1970年代まで、キリンビールは国内市場60%を支配する圧倒的トップシェアでした。
1987年、当時ビール業界3位だったアサヒビールは「スーパードライ」を発売。大ヒット商品になり、キリンを猛追しました。

成長が続くスーパードライは、「生ビール＝鮮度」「スーパードライは生ビール売上No.1」を訴求。
1990年、キリンはビール市場のシェアは50%を割りました。
キリンも「一番搾り生ビール」を出してヒットしていましたが、スーパードライほどの勢いはありません。

1996年、キリンは主力製品・ラガービールの生化を決断します。理由は次の二つだといわれています。

・市場では熱処理した「苦みコク」よりも、生の「すっきりキレ」は評価されていた
・王者キリンとしては、スーパードライの「生売上No.1」は断固阻止したかった

しかしラガービールの生化に、消費者は激怒しました。

「俺のラガーに何してくれた！」
「もう二度と飲まない！」

一説によるとこの時、アサヒビールの樋口社長は「キリンが自分の土俵でラガーを熱処理ビールのまま押し続けられていたら、攻めあぐねていた。しかし同じ土俵に乗って来た。スーパードライをトップブランドに押し上げる千載一遇のチャンスだ」と言って、社内を鼓舞したそうです。

2年後の1998年、アサヒビールのシェア40%に対しキリンは38%。キリンはトップの座を譲りました。

実はあのコカコーラも、キリンと同じミスをしています。
コカコーラはコーラ市場で圧倒的トップシェアでした。
しかし1980年代に、ペプシが「ペプシチャレンジ」で猛追してきました。
消費者に目隠しで2種類のコーラを飲ませて美味しい方を選ばせると、それがペプシだった…というＴＶ　ＣＭキャンペーンです。
実際に目隠しテストで消費者が飲むと、ペプシの方が高評価でした。

危機感を感じたコカコーラは、消費者調査を重ねて新しい味を研究・開発。ニューコークを発売します。
しかしコークファンは「オレのコークに何をする！」と猛反発。不買運動が起こってしまいました。

コカコーラが素晴らしかったのは、半年後に誤りを率直に認めたこと。ニューコークを撤回、オリジナルのコークを「クラシックコーク」という名前で発売しました。これでコークファンが一気に戻り、コカコーラは業績を拡大しました。

この話は、商品のポジショニングについてとても大切なことを教えてくれます。

商品のポジショニングは消費者の脳内にあります。
商品のポジショニングの所有者は、消費者です。
企業は所有者ではないのです。

キリン・ラガービールの愛好者にとってラガービールは、熱処理ビール。
コークのファンにとってコークの味は、あのコークの味なのです。

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最近、お気に入りの店ができました。
とても美味しいイタリアンの店です。
テイクアウトも可能で、週に３回ほどはここのランチです。

実はこの店、10年ほど前から我が家から歩いて１分の場所にあったのですが、素通りしていました。

お気に入りになったきっかけは、１ヶ月程前に店の前を通り過ぎた際に、テイクアウトのパンフレットが店外にあるのを妻が見つけたこと。「良さそうじゃない？」と思って数日後に注文したら、実は本格派イタリアンでした。

この店は立地が良くないようで数年前まではあまりお客さんは入っておらず、「この店、続くのかな」と思っていました。相変わらずホームページもありません。でも最近は店内は混んでいて商売繁盛のようです。調べてみたら某有名人もよく利用しているようです。

また家から歩いて２分ほどの場所にあるフレンチがテイクアウトしているのも見つけました。週１−２回はここの料理で夕食です。ここも美味しい店です。ただこの店はパンフレットもないし、ホームページもありません。見つけたきっかけはフェイスブックでした。

どちらもコロナで在宅ワークが続かなければ、食べようとは思わなかった店です。

考えてみると、視点を変えればこれは大きなチャンスだと思います。
人々が電車で移動しなくなり、物理的な行動半径が小さくなり、近所によく出歩くようになりました。
これは消費者は近所にお金を落とすということ。ご近所のビジネスチャンスは拡大しています。

パンフレットや看板といったアナログ手段や、ＳＮＳやホームページなどのデジタル手段でご近所にアピールすれば、意外なチャンスが手に入るかも知れません。

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講演で「コロナ禍の今こそイノベーションの最大のチャンス」という話をしました。
すると、こんなご質問をいただきました。

「うちの会社でも、最近になって新しい動きが色々な部署で始まっています。
ただ上の人ほど保守的な考えになっているようで、真正面から意見をぶつけても通りません。
そんな保守的な人間を説得する良い方法はあるのでしょうか？」

現場の担当者からすると悩ましいことですよね。

まず「上の人」が保守的なのは、過去の成功体験で「これが正しい」と信じ込んでいるからです。

一般的に言えば、その成功体験が有効ならば「保守的に考え、下の人の過去を否定する考えを却下すること」は、実は組織を守る上で合理的な行動です。問題は成功体験の賞味期限が既に切れているのに、考え方を変えられない「上の人」が多いことです。

「上の人」が、成功体験の賞味期限切れしているのに考えを変えない理由は、ただ一つです。
人間が成功体験を忘れられないからです。
こんな状況で、「下の人間」が真っ向から意見をぶつけて「その成功体験は間違ってます」と言うとどうなるか？
よくて無視、最悪逆ギレで、討ち死にです。

対処法があります。
事実をもって、「上の人」が「自分の成功体験は見直さないとヤバそうだ」と思わせることです。

たとえば「営業の商談の基本はやっぱり対面だ。Zoomを使ってきたけどさ。対面に切り替えるぞ」という上司のヤマダ営業部長がいたら、「ヤマダ部長、Ａ社スズキ部長が部長に是非会いたいとおっしゃています。スズキ部長が『是非Zoomで』とおっしゃるので、私がすべて準備します」と言って同席していただく。そしてお客様のスズキ部長が「いやぁ、オンライン商談って話がテキパキ進むし、短時間で済むし、こちらも大助かりですよ」と言っているのを、その場で上司のヤマダ部長に聴いていただく。

このようにお客様の現場に連れて行き、「上の人」の常識がお客様の常識とかけ離れていることを実体験させるのは、有効な方法です。

あるいはテレワークを定着させようとしているのに、「上の人」が「やはり会社員はオフィスで働くのが基本でしょ」というのであれば、テレワークで仕事の生産性が上がった人の声をまとめたり、テレワークを実体験した人達の生の声を聴ける座談会を開催して「上の人」をゲストに招くのも、いいやり方です。

また「上の人」は『自分は常に大きな視点でモノゴトを見て判断している』と思っています。そこで社員全員に「２ヶ月間テレワークをした結果のアンケート調査」を行い、集計結果を見せる方法も有効です。今や大人数のアンケートでもGoogle Formsなどを使えば集計は実に簡単です。

「上の人」と同じ高さ視点で「上の人」が何を考えているかを想定し、事実をもって説得することです。

「上の人」もそれなりに仕事ができるから上にいるわけで、事実に納得すれば意外と成功体験は上書きでき、保守的な「上の人」でも説得できる可能性が高くなります。

くれぐれも「分からないヤツは論破してやる」とは思わないことです。相手もお立場がありますので。

コロナ禍の今こそイノベーションの最大のチャンスです。
一方で会社は組織で動いていますので、上の人を味方に出来るかどうかが、チャンスをモノにできるかどうかの分かれ目です。

ご健闘をお祈りしております。

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毎日餌をもらう七面鳥は「人間って、親切だなぁ。毎日餌をくれる」と思っています。
しかし生後１０００日経った感謝祭の前日、七面鳥は首を切られて焼き鳥になります。

これは哲学者バートランド・ラッセルの作と言われている寓話です。
今日までの出来事で、ある程度は未来を予測できます。
しかし予測の正確さは、実際には思っているよりもやや少ないのです。
そして、そのちょっとした違いは、意外と大きな違いになるのです。

最近、想定外な出来事が増えてきました。
大きなところでは、コロナ禍はまさに想定外です。福島第一原発事故も想定外でした。
皆さんも仕事やプライベートで様々な想定外を経験されているのではないでしょうか？

私たちも過去の経験や学びから、論理的に結論を導き出そうとします。
この方法を「帰納法」といいます。
統計学も、帰納法による思考方法です。
しかし帰納法には問題があります。
過去の経験に基づいた分析は、意外とアテにならないことも多いのです。

たとえば1980年代に「過去数十年間、土地の値段が上がり続けた。土地を買っておけば間違いなく値上がりする」と考えて土地を買い込む人が沢山いました。そして彼らの多くはバブル崩壊で破綻してしまいました。

過去の経験から学ぶことは、とても大事なことです。実際に第二次世界大戦で米国は、常に過去の戦いから帰納的に学び続けて柔軟に戦略や戦術を進化させることで、硬直した戦略や戦術を変えられなかった日本軍を追い込みました。
しかし一方で、世の中には私たちが知らないこともとても多いのです。

過去の経験が全てではないことを知っておくこと、常に謙虚に自分の過去の経験を見つめることも、大切なのです。

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