ほんの20年前まで、写真はフィルムカメラで撮影することが当たり前でした。

フィルムカメラは厄介です。撮影しても、写っているかはわかりません。フィルム現像後、はじめて撮影できているかがわかります。フィルム現像を確認する時は、ちょっとしたワクワク感があります。よく写っていると「やったー！」となりますが、私の場合、７〜８割は「ピンボケだ…」「シャッターチャンスを逃した…」とガックリしていました。

デジカメになって撮影結果がすぐ確認できるようになりました。撮影し直しも簡単。便利になり失敗もなくなりましたが、現像前のあのワクワク感はなくなってしまったように思います。

さらにフィルムカメラの写真は、アナログ独特の手触り感もありました。デジカメになって、この手触り感がなくなりました。（これって何なのかなぁ？）と思いますが、写真を拡大した時、デジカメだと各画素が規則正しく正方形の形状になります。でも自然界にはこんな規則正しさはありません。これに対して、アナログ写真を拡大すると、銀塩フィルム独特のゴツゴツした不規則な粒状性を残しています。これがアナログ写真を自然に感じる独特の手触り感に繋がっているのかもしれません。

こんな中で、2024年6月18日、リコーが「国内で21年ぶりとなるフィルムカメラの新型機を発売する」と発表しました。それが

Pentax 17

です。ちなみに往年の名機Pentaxを世に出し続けた旭光学工業は、現在はリコーの子会社であるリコーイメージングとなっています。

このカメラは、当プロジェクトのプランニングとデザインを担当されたTKOさん(鈴木タケオさん）さんが、2022年12月からユーチューブで「ペンタックスフィルムプロジェクトストーリー」として情報発信し続けてきて、情報発信開始から1年半かけて形になったものです。（TKOさんは製品発表時に、YouTubeでこのカメラにかけた熱い思いを語っています。→リンク ）

「今さらフィルムカメラ？」と思ってしまいますが、現代でもデジタルカメラで失われたあの手触り感を求めてフィルムカメラを愛用する人たちはいます。

一方で問題もあります。

まず現在のフィルムカメラは、中古しかありません。価格は上がっていますし、メーカー保証もありません。故障したら直せないわけです。ちなみに我が家の物置にも、使っておらず動くかどうかもわからない古いフィルムカメラがゴロゴロあります。（笑）

カメラメーカーでも、技術も失われつつあります。

フィルムカメラの図面は残っていますが、製品は図面だけでは作ることはできません。技術者が持つ独特の感覚や技術といった暗黙知は、図面という形式知だけでは表現できないからです。そしてそんな暗黙知を持つ技術者が、定年を迎えて引退しつつあります。

失われつつある技術を伝承し、フィルムカメラを残しているタイミングは、今しかなかったわけです。

そこでフィルムカメラ独特の手動操作の感覚を復活させるために、現代の技術を活用して、引退した技術者も話を聞きながら設計し直したのが、Pentax 17です。

このカメラ、ハーフサイズです。36枚撮りフィルムで72枚撮影できます。

昔フィルムカメラを使った人たちからすると「ハーフサイズカメラ＝初心者向け」と思いがちですが、Pextax 17をハーフサイズにしたのは二つ理由があったそうです。

理由１：ハーフサイズだと写真は横長でなく縦長になる。スマホで縦位置で撮影している人が増えているので、現代では違和感なくＳＮＳなどでアップできる
理由２：撮影コストが減らせる

ちなみにPextaxでは伝統的にカメラ名にフィルムサイズを入れることがあります。たとえばPentax 67、Pentax 645、Pentax Auto 110というカメラは、どれもフィルムサイズがカメラ名になっています。

「Pentax 17」という名称も、フィルムのハーフサイズを意味しています。ハーフサイズなので36mm x 24mmの半分。かつてハーフサイズカメラを量産したリコーでは、このサイズを24mm x 17mmにしていました。ここからPentax 17という名前になったそうです。

