永井孝尚ブログ

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部下に「no chart」。IBMを救ったルー・ガースナー

1984年から2013年まで、私はIBMに勤めていました。
この30年間で、IBMは倒産しかけた時がありました。
危機を救ったのが、1993年にRJRナビスコ会長からIBM CEOに就任したルー・ガースナーでした。

CEO就任直後、ある事業部長が、部下に作らせた分厚い資料を用意してチャートを使って事業説明をしようとすると、ガースナーはこういいました。

「no chart。自分の言葉で説明しなさい」

当時はガースナー就任直後。彼が一体どんな人なのか、IBM社員はみな期待半分・畏れ半分でした。
この会議の様子は社内メールで流れてきて、私も読みました。
「今までとはまったく違うタイプのトップが来た」というのが、私の第一印象でした。

ガースナーが来日したとき、日本IBM社員約2000名を集め、大きなホールでタウンミーティングをしました。彼のプレゼンは10分と短いもの。その後は1時間、質疑応答でした。一般的にこのようなタウンミーティングでは、事前に質問者を仕組むことが少なくありません。しかしガースナーはそれを禁じていました。誰でも質問できました。ガースナーは難しい質問にも自分の言葉で正面から誠実に答えていました。

そして実に頻繁に、全社員に直接メールを出し、自分の言葉で、語りかけてきました。

2002年にCEOを退任する時、彼はIBMでの経営変革を書き綴った著書「巨像も踊る」を上梓しました。この時、彼は全社員に「この本を社費で購入するのは一切禁止。読みたいのであれば、自費で買ってください」と伝えて、IBMを去りました。各部門が購入し、お客様などに配付することを予想し、「それはフェアではない」と考えたのでしょう。

ガースナーは、社員に一切忖度させず、常に現場との生の対話を求め、かつ誠実でした。

残念ながら私はガースナーと直接話す機会はありませんでしたが、遠く離れた日本にいる一社員の私にも、ガースナーの人柄が伝わってきました。

そして大きな会社でも、トップ次第で大きく変わることを実体験しました。

ガースナー在任の9年間、素晴らしいトップが率いた経営変革のまっただ中で、一社員として過ごしたのは、とても幸せでしたし、私の大きな財産になっています。

 

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やはり「値引きは麻薬」である。

ここは皇族もお泊まりになったという由緒あるホテルです。決して安くはありませんが、風情があって落ち着きもあり、サービスも行き届いているので、私は特別な日によく泊まっていました。お客さんもゆったりと過ごす大人が多くいました。

ある日、宿泊予約サイトで、このホテルが格安で泊まれるというキャンペーンをやっていました。

「あれ、このホテル。だいぶ変わったなぁ」

ホテルに行くと雰囲気が一変していました。若者中心で、東南アジアからのお客さんも多く、ホテル内が混雑しています。従業員も頑張ってサービスしていますが、かつてのように細かいサービスまで手が回らないようです。以前は多数派だった「大人のお客さん」も、肩身が狭そうです。

その後も数回行ってみました。確かに格安です。でも特別な日に泊まるホテルではなくなってしまいました。

このホテルは大幅値下げをした結果、賑わうようになりましたが、100年かけて築いてきた「少々高くても、特別な日にゆったり過ごしたい」というお客さんが離れてしまったのです。

こうして離れたお客さんは戻りません。そして客単価は下がってしまったようです。

 

値引きで集まるのは、安さ目当てのお客さんだけです。
値引きすると、お客さんが集まって、一時的に売れるようになります。
しかし同時に、価格以外の価値を認めて下さるお客さんは、静かに離れていくのです。

こうなると、元の価格に戻しても、お客さんは戻りません。

 

このことが顕著に出ているのが、大塚家具です。

大塚家具は、経営主導権争いが一段落した後、「富裕層向けに高価格帯を売る」戦略から、「ファミリー層に中価格帯をお手頃価格で売る」という戦略に大転換。

2015年4月には、大々的に「おわび」セールを行いました。この月は前年比70%増のお客さんが来ました。
さらに2015年11月には、「売り尽くしセール」を行いました。この月は対前年比30%増のお客さんが来ました。

しかし対前年比二桁増の月は、この2回だけ。他の月はほとんど対前年比マイナスです。
特に「おわびセール」1年後の2016年4月は、対前年比45%のマイナス
また「売り尽くしセール」1年後の2016年11月も、対前年比40%のマイナスでした。
(以上、大塚家具「月次情報」より)

経営主導権争いの時には100億円あったといわれるキャッシュは、あっという間に目減りして、今は経営危機に瀕しています。

 

値引きは一時的にお客さんが集まり、賑わいますが、徐々に会社の体力を失わせます。
やはり、「値引きは麻薬」なのです。

お客様にとって、価格はあくまで「買う理由」の一要素。価格以外の価値を高めることが大切なのです。

 

 

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朝活勉強会「永井塾」第18回「ジョブ理論を学ぼう」を行いました

本日8月8日(水)、第18回朝活勉強会「永井塾」を行いました。

今回のテーマは「ジョブ理論を学ぼう」

ジョブ理論とは、実際のお客様を観察しながら「お客様は、どんなジョブを片づけるために、商品を雇用するのか?」を考えて、お客様が商品を買う理由を探し当てる方法論です。

今回はこの「ジョブ理論」について様々な事例を挙げながらご紹介し、30分の質疑応答を行いました。

今日も朝早くから多くの方々に参加いただきました。有り難うございました!

