永井孝尚ブログ

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ダメモトで始め、いつの間にか成功する中国人から学べ

中国は「低コストの世界の工場」から抜け出し、ドローンやシェアライド、さらにキャッシュレス社会といった新しいビジネスを生み出し、経済は成長しています。一方で、日本は今ひとつ元気がありません。

私はIBM在職中、中国の人たちと仕事をすることも多かったのですが、「彼らのビジネススタイルからは、学ぶべき点が多い」と実感しています。

たとえば1998年のこと。
当時の中国IBMは、日本I BMや韓国IBMよりもずっと小さい売上でした。
私はIBMアジアパシフィックで、ある製品のマーケティング担当でした。
中国IBMで事業責任者だった中国人女性の口癖は、「中国ビジネスを成長させたかったら、投資!投資!投資よ!」

常に投資を求めてきました。荒唐無稽なプロジェクトも多く、失敗も繰り返していましたが、彼女は失敗しても堂々としています。アジアパシフィック全体会議でも、こう言い切ります。

「私たちの実行はまったく問題ない。原因は〇〇〇だ。だから次は、□□□をして欲しい」

そして彼女の中国事業は、次第に成長してきました。

ちなみに彼女はIBM社歴20年でしたが、その後、「IBMは大きいわね。意志決定が遅すぎ!嫌になったわ」と言って退職し、香港にあるベンチャー企業の社長になりました。

 

一般的に中国人は、日本人が当惑するほど個人のエゴが強いのですが、裏返せば、「私はこれをやりたい」という考えが明確でシンプルだということ。 そしてダメモトですぐに実行します。

日本人の私から見ると、「危ないなぁ」「これはダメでしょ」と思うことでも挑戦し、ダメとわかると即原因を特定し、即修正します。前言撤回は日常茶飯事。やり方もどんどん変えるし、ハシゴを外されることも少なくありません。しかし当初の「これやりたい」という強い意志は決してブレません。そしていつの間にかうまくいきます。

彼らはダメモトで始め、試行錯誤を執拗に繰り返し、いつの間にか成功させるのです。

 

2016年、上海を中心に中国各地で始まったシェアライドも、瞬く間に1億台も普及し、1年後の2017年には市民の足となって大成功しています。その裏には膨大な失敗があります。しかし数多くの失敗から率直に学び続けて、ビジネスを急拡大させているのです。

 

中国のやり方をすべて真似する必要はありません。日本人には日本人ならではの良さもあります。
一方で、現代はもの凄いスピードで動いています。日本人が好きな根回しや計画に時間をかけすぎていては、縮小するばかり。だからこそ、「やりたいこと」を明確に持って、ダメモトで挑戦して学ぶ彼らのやり方からは、学ぶべき点が多いと思います。

 

 

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かね善様合同研修会@東京で、講演しました

2017年11月16日、総合食品商社のかね善様が東京・品川で実施された合同研修会で、『お客様が買う理由を、いかに作るか?「ニーズ対応」から、「ニーズサキドリ」への変革』と題して講演いたしました。今年7月12日に大阪で行った合同研修会の東京版です。

かね善様のお取引先である食品メーカー様を中心に100名の方々がお集まりになりました。

今回も食品メーカー様の事例を加えて90分の講演を行った後、35分の質疑応答を行いました。

質疑応答では、現場で奮闘されておられる皆様ならではのご質問をいただきました。

 

大阪に引き続き、このような機会をいただき、有り難うございました。

 

 

 

 

失敗前提で成長する米国企業。成功前提で低迷する日本企業

朝活勉強会「永井塾」で、こんなご質問をいただきました。

「長年ITビジネスに関わっているので、米国企業と日本企業の考え方が全く違うことを実感しています。たとえばウーバーのように一般人の車をシェアする仕組みは、登場した当初は『荒唐無稽なアイデア』としか思えませんでした。でも今は普通ですよね」

まったくおっしゃる通りだと思いました。
これは、彼らが「競争市場が3つにわかれている」ことを理解しているためだと思います。

シェア独占で圧倒的に儲ける市場(大きいところが勝つ)
たとえば、飲料市場(コーラなど)、ITインフラ市場(Google検索など)

各社横並び競争の市場(圧倒的差別化が難しい)
たとえば、自動車業界、かつての日本の家電市場

早い者勝ちの市場(不確実性が高い)
たとえば、ITビジネス

このうち「各社横並びの市場」は、これまで日本企業が得意としてきた市場です。

「早い者勝ちの市場」は米国IT企業が成長してきた市場。カジノで賭けをするようなもので、10件やって1件当たるかどうかという世界です。FacebookやGoogleはこの市場で生まれ成長し、ソーシャルメディアや検索サービス市場で圧倒的シェアを確保し、「シェア独占で圧倒的に儲ける市場」の世界に入り、莫大なお金を生み出すようになりました。そこで得たお金を「早い者勝ちの市場」に再投資し、次のビジネスを生み出そうとしています。(Googleが自動運転に投資しているのもまさにそうです)