色々と制約がある中で、カメラ性能にはこだわっています。

まずレンズの性能。いろいろと試した結果、クリアな描写が再現できる名機エスピオミニのレンズを元に再設計しました。

露出は自動です。一方でバルブも可能なので、花火も撮影できます。

またピントは手動になります。「ゾーンフォーカス」といって、「1人」「３人」「山」といった絵にあわせて目測でピント合わせをします。

ボディは、名機と言われたPextax LXチタンのカラーを再現し、マグネシウムの軽量・堅牢な外装。カメラの正面に使うネジも、精密機器らしさを表現するために、工場にかなりムリを言ってプラスネジではなくマイナスネジを使ったとのこと。

マーケティング的に考えても、かつてフィルムカメラ市場は超レッドオーシャン市場でしたが、現代では新たなフィルムカメラは20年以上なかったわけで、真っ新のブルーオーシャン市場になっています。

発表の翌日2024/6/19、リコーはホームページ上で『ハーフサイズフォーマット単焦点フィルムコンパクトカメラ「PENTAX 17」 お届け予定についてのお知らせ』というニュースを掲載しています。

–(以下、抜粋)–
当初の想定を大幅に上回るご予約をいただいており、現在の供給状況から製品のお届けまでにかなりの時間を要する見込みです。既にご注文いただきましたお客様につきましても、発売日以降の商品お届けとなる場合がございます（中略）

…リコーイメージングストアをはじめ公式ECサイトでは、製品供給に一定の見通しが立つまで、ご注文の受付を一時停止させていただきます。受注再開の時期に関しましては、弊社ECサイト等にてあらためてご案内いたします。
–(以上、抜粋)—

熱狂的なファンに支持されている様子が伝わってきます。実際にネットを見ると、実際にPentax 17を先行して使った熱狂的ファンの体験記がアップされています。

フィルムカメラ市場が急拡大することはないと思いますが、意外と温度が熱いニッチ市場に育つ可能性があるかもしれません。

プランニングを担当されたTKOさん(鈴木タケオさん）さんはYouTubeで、「アナログの世界を広げるためには、一歩一歩。一足飛びにはハイエンドまで行けません。少しづつ仲間を作り実績を作りながらなんです」と語っておられます。

このプロジェクトから私たちが学ぶべきことは、

「大きな志を持って、まず最初の小さな一歩を刻むこと」

この「ビッグピクチャーを心に描きながら、スモールスタートで始める」ことがとても大事なことではないかと思いました。

　　　　

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コロナ禍で、多くの飲食店が休業を余儀なくされました。
これはビール会社にとっても大きな危機でした。

特にビール会社の広告部門は、広告宣伝に大金を投じています。
コロナ禍で、広告宣伝をどうすればいいのか？
ありがちな手が「とりあえず自粛する」です。

しかしハイネケンは大胆な手を打ちました。

その広告が、2024年6月6日の日本経済新聞の連載『【十選】世界を変えた公共広告（4）ハイネケン「Shutter　Ads」』で紹介されています。

それまでハイネケンは、ビルボードなどの野外広告に750万ユーロ(約13億円)を使っていました。

これを見直し、欧州と南米で休業する5,000店を超えるバーのシャッターをメディアとして購入し、そこにこんなビールの広告を出稿したのです。

See this ad today, enjoy this bar tomorrow.
（今日はこの広告を見ておいて、明日はこのバーで楽しみましょう）

この広告で、コロナ禍でダメージを被ったバーに合計13億円がそのまま入るわけで、資金的に大きな支援になりました。さらにキャンペーンとしても大きな話題を提供しました。ちなみに競合のビール会社も競って同じ取り組みを始めました。こういう模倣は、困っているバーを助けるわけで、とてもいいですね。

ハイネケンのブランドパーパスは

私たちは、より良い世界の実現のために、真の一体感ある喜びを醸造します
We brew the Joy of True Togetherness to inspire a better world

