かつて「ユニクロ野菜」と呼ばれた新事業をご存じでしょうか？

ユニクロを展開するファーストリテイリングは、２００２年に生鮮野菜の生産・販売事業「ＳＫＩＰ」を始めました。「なぜアパレルのユニクロが、野菜を？」と思ってしまいますが、勝算はあったのです。

ユニクロはアパレル業界で生産・流通合理化を徹底してムダを省き、低価格でよい商品を提供してきました。彼らから見ると、野菜や果物の生産と流通はムダだらけに見えました。「アパレル業界で培った合理化スキルが活かせる」と考えたのです。しかも当時、食の安全・安心に人々の注目が集まり始めており、安心して食べられるおいしいものがなかったのです。チャンスがあると考えました。

「安くていい衣料を消費者に届けてきたユニクロでの経験は、食の世界でも活かせるはずだ」と考えた担当者が、新規事業としてＳＫＩＰを役員会に提案しました。役員は全員反対でしたが、社長の柳井さんだけは違いました。

「やってみろ」

２００２年、こだわり野菜を実店舗９箇所とネットで販売するＳＫＩＰがスタート。

実は当時、かくいう私もこのＳＫＩＰの野菜を注文していました。美味しい野菜でした。

しかしＳＫＩＰは、ファーストリテイリング史上で最大級の大失敗プロジェクトになり、一年半後に30億円の大赤字を出した末、担当者と柳井会長は撤退記者会見を開きました。

「会社を辞めるしかない…」と覚悟を決めた担当者に、柳井さんはこういったそうです。

「一回失敗したくらいで何をいっている。経験を次に活かせ。そして、カネを返せ」

そして柳井さんは、社内の課長職以上を全員集めて、反省会を開催しました。マネージャーたちは「あの野菜事業はとんでもない」と率直な意見を出し合いました。反省ポイントは３つありました。

①顧客ニーズの把握が甘かった。「よいものを作れば売れる」という商品中心の考え方で、顧客の視点がなかった。多忙な主婦は１カ所で全部買いたいと考えていたが、ＳＫＩＰは野菜だけ。しかも通販で選べない。

②野菜の生産・流通・小売りの全行程について勉強不十分だった。ユニクロは「農産物の企画・生産・流通を全部コントロールすればＯＫ」と考えた。しかし実際には、農産物業界の人たちは何十年も苦労してきた。ファーストリテイリングはアパレルでは業界経験を蓄積していたが、農産物業界では経験を持っていなかったのである。

③パートナーである関係者への影響に関する認識が甘かった。農家、出店先の百貨店などの期待を裏切ってしまった。

担当者は、この反省会の結果を小冊子にまとめました。ＳＫＩＰの大失敗から、ファーストリテイリングは確実に学んだのです。

数年後、担当者は大赤字だったＧＵ事業の副社長を任されました。ＳＫＩＰの大失敗から「消費者にインパクトを与える商品が必要だ」と考え、９９０円ジーンズを投入。大ヒットさせてＧＵは黒字化し、息を吹き返しました。

しかしその成功も長くは続きません。１年経つと売上は前年を割り始めました。
そんな時、担当者はＧＵ社長に指名されます。ちょうどＨ＆ＭやＺａｒａなどの強力な外資系ファストファッションが次々と日本に上陸している時期。廉価版ユニクロなんて誰も求めていません。どういう商品があれば消費者は嬉しいかを考え抜きました。

女性社員に「どういう服が欲しいか？」聞いて回ると、「日本人がデザインしているファストファッションって、ありそうでない」。

これがヒントになり、外部デザイナーに委託していたのを、自社デザイナーに切り替えた。その後ＧＵは成長を続けています。

「数え切れないほど失敗をしている」が口癖の柳井さん自身、「一勝九敗」という著書も出しています。

ユニクロは数多くの新しい挑戦を行い、数多くの失敗もしていますが、失敗しても素早く見切って損切りしています。そして失敗からは確実に学んでいます。だからユニクロは成長しているのです。

■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。ご登録はこちらへ。

■Facebookページでも、色々な情報がご覧になれます。

旅行業のエイチ・アイ・エスは「変なホテル」を２０１５年から展開しています。

「変なホテル」は、２０１５年に「初めてロボットがスタッフとして働いたホテル」としてギネス認定されました。

受付では恐竜や女性のロボットが宿泊客を出迎えます。ルームサービスや掃除など、ありとあらゆるサービスをロボットで自動化しています。

「へぇ。ずいぶん変わったことをしているなぁ」

こう思いがちですよね。

実は変なホテルが目指しているのは、究極の生産性向上と収益性です。

２０１５年から２年間、エイチ・アイ・エスはハウステンボスで変なホテルをパイロットとして営業してみました。結果は開業当初はスタッフ３０名で７２室を運営していたところ、２年後には７名で１４４室運営できるようになりました。実に８倍の生産性向上です。（バスルームやトイレ掃除の最終チェックは人間が行っているそうです）

客室稼働率は９割。運営利益率は、通常のホテルでは３０％のところ、倍近くです。

２０１８年１０月の決算では、エイチ・アイ・エスのホテル事業の総売上は１２０億円。営業利益は２１億円。しかも高成長を続けています。４年後には台湾・ベトナム・タイなどの海外展開も含めて、１００店舗・１万室の展開を目指しています。一大ホテルチェーンになりますね。

人手不足は将来も解消しません。それならば、機械に出来ることは機械に任せた方が、宿泊客を待たせることがなくなるし、宿泊客のストレスも減ります。そしてホテルスタッフは人間しかできないことに集中できます。

こうして変なホテルは、３.５星クラスの利便性が高い多彩なサービスを徹底無人化により提供することを目指しています。結果として高収益を実現しています。

これまでのホテルの常識は、「品質が高いサービスを提供するには、人間のスタッフが必要」ということでした。しかしこれをゼロから抜本的に見直し、ホテルを再定義しているのです。ちなみに「変なホテル」の「変」には「変わり続ける」という意志が込められています。

変なホテルの挑戦は、他業界でも参考にすべきだと思います。

■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。ご登録はこちらへ。

■Facebookページでも、色々な情報がご覧になれます。

「愚直に継続するのが最強」といわれます。
よくウサギとカメのたとえが使われますよね。
でもそもそも、なぜ「愚直に継続するのが最強」なのでしょうか？

北海道のコンビニでシェアトップは、セブンではなく、北海道の地元コンビニであるセイコーマート（以下セコマ）です。

セコマは北海道以外ではほとんど展開せず、北海道に特化しています。大手コンビニで当たり前にやっている全店24時間営業や、ドーナツ/おでんなどの商品取り扱いもやりません。その代わりに広大で僻地も多い北海道に特化するため、ＦＣにこだわらず自社店舗を展開し、店舗配送も自社で行い、コストを下げるために北海道の安くて美味しい食材を活用して自社で食品も製造販売しています。
いまやセコマは北海道の生活基盤。昨年の北海道地震で道全域が停電する中、セコマの９５％の店舗は営業を続けました。これも北海道に特化し、暴風雪や災害対策を見直し続けた結果です。

競争戦略の第一人者であるマイケル・ポーターは「活動システム」という考え方を提唱しています。活動システムとは「やらないこと」を明確にした上で、様々な活動をシステムのように密接に連携させる仕組みです。

セコマの場合、こうなります。（拙著「世界のエリートが学んでいるMBA必読書50冊を1冊にまとめてみた」からの引用です）

一つ一つの活動は、やろうと思えば真似できるかもしれません。
しかしこれが積み重なることで、誰も真似できない圧倒的な強みになるのです。

たとえば、一つの活動を模倣できる可能性が７０％とします。
■２つの連携した活動を模倣できる可能性は、４９％。
■３つの連携した活動だと、３４％。
■５つの連携した活動だと、１７％。
この程度であれば、相手が頑張ってやろうと思えば真似されてしまいます。

■１０個の連携した活動だと、２．８％。
この辺りになると、とても真似されにくくなります。

■２０個の連携した活動だと、０．０８％。
■３０個の連携した活動だと、０．００２％。
こうなると、まず絶対に真似できません。

現在のセコマの経営者は、「広い土地、少ない人口、高い配送コスト。生き残りを考えたら、自然とこうなった」とおっしゃっています。

お客様にとって意味ある活動を考え抜き、それを愚直に積み重ね続けることで、ライバルが絶対に真似できない強みを創り上げることができるのです。

■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。ご登録はこちらへ。

■Facebookページでも、色々な情報がご覧になれます。

月6,800円で高級バッグ使い放題というサービスを提供しているのが、ラクサスです。

いま流行のサブスクリプション（サブスク）モデルですね。

女性にとって高級バッグ選びは一大イベントです。
ヴィトンのような高いバッグだと数十万円の投資です。
買った後に「やっぱりイヤ…」だと、ショックが大きいですよね。
男性には意外なことですが、女性にとってバッグ選びは意外と「苦しみ」があるのです。

そこでラクサスは、返済義務なし・いつでも交換可能にして「バッグを選ぶ苦しみ」から解放しました。お客さんは価格比較サイトなどを見てから申し込んでいるそうです。お得感もあるのですね。

ラクサスの児玉昇司社長は、「返済義務をなくし、選ぶ苦しみから解放するには、サブスクしかなかった」といっています。

ラクサスでは「継続率」を最重要ＫＰＩとして見ています。
顧客の継続率は平均９０％。９ヶ月以上使い続ける顧客は９５％以上。使い続ける顧客ほど継続率が１００％に近づきます。使い続けるためには、高い顧客満足度の徹底追求が必要です。そこでバッグの品揃えを強化したり、沢山あるバッグから欲しいバッグが見つかるようにAIでマッチングをしたりしています。

もう１つ大事なポイントが、「クレーマーや困った客は一発退場」ということ。

当初は月29.800円でした。バッグを汚して返却したり、しつこく苦情を言ってくる客への対応のためお金がかかっていました。

しかし実際には、マナーの悪い客は全体の１％だけ。
１％のマナーが悪い客のために、残り９９％が割を食っていました。
これって、フェアじゃないですよね。

そこで「クレーマーや困った客は一発退場」というルールを決めて、6,800円を実現しました。実に1/4です。おかげで値ごろ感が出て、顧客も大きな価値が得られるようになりました。

ラクサスの他にも、あえて顧客を選ぶサービスがあります。

私は蔵書をデジタル化するためにBookScanというサービスを使っています。とても重宝していますが、BookScanでも「トラブル防止のための注意事項」として、このような一文が書かれています。

「様々な意見はございますが、弊社では従業員第一主義のもと、お客様のご協力とご理解があってこそ、様々なサービスをベストエフォートでの提供と割り切り、数百円という低価格で実現しております。お客様とのやりとりの中で、注意事項をお読み頂いていない場合や、お客様が当社に求めるクオリティに満足頂けず、今後も当社では改善が見込めない場合、サポートセンターでの暴言や恫喝等があった場合、ミスに対して執拗に謝罪を求める行為や金品・及び追加サービスを要求されるお客様には、誠に勝手ではございますが、お取引を一方的に終了させて頂く場合もございます。あらかじめご了承ください」

いずれもあえて顧客を選ぶことで、サービスレベルを上げています。

お客様は、神様ではありません。
お客様は、大切な人です。

だから、あえて自分で選んで良いのです。

■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。ご登録はこちらへ。

■Facebookページでも、色々な情報がご覧になれます。