いまITがビジネス全体に広がっているので、「早い者勝ちの市場」は急速に様々な業界へと広がりつつあります。だから海外企業は、ITを活用する際には、「失敗してもいい。早い者勝ちなので、むしろスピード命だ」と考え、失敗前提で次々と挑戦します。

ちょうどカジノで賭け金を分散するようなもので、失敗する事業も多いのですが、数少ない事業が大化けし、全体で成長を続けています。そして大化けした事業が多くの雇用を生み出し、人が集まっています。つまりこの流れの中で人材も活発に入れ替わっているのです。

 

一方で伝統的な日本企業は「失敗してはダメだ」「全部成功させよう」と成功前提で考えるので、組織内で根回しし、じっくりと計画を立てて時間をかける一方で、あまり多くの挑戦をしません。挑戦の数が少ないので、成功する数も少なくなります。

加えて、根回ししたり計画を立てている間は、貴重な時間が無駄に過ぎています。「早い者勝ちの市場」なので成功確率はますます下がります。挑戦する数自体が少なく、タイミングを逸して確率も低いので、全体でますます縮小します。

最近、しきりに「現場に権限委譲しよう」「失敗前提で挑戦しよう」と言われるようになりました。これは根回しをしなくても済むように現場にドンドン権限委譲することでビジネスのスピードを上げ、現場では失敗前提で数多くの挑戦を行い、そこで得られた失敗から学び続けるようにしない限り、日本企業は競争に勝てなくなるからなのです。

 

備考:この3つは経営学者のジェイ・バーニーが分類したものです。「シェア独占で圧倒的に儲ける市場」は「産業構造型」、「各社横並びの市場」は「チェンバレン型」、「早い者勝ちの市場」は「シュンペーター型」が正しい名前ですが、私がわかりやすく名前を変えてご紹介しています。詳しくはハーバードビジネスレビュー2017年8月号に掲載されている「世界標準の経営理論」で、入山章栄先生が詳しく紹介しておられますので、ご興味がある方はご一読下さい。

 

 

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「失敗」の定義を変えよう

こんなお悩みをよく聞きます。

「ウチは失敗が許されない。失敗して×がつくと昇進できない」
「失敗できないから、少しでもリスクがあると見送ることが多い」

新しい挑戦には失敗はつきものです。
だから失敗を避けていると、新しいことはできません。
低迷する組織は、失敗をおそれ、新しいことに挑戦せず、衰退し続ける傾向があります。

「失敗」の定義を変えることが必要です。

ルース・ベネディクトは著書「菊と刀」で、「罪の文化と恥の文化」について述べています。
欧米の「罪の文化」では、過ちは告白や懺悔をすることで軽くなります。
一方で日本の「恥の文化」では、過ちは公になることでさらに重くなってしまいます。
「失敗=過ち」と考えるから、日本人は新しいことに挑戦できないのかもしれません。
そして、失敗も共有されません。

「失敗=過ち=恥」という定義を変え、「失敗=学びという共有財産」と考えるべきです。

たとえばマツダの工場では、「失敗大賞」で新しいことに取り組んだ挑戦精神を表彰しています。

発明王エジソンも、「私は失敗したことがない。うまくいかない1万通りの方法を発見したのだ」と言いました。

一代で日本電産を売上1兆円企業に育てた永守重信会長も、「うちは徹底的な加点主義だ。社員が失敗しても減点しない。能力不足でもクビにしない。しかしどんなに能力が高くても、チャレンジしない社員には厳しい」と述べています。

世の中が激変し未来が見通せない現代では、新しいことに挑戦し、自分たちで未来を創り上げていくことが必要です。
そのために必要なのは、失敗を評価し組織で共有する組織にすること。失敗を認めない組織は淘汰されていきます。

「新しいことをしたい」という個人の想いを尊重し、失敗を認める組織への変革を加速化することが必要なのです。

 

 

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朝活勉強会「永井塾」第9回『トルネード式仮説検証のススメ』を行いました

本日11月1日、第9回朝活勉強会「永井塾」を行いました。

今回のテーマは『「売れる」仕組みづくりのための「トルネード式仮説検証」のススメ』

激変する世の中だからこそ、完璧な計画にこだわらず、「コレやりたい」と思ったら、少人数でプロジェクトを組んで、即実行して結果を出し、成長していく方法をお話ししました。

皆様のご感想です。

「失敗から学ぶというテーマは非常に勇気づけられました。即、今日から仮説検証を実践し、あるべき姿に近づきたいと思います」

「仮説検証をしているつもりでも、実際にはいつも反省会で終わっており、単なる原因確認に留まっていることに気づきました」

「ダメな組織とうまくいっている組織の違いはよくわかりました。一方でダメな組織の中にいるひとは、このような情報にも興味を示さない傾向があると思います。やる気のある若手発信で行ったプロジェクトや、ダメ組織から良い組織に転じた例をもっと知りたいと思いました」

「自分に照らし合わせて考えやすかった」

参加いただいた皆様、有り難うございました!