本社会特有の仕組みや組織の性格を前提とするものであって、どこでも使えるものではない。だがその基本は、日本以外でも十分に通用する。それどころか、これこそ効果的な意思決定の基本である。

—(以上、引用)—

ドラッカーはこの文章を1973年に書きました。「日本人がコンセンサスを作るのは、問題を明らかにするため。解決策は担当者に任せ、トップは解決策に関与しない」というドラッカーの洞察は、実に的確です。

なぜ日本企業では、コンセンサス形勢に時間をかけ、仕事がスピーディに進まないのか?
なぜ個人が、なかなかリスクを取ろうとしないのか?
なぜトップが、不祥事が起こっても現場を掌握できないのか?

これらの問いに、まさに見事に答えています。
ドラッカーが「日本流の意志決定は、効果的な意志決定の基本である」と述べた1973年、確かにこれは日本企業の強みでした。

しかし40年以上が経過して、世の中が大きく変わりました。
激しい変化が常に起こるようになり、じっくりコンセンサスを取っていては遅れを取るばかり。
かつての強みは今や弱みに転じています。

問題は低迷する日本企業が、かつての強みが弱みになっているのに、40年前の意志決定方法を変えていないことです。

時代と共に、意志決定方法も、リーダーシップのあり方も、しなやかに変えていくことが必要なのです。

 

 

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朝活勉強会「永井塾」第10回『売れる組織作りのために、変革の8ステップ』を行いました

本日12月6日、第10回朝活勉強会「永井塾」を行いました。

今回のテーマは『売れる組織作りのために、変革の8ステップ』

「なかなか売れない」とお悩みの方は多くおられます。 その原因は、組織にあることが少なくありません。 そこで今回は、「日本一の星空の村」阿智村の挑戦を事例に、「売れる組織づくり」をいかに進めるかをお話ししました。

皆様のご感想です。

■人を動かしていく仕組みが例示されてわかりやすかった。

■成功事例の分析から、ポイントを明確に説明いただき、自分の業務でも活かせる部分が多くありました。ありがとうございました。

■成功事例の成果のみを見ると、次々と新規事業や企画を出して実現していって、凄いなぁ、なかなかできそうにないなぁ、と思ってしまいます。しかし危機感に端を発するプロセスから知ることができ、新規事業・企画ありきの組織ではなく、売れる組織づくりの本質を知ることができました。

■とても良い頭の体操になりました。危機感を共有できる仲間を見つけるためには、自らの情報発信は大切だな、と改めて思いました。

■本には書いていなかったことが聞けて楽しかったです。人材(人財)がいかに大事か、よく理解できました。

■今日はとても気づきの多い回でした。新しいことをやる=変革、であり、そのための心構えやヒントが詰まっていました。

■お話しを聞きながら、自分の実体験と重ねつつ、問題意識・課題などが頭に浮かび上がってきました。ただセミナーを受けるだけでなく、自分で考える。そして次にどうしたら実践に移せるかということに向き合えて、有意義な時間でした。

■自分の現状がどの一なのかを明確に出来ました。目の前にはチャンスがあるので、一つ一つ拾い、成長し続けたいと思いました。

■「変革を推進するための8ステップ」は大変参考になり、いま自分のつまずきはどこにあるのかの気づきになりました。

■質疑応答の時間がよかったです。事例をたくさんご存じなのでとてもためになります。

■「組織づくり」の話でしたが、家庭でも活用できる内容だと思いました。家族のあるべき姿を描き、達成すべく、まず妻に今日の内容をシェアします。

ご参加下さった皆様、有り難うございました。

 

次回の朝活勉強会「永井塾」は2018年1月10日(水)開催です。次回は「大質問大会」で、皆様からの様々なご質問にお答えします。メルマガでご案内していますので、参加希望の方はメルマガにご登録下さい。ご参加をお待ちしております。

 

 

一見ユルいチームが、爆発的なエネルギーを生み出す理由

講演を終えたら、こんなご質問をいただきました。

「今日のお話しで、『あるべき姿」と『解決すべき問題』が見えてきました。
 ぜひ社内で新たな挑戦を始めたいと思います。
 その組織づくりのアドバイスはありますか?」

ここで致命的な間違いをする会社員は、決して少なくありません。
「正式な組織を作らなければいけない」と考え、プランを作って、上司に相談するのです。
これは典型的な失敗パターンにはまります。

なぜか?

まず、会社で組織を作るのは、根回しや予算取りなど、意外と大きな労力が必要です。
しかしその労力にかけている間は、『解決すべき問題』は放置されたままです。

また会社で正式な組織作りをしても、『あるべき姿』を実現したいという想いを持つ仲間が集まるとは限りません。色々な「大人の事情」で異動せざるを得ない人が集まることも少なくありません。これでは強力なチームは作れないのです。

では、どうするか?