です。

この広告は、まさにブランドパーパスを体現した施策です。

「危機の時ほど、何をすべきかを考えるには、自社のパーパスに立ち返るべき」ということを、この広告の事例は教えてくれると思います。

　　　　

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ビジネスでも勉強でも、その本質は「問題解決」です。
何らかの問題が与えられ、その問題をいかに解くかが問われるのです。
そして問題解決には、鉄壁の原理原則があります。

その原理原則が書かれているのが、「世界のエリートが学んでいる教養書必読100冊を1冊にまとめてみた」のBook 92でご紹介した、数学者G.ポリアが1945年に書いた名著「いかにして問題をとくか」です。

数学教育に尽力した著者ポリアの生徒に、のちにコンピュータの基本原理を作った天才フォン・ノイマンがいました。現在のコンピューターのほとんどはノイマンが考えた原理に沿って動く「ノイマン型コンピューター」です。

本書はポリアが、抜群に頭の回転が速かった天才ノイマンの才能に恐怖を抱き、「ノイマンのような天才がなぜ誰も解けない問題を簡単に解けるのか」を20年間考え続けた結果をまとめた本、といわれています。

そのカギは本書の冒頭40ページに具体的な例とともにまとまっています。

問題を解くには、下記４ステップを行うことです。

❶ 問題の理解：まず問題を正しく理解する
何が未知か？ 何が与えられたか？ 何が条件か？

❷ 計画を立てる
既知の事実で何か使えるか検討。❶の未知をよく見て「過去に似た問題はないか？」「問題言い換えられないか？」「問題を分割できないか？」を考える。

❸ 計画の実行
計画に沿って各段階を一歩一歩進める。❷の計画を忘れないことが大事。

❹ 振り返り
常に誤りの可能性があるので、必ず検証する。全データを使ったか？ 別のやり方では？

「え？ これだけ？ 当たり前じゃん」と思ってしまう人は多いのではないでしょうか？　しかし実際に出来ている人は意外と少ないのです。逆にこの４ステップを確実に身につけることができれば、あらゆる難問が解決できるようになります。

そこで、数学、TOEIC問題、ビジネスの課題に当てはめて考えてみましょう。

【数学の問題例】
底辺10cm、高さ5cmの三角形の面積を求めなさい。

❶ 問題の理解：まず問題を正しく理解する
→未知：三角形の面積
→与えられた情報：底辺10cm、高さ5cm

❷ 計画を立てる
→既知の事実で使える情報：三角形の面積を求める公式「底辺×高さ÷2」
→問題言い換え、問題分割は不要

❸ 計画の実行
→公式に数値を代入して計算
→10cm×5cm÷2 = 25cm2

❹ 振り返り
全データを使ったか？→使った

　

【TOEICの問題例】
Select the best answer.

The meeting __ postponed until next week.
(A) was (B) were (C) have (D) has

❶ 問題の理解：まず問題を正しく理解する
→未知：空所に入る適切な単語
→与えられた情報：文全体。A-Dの選択肢（動詞の変形）

❷ 計画を立てる
→既知の事実で使える情報：
・主語が「The meeting」と単数→適切な動詞を選ぶ
・「postponed」が過去分詞形なので受動態→適切な動詞を選ぶ

❸ 計画の実行
→(A)〜(D)で単数形対応の動詞は(A)wasと(D)has
→(A)〜(D)で受動態対応の動詞は(A)wasと(B)were
→両方を満たすのは(A)was

❹ 振り返り
完成文”The meeting was postponed”が正しい文章かを確認する

　

