戦略策定で、まず必要なのはアイデア。
その次の段階が、アイデアの絞り込み。ポーターが言う「戦略とはやらないことを決める」ことです。

ここが難しいところ。
アイデアを育てる方法とアイデアの絞り込みの方法は、そもそも正反対だからです。

そこで必要になってくるのが、今のタイミングは、アイデア育成なのか、アイデア収穫なのかを、メリハリを付けて意識することです。

■アイデア育成の段階→基本は「発散させる」こと

・アイデアは絞り込まず、とにかく量を沢山出すことを狙う
・制約は最小限にする
・あえてカオスな状態を重視する
・自由闊達な議論を促す
・あえて何も決めない
・アイデアは記録する（メモらずにホワイトボードなどに書く）

たとえてみると、田植えをして稲（＝アイデア）を育てるのと似ています。

■戦略策定（＝アイデア収穫）の段階→基本は「収束させる」こと

・アイデアを選び、徹底的に絞り込む
・そもそもの戦略の目的を実現するために、やらないことを決める
・首尾一貫性を重視する
・課題解決のための議論を促す
・自己責任による決定をする

たとえてみると、育った稲（＝アイデア）を刈り取るのと似ています。

今がアイデアを生み出す段階なのか、戦略を策定する段階なのかを意識しないまま、両者をわけずに議論をすると、会議が迷走し、時間はかかるけど何も決まらない状態になります。

今がどのフェーズかを意識すれば、生産性は飛躍的に高まります。

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10月30日に、アップルの2019年7～9月期決算が発表されました。

売上高は…。

全社では、640億4000万ドル(約6兆9000億円）で、前年同期比2%増
→その中で、ハードは、515億2900万ドル(5兆5500億円)で、同1%減
→その中で、iPhoneは、333億6200万ドル(3兆5930億円)で、同9%減

相変わらずもの凄い売上規模ですが、成長は止まっているように見えます。特にiPhoneの売上は下がっています。

しかし実際には、この裏で大きな変化が徐々に進んでいます。
注目すべきは、サービス売上です。
売上高は、125億1100万ドル(1兆3500億円)で、前年同期比18%増

全体に比べると小さく見えます。しかし3ヶ月で1兆3500億円をサービスで稼ぐ会社は滅多にありません。
年で換算すると、5兆円規模。これが20%近く毎年伸びています。

しかもアップルの場合、サービス売上は、景気が悪くなってもあまり影響を受けないiCloud、iTunesなどです。

アップル全体の売上に占めるサービス売上は19.5%。
ちなみに6年前の2013年第三四半期は、全社売上比率11.3%でした。
6年間で全社売上比率は8.2%もアップしています。

かねてからアップルの課題は、ハード偏重からの脱却でした。
ハードは製品の仕上がりや季節変動要因が大きく、不安定だからです。

そこでアップルは、収益基盤が盤石な今のうちに「サービスビジネスへの移行」という戦略を立て、じっくり時間をかけて着実に戦略を実行しているのです。

最近は定額見放題のApple TV+も始めました。

私たちは、ビジネス絶好調な中でも正しい危機感を持った上で、10年単位で戦略を立てて収益構造をゆっくりと着実に転換しているアップルの戦略から、今一度じっくりと学ぶべきだと思います。

参考までに、この戦略については、昨年2018年8月に書いた下記ブログでも詳しく解説していますので、よろしければ併せてご参照下さい。

→3ヶ月でサービス売上１兆円！リカーリングビジネス化するアップル

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１０月２８日と２９日に開催されている「世界経営者会議」に参加しています。２０１３年から毎年参加しており、今回が７回目の参加です。

世界のトップ自身が何を考えているかを自分の言葉で語る貴重な場。
リアルタイムに世界のビジネス状況がわかり、とても勉強になります。

今回のテーマは

「激動を味方にするリーダー像 (“Managing beyond the upheaval”)」

世界の経営者が登壇するイベントですが、今回、多くの経営者が語っていることがありました。それは

「サステナビリティ」

一日目の昨日、リーダーが語った言葉を集めてみました。

■ネスレ名誉会長 ピーター・ブラベック
「植物に比べCO2排出や水の消費が多い食肉の技術革新が必要だ」

■中村邦晴 住友商事会長
「社会課題と産業界の課題を同時に解決することが求められている」

■ブランズウィック・グループ会長 アラン・パーカー
「企業は社会貢献しないと、優秀な若い人を惹きつけられない時代だ」

■小宮山宏 三菱総合研究所理事長
「様々な社会課題が生まれている。（かつての経済学者の）ケインズが知らない世界だ。既存の技術を組み合わせ、知の再構築をする人をどれだけ集められるかが求められている」

■柳井正 ファーストリテーリング会長兼社長
「サステナブルであることはすべてに優先する」

■磯崎攻典 キリンホールディングス社長
「ビール会社であるキリンはＣＳＶ（コーポレート・シェアード・バリュー）との整合性が元々よくない（アルコール販売しているので健康を損なっているという声がある）。本業への危機感がある。そこで逆境を味方にする。ＣＳＶを根幹に据え、医と食を繋ぐ事業へ事業ポートフォリオの転換を進める。世界で見ても、Ｍ＆Ａでなく自社だけでこれができるアルコールメーカーは、協和発酵を持つキリンのみだ」

■日清食品ホールディングス 安藤宏基会長
「カップヌードルをサステナブルにする。バイオマス素材へシフトし、ゴミ発電を有効利用し、素材を植物性由来タンパク質に変えてCO2排出を抑え、培養肉へのシフトを図る」

日本国内だけに目を向けていると実感できませんが、既に世界では随分前からＳＤＧｓ（持続的な開発目標）は、まさに企業の必達目標です。

ちょっと前に世界的に話題になったスウェーデンのグレタ・トゥーンベリさんが国連の「気候行動サミット」で行った怒りのスピーチも、この世界的なＳＤＧｓの流れの中で理解する必要があります。

今後は確実に、企業にとって「ＳＤＧｓ？知らないなぁ」では済まされないようになります。

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自社商品やサービスを愛用している人は、とても多くいます。
愛社精神の表れであり、誠に結構なことです。

しかし中には、こんなマーケティング部長もいます。

「私は自分の会社以外のお菓子は絶対食べないんです。だって当社が１番いいから。皆さんも、ウチのお菓子を食べて下さいね」

お客様は、自社商品以外に数多くの他社製品も選んでいます。
そもそもマーケティング部長は、市場全体を俯瞰する立場。
社内で最も顧客視点を求められます。

しかし自社商品しか知らずに、リアルな顧客視点を持てるのでしょうか？

トヨタの設計エンジニアは、トヨタ車ではなく他社の車に乗っています。
他社の車にも、いい点は沢山あります。そこから学べることも多いからです。

なんとトップの豊田章雄社長自身が、スバル・インプレッサに乗ってかっ飛ばしている動画もあります。トヨタ広報も関わっています。

確かに愛社精神も大切。

同時に顧客目線を持ち続けるためにも、時にはライバルの商品も知ることが必要だと思います。

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