ユルく出入り自由のチームを作ることです。
まず『あるべき姿』と『解決したい問題』に賛同する仲間を見つけます。
そしてパートタイム感覚で、『解決したい問題』について話し合い、問題意識や方向性をすりあわせていきます。
「なんか違うからやめる」という人は、抜けてもOK。
「噂で聞いたんだけど、参加していい?」という人は、大歓迎。

「こんなユルくていいの?」と思うかもしれませんがOKです。
何よりも大切なのは、自発的でやる気があるメンバーが集まること。
このプロジェクトチームが、志を共有した強力なチームに育ち、爆発的なエネルギーを生み出すのです。

「日本一の星空」の阿智村も、「阿智村の地域づくりをしたい」という少人数の仲間が集まって始めました。

このように、ある目的を達成するために組織を超えて集まるチームのことを、「プロジェクトチーム」と呼びます。

世の中の変化が激しい現代だからこそ、志を同じくするメンバーが、組織を超えて柔軟に集まることが大切なのです。

 

 

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ダメモトで始め、いつの間にか成功する中国人から学べ

中国は「低コストの世界の工場」から抜け出し、ドローンやシェアライド、さらにキャッシュレス社会といった新しいビジネスを生み出し、経済は成長しています。一方で、日本は今ひとつ元気がありません。

私はIBM在職中、中国の人たちと仕事をすることも多かったのですが、「彼らのビジネススタイルからは、学ぶべき点が多い」と実感しています。

たとえば1998年のこと。
当時の中国IBMは、日本I BMや韓国IBMよりもずっと小さい売上でした。
私はIBMアジアパシフィックで、ある製品のマーケティング担当でした。
中国IBMで事業責任者だった中国人女性の口癖は、「中国ビジネスを成長させたかったら、投資!投資!投資よ!」

常に投資を求めてきました。荒唐無稽なプロジェクトも多く、失敗も繰り返していましたが、彼女は失敗しても堂々としています。アジアパシフィック全体会議でも、こう言い切ります。

「私たちの実行はまったく問題ない。原因は〇〇〇だ。だから次は、□□□をして欲しい」

そして彼女の中国事業は、次第に成長してきました。

ちなみに彼女はIBM社歴20年でしたが、その後、「IBMは大きいわね。意志決定が遅すぎ!嫌になったわ」と言って退職し、香港にあるベンチャー企業の社長になりました。

 

一般的に中国人は、日本人が当惑するほど個人のエゴが強いのですが、裏返せば、「私はこれをやりたい」という考えが明確でシンプルだということ。 そしてダメモトですぐに実行します。

日本人の私から見ると、「危ないなぁ」「これはダメでしょ」と思うことでも挑戦し、ダメとわかると即原因を特定し、即修正します。前言撤回は日常茶飯事。やり方もどんどん変えるし、ハシゴを外されることも少なくありません。しかし当初の「これやりたい」という強い意志は決してブレません。そしていつの間にかうまくいきます。

彼らはダメモトで始め、試行錯誤を執拗に繰り返し、いつの間にか成功させるのです。

 

2016年、上海を中心に中国各地で始まったシェアライドも、瞬く間に1億台も普及し、1年後の2017年には市民の足となって大成功しています。その裏には膨大な失敗があります。しかし数多くの失敗から率直に学び続けて、ビジネスを急拡大させているのです。

 

中国のやり方をすべて真似する必要はありません。日本人には日本人ならではの良さもあります。
一方で、現代はもの凄いスピードで動いています。日本人が好きな根回しや計画に時間をかけすぎていては、縮小するばかり。だからこそ、「やりたいこと」を明確に持って、ダメモトで挑戦して学ぶ彼らのやり方からは、学ぶべき点が多いと思います。

 

 

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かね善様合同研修会@東京で、講演しました

2017年11月16日、総合食品商社のかね善様が東京・品川で実施された合同研修会で、『お客様が買う理由を、いかに作るか?「ニーズ対応」から、「ニーズサキドリ」への変革』と題して講演いたしました。今年7月12日に大阪で行った合同研修会の東京版です。

かね善様のお取引先である食品メーカー様を中心に100名の方々がお集まりになりました。

今回も食品メーカー様の事例を加えて90分の講演を行った後、35分の質疑応答を行いました。

質疑応答では、現場で奮闘されておられる皆様ならではのご質問をいただきました。

 

大阪に引き続き、このような機会をいただき、有り難うございました。