私たちは「会社のビジョンはトップが作り、社員に申し伝えるもの」と思いがちです。

しかし現実には、「トップが時間をかけて作ったビジョンが、現場社員にまったく知られておらず、実行もされない」ということも多いですよね。

ピーター・センゲは世界的に読まれている名著「学習する組織」の中で、「ビジョンはトップが作って申し伝えるものという先入観は、捨てるべき」と言っています。

低迷するＩＢＭのＣＥＯに就任したガースナーは、ＩＢＭをコンピューターメーカーからサービス企業へ変革しました。サービス変革ビジョンが作られたきっかけは、ガースナーと社員との対話から生まれました。ガースナーは著書「巨象は踊る」で、その時のことを書いています。

ＩＢＭサービス変革のビジョンは、当時ＩＢＭの１００％子会社だったＩＳＳＣ社の責任者だったデニー・ウェルシュの構想が元になっています。

ウェルシュは筋金入りのＩＢＭ社員でした。彼は子会社トップとして、顧客のＩＴシステム構築からアーキテクチャーの決定、管理運用まで全て引き受ける企業を思い描いていました。「顧客にとって必要ならば、ライバル社の製品も採用すべき」との考えでした。

このウェルシュが描くビジョンは、ガースナーがＩＢＭの顧客時代にまさに求めていたものだったのです。ガースナーはアメックスやナビスコなどの社長としてＩＢＭユーザーでした。

一方でウェルシュは、ＩＢＭの企業文化の中でこのビジョンを実現する際の課題も把握していました。

ライバル製品を採用して保守も行うという文化は、当時自前主義を貫いていたＩＢＭの文化とは相容れないものでした。さらにサービス部隊を営業部隊から切り離す必要もありました。営業部隊は、他社製品を少しでも販売する可能性があるサービス担当者が自分たちの顧客に接触するのを許さないからです。

またサービスの事業構造は、製品事業と全く違いました。大型のアウトソーシング契約では、初年度は開発費がかさんで赤字になります。売ればすぐ利益が出る製品事業とは全く異なり、営業の報酬制度や財務管理も大きく変える必要があります。

ＩＢＭのサービス変革は、子会社の独立した立場で独自のビジョンを持ち、小規模ながらもＩＢＭ社内でビジネスを展開して、サービスビジネスの本質を把握していたウェルシュの構想から始まったのです。

ちょうどこの時期、私はＩＢＭ社員でした。当時ガースナーがＩＢＭ全社員に送った「ＩＳＳＣの取り組みは、ＩＢＭをサービス企業へ変革する可能性がある」と綴ったメールを読んだことを、今も覚えています。

このように企業を動かし社員に共有されるビジョンは、社員個人のビジョンとの相互作用から生まれるものなのです。

「それはＩＢＭだからできたんでしょ」といわれるかもしれませんが、当時のＩＢＭは、実に複雑な組織でした。たいていの日本企業は、当時のＩＢＭほど複雑ではないと思います。

トップと現場社員が自由闊達に話し合い、地に足がついたビジョンを創り上げたいものです。

■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。ご登録はこちらへ。

■Twitterでも情報発信しています。

コロナ禍で多くの業界が厳しい状況に追い込まれています。
売上の半分以上が消える状況がいつまで続くかわからない…。従業員を数多く抱えている状況では、とても辛いですよね。
中には従業員解雇を決断したお立場の方も多いと思います。

しかし従業員の解雇は、ともするとそれまで大切に育ててきた企業文化を破壊することもあります。たとえば残った従業員は、同僚が解雇されるのを見て、会社に献身しようとしなくなることもあり得ます。

ここで参考になる本があります。
ベン・ホロビッツ著「ＨＡＲＤ ＴＨＩＮＧＳ」です。米国シリコンバレーの起業家が、次々と襲ってくる悪夢のような数々の出来事を乗り越え、創業後8年目に16億ドル(1800億円)で自分の会社をHPに売却した経験を凝縮した本です。

本書に「人を正しく解雇する方法」という一節があります。

ハイライトをご紹介します。

スタートアップは失敗が多いものです。もともと財務基盤が弱いので、業績が落ちると社員を解雇しなければなりません。米国シリコンバレーは一見ドライに見えますが、彼らも私たちと同じ人間です。共に一生懸命働いた社員を経営者として解雇する立場になることは、つらいものです。

著者のベンは、合計３回の従業員解雇（レイオフ）を行い、最後には企業を復活させました。これはシリコンバレーでも珍しいことだそうです。その理由は、正しい方法で従業員を解雇したからです。

ベンは本書で、その方法を紹介しています。

①まず自分の頭をしっかりさせる。虎の子の社員を解雇するのは、トップには大きな重圧です。こんな時こそ、まずは動揺を鎮めることです。

②「解雇する」と決めたら、実行を先送りしない。実行までの時間は短い方がいい。情報が漏れれば社内に疑心暗鬼が広がり、さらにリカバリーが難しくなります。迅速に実行すべきです。

③解雇の理由を自分の中で明確にする。解雇するのは業績が悪いからです。会社で発生するあらゆることは、全てトップである自分の責任。まず自分の失敗を認めること。ありのまま伝えることが、失われる信頼を少しでも取り戻すことに繋がります。

④管理職を訓練する。マネジャーは自分で部下を解雇しなければなりません。彼らが部下に説明できるように明確にガイドすること。解雇される側の人は、解雇された日のことを細部に渡って必ず覚えています。会社として、それまで一緒に働いた仲間に向き合えるかが問われています。

⑤全従業員に説明する。このメッセージは解雇する人達向けだけではなく、会社に残る人達向けでもあります。会社に残る従業員も、トップが解雇する人達をどう扱うかを常に注視しています。

⑥常に皆の前にいること。「やっと解雇することを伝えた。疲れた。飲むか」これはＮＧです。トップは去って行く人たちと話すこと。荷物運びを手伝い、彼らの努力に感謝していることを伝えるべきです。

かく言う私も会社員時代、管理職として解雇する側に立ちました。率直にいうと、もう二度と解雇する立場には立ちたくありません。ただ解雇を言い渡す人も辛いかもしれませんが、生活基盤を失う解雇される側の人は、それ以上に辛いものです。

かつての古き良き時代の日本企業は終身雇用でした。残念なことですが、たとえコロナ禍が終わったとしても、今後は従業員解雇は日常的な光景になる可能性もあります。

そのためにも、現場の管理職も含め、多くのビジネスパーソンが正しく解雇する方法を知るべきだと思います。

そして従業員を解雇しなければならない状況を避けるには、常に会社を維持できる売上を上げ続けること。そのためにもマーケティングを学び、価値作りを実現して会社を発展させ続けることがとても大事なのです。

■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。ご登録はこちらへ。

■Twitterでも情報発信しています。

今年は、昨年来のコロナ禍の影響が本格的に様々なビジネスシーンに浸透し、サービスマーケティングの考え方が一気に拡がると思います。

サービスマーケティングでは、サービスを「コアサービス」と「補完的サービス」に分かけて考えます。 レストランにたとえてみましょう。

「コアサービス」とは、サービスを提供する際に不可欠なもの。レストランだと「食事」です。
「補完的サービス」とは、サービス提供に伴い補完的に発生するもの。レストランだとワイン、会計、予約、ウェイターなどです。最近はテイクアウトや宅配もありますよね。

競争が激しくなるとコアサービスは次第に似てきます。ここで差別化するのは難しくなります。レストランも、食事だけでは差別化がだんだん難しくなりますよね。

そこで補完的サービスによる差別化が必要になります。予約しやすくしたり、最近ではテイクアウトや宅配サービスで売上を確保するレストランも増えています。

補完的サービスは情報系の業務が多いので、ＩＴを活用することで効率化が図れます。

たとえばＷｅｂ経由で予約や受付ができれば、顧客にとっても楽だし、受付業務も効率化できます。私の家の近所にある耳鼻科では随分と前からＷｅｂ受付を始めていました。待ち順番もわかり、ムダな待ち時間もなくなるので、私はいつもこの耳鼻科に通っています。

一方でコアサービスは、多くの場合、物的設備が必要でした。しかしコロナ禍でデジタル化が一気に進み、ここでもＩＴ活用が可能になりました。

たとえばレストランはお店があることが大前提でした。しかしウーバーイーツや出前館が普及したことで、宅配前提・キッチン施設だけで客席を持たないゴーストレストランが急増しています。

また講演・研修も会場で行うことが前提ですが、これも変わってきました。

たとえば朝活永井塾は、４年前に御成門近くで早朝７時から使える貸し会議室を見つけて「ここなら早朝から１時間を確保し、出勤途中に立ち寄っていただいて朝活できる」と考えたことがきっかけで、始めました。しかしコロナ禍で対面ができなくなり、Ｚｏｏｍに切り替えました。このおかげで全国から参加できるようになり、参加者が増えました。さらに昨年末にご案内した永井経営塾ではこれをさらに進め、月定額・完全オンライン化を実現しました。

このようにコロナ禍で進んだデジタル化は、サービスを提供するにあたって、大きな利便性も生み出しました。恐らくコロナ前の状態には戻らないと思います。

今年は、デジタル化によりサービスマーケティングが一気に拡がっていく年になると思います。

■当コラムは、毎週メルマガでお届けしています。ご登録はこちらへ。

■Twitterでも情報発信しています。