質疑応答でも、「永井さんが日頃言っているバリュープロポジションに近い考え方なのでは?」というご指摘がありました。

これはご指摘の通りで、最近のビジネス理論は「いかにターゲットのお客様を絞り込み、その隠れたニーズを見つけていくか?」が大きなテーマになっています。

先月の朝活勉強会永井塾でご紹介した「ブルーオーシャン戦略」も、「非顧客層は誰か?」「その人達は何を必要としているか?」を考えていく方法論です。世の中には様々な理論がありますが、根っこの「お客様をいかに本質的に理解するか?」という目的のところは、繋がっているのですね。

次回の朝活勉強会「永井塾」は9月5日(水)。「顧客満足を、どのように把握するか?」というテーマで行います。

詳しくはメルマガでご案内していますので、参加希望の方はメルマガにご登録下さい。ご参加をお待ちしております。

 

 

3ヶ月でサービス売上1兆円!リカーリングビジネス化するアップル

アップルの今年第三四半期(4-6月)の業績が発表になりました。
売上高は、前年同期比17%増の532億6500万ドル(5兆9558億円)。
純利益は、前年同期比32%増の115億1900万ドル(1兆2880億円)。
途方もない数字ですね。

この数字の裏にはアップルで静かに進んでいることが隠されています。

直近5年間の数字を分析してみました。

四半期毎の売上はこのようになります。季節変動が大きいですね。(縦軸の単位は百万ドル、以下同様)

ここで「サービス」と「サービス以外」を分けてみました。
青がサービス売上、赤がサービス以外の売上です。
サービスが成長しているように見えますね。

ちなみにサービス売上とは、iTunesやiCloud等のデータ管理サービス、AppleCare、Apple Pay、ソフトウェアやアプリなどです。

そこでサービス売上だけを取り出したのが、下記です。

この5年間で2倍以上に成長。
急速に成長しています。
今年4-6月の売上は、95.5億ドル(約1兆円)です。

もう一つ注目すべきは、売上が安定していること。
サービス以外の売上(iPhone、Mac、iPad等のハード)は、景気の変動や消費者の購買意欲、新商品のウケなど、日々の営業努力で大きく左右されます。
一方でサービス売上は、製品を使っている限り、継続して計上され続けます。だから安定して売上を稼ぐことができます。

このようなビジネスを「リカーリングビジネス」といいます。
リカーリング(recurring)とは、「繰り返し発生する」という意味。
まさに売上が継続して生まれるのが、リカーリングビジネスです。

アップルの全体売上の中に占めるサービス売上の比率は、2013年第三四半期は11.3%でしたが、2018年第三四半期は17.9%になりました。

今、ソニーや東芝など、多くの企業が「リカーリングビジネス」を目指して、売上げ構成のシフトを図っています。これはアップルのサービス売上のように、安定して収益が稼げるようになるからなのです。

つまり「売って儲ける」よりも、「使ってもらって儲ける」方が、安定して稼げるようになる、ということです。

御社は、将来の売上げ構成をどのようにデザインしておられますか?

 

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値下げは最終兵器。使わないことに意味がある

大胆な値下げをよく目にするようになりました。たとえば、

・350円弁当を300円に値下げしたら、売上が3割アップした弁当屋
・ヒール1杯400円を100円に値下げしたら、集客力がアップしたボーリング場
・ドリンク類を2割値下げしたら、お客さんが増えたパブ

このような話を聞くたびに、他人事ながら「本当に大丈夫なのだろうか?」と心配になります。

お客様は「安さ」をいつの間にか当たり前に感じるようになります。
だから一時的に安さで集客アップしても、長くは続きません。
そこで値下げ前の値段に戻すと、お客様は一気に離れていきます。

値下げ勝負で勝てるのは、一番安い会社です。
一番安くするには、業界で最低コストを実現することが必要です。
これができるの「は業界で1社だけ。他の会社はすべて敗者になります。
しかしこの「コストを下げる」という当たり前の努力をせず、安易に値下げする会社が多いように感じます。

お客様が買う理由は、「安さ」だけではありません。
他にもいろいろな理由があります。

他のあらゆる手段を尽くし、価格以外の考え得る限りの価値を訴求した上で、値下げを考えるべきです。

それでも値下げする場合はどうするか?
方法はあります。商品の価格自体を下げるのではなく、ターゲットのお客様を絞り込んで、時間・場所・お客様の状況などを限定して、値引きすべきです。(このようにお客様の状況にあわせた価格付けを、適応型プライシングといいます)

値引きで売るなら、誰でもできます。
値引きしないで売るのが、ビジネスです。

まずは、値引きをしないで、価値を上げることを考える。
そして値引きするのであれば、お客様を絞り込み、いかに売上を増やすかというシナリオを徹底的に考え抜くべきなのです。

 

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