【ビジネスの問題例】
社員の残業時間が増加している。残業削減の対策を考えて、実施せよ

❶ 問題の理解：まず問題を正しく理解する
→未知：「残業が増加している原因」と「効果的な対策」
→与えられた情報：「残業が増加している」という現象

❷ 計画を立てる
→残業増加の原因を特定する調査方法を検討する
・社員インタビュー：各部署の社員数名に、残業理由/業務負担をヒアリング
・業務プロセス分析：業務プロセスを洗い出し、ムダな作業を特定
・データ分析：勤怠データを分析し、残業時間推移やピーク時間帯を把握

❸ 計画の実行
→❷の計画を、下記の通り実施。期限や優先順位を考慮し、作業人数を割り当てる
・社員インタビュー：残業理由や業務負担について深掘りするインタビューガイドを作成し、1週間かけてインタビューを実施。
・業務プロセス分析：業務フローを可視化し、各ステップの時間を実測。2週間かけて時間がかかる業務や無駄な手順を洗い出す。
・データ分析：勤怠システムから過去6ヶ月のデータを抽出。1週間かけて残業時間の推移をグラフ化。ピーク時間帯や特定の部署の残業時間を特定する

→これら調査結果に基づき、ムダな作業削減・撤廃、ピーク時間シフトなどの対策案を立てて、実行する。

❹ 振り返り
→❸の実行結果を評価する。
・効果測定：勤怠データを分析、残業減少度合いを把握し、実施対策が残業時間に与えた影響を確認する。
・フィードバック収集：定期的なアンケートやミーティングを実施し、現場の声を聞いて、対策の効果や問題点を確認。。
・対策の調整：効果不十分な場合や新たな問題が発生したら、対策を再評価して修正。（例：追加トレーニング、リソース再配分）
・定期的モニタリング：残業時間削減が継続的に維持されているかを確認し、必要に応じて追加対策

　

このように、問題解決の原理原則（４ステップ）は、様々な分野で応用が効きます。ぜひ身につけたいですね。

　　　　

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弊社では色々な企業様にマネジメント研修を提供していますが、共通して体験するのが、ティーチングとコーチングの違いが理解されていないことです。

「ティーチングもコーチングも、同じだよね」という人が実に多いのです。実は両社は正反対です。

ティーチングの基本は、「相手が知らないことを教える」。この前提は「答えは自分が知っているから、その答えを教えてあげよう」ということです。だからこんな会話になります。

部下「○○で困っているんです」
上司「□□するといいよ」

コーチングの基本は、「その人の中にある答えを引き出す」。この前提は「答えは既にその人の中にあるのだから、その答えを見つけられるように支援する」ということです。だからこんな会話になります。

部下「○○で困っているんです」
上司「問題は何かな？」
部下「△△だと思います」
上司「なるほどね。じゃぁ、どうすればいいと思いますか？」

でもこう感じる人は多いのではないでしょうか？

「ティーチングの方が手っ取り早いじゃん。コーチング、コスパ悪すぎ」

確かに、短期に見るとコーチングは手間がかかります。
でも長期的に見ると、コーチングの方がはるかにコスパがよくなります。

たとえば顧客のトラブル対応を考えてみましょう。

ティーチングだと…

部下「お客様でトラブル発生です」
上司「□□するといい」
部下「了解です」→問題解決

手間は少ないですが、部下の学びは少なく、当事者意識も生まれません。

コーチングだと…

部下「お客様でトラブル発生です」
上司「そのトラブルの原因は何だろう？」
部下「うーん、恐らく△△だと思います」
上司「へぇ。そういうことがあるんだね。どう対応すればいいかな？」
部下「原因は△△ですから、○○するといいように思います」

手間はかかりますが、部下の学びはありますし、当事者意識も高まります。

現代では、あらゆるビジネスがサービス化しています。

従来、「商品を売って終わり」だった製造業も、販売後のサポートや、サブスク型ビジネスで顧客体験（ＣＸ）を高めることを、収益に繋げています。こうしたサービスを提供するのは、現場です。ですので、顧客と接する現場で、臨機応変な対応ができることがますます重要になっています。

さらにビジネス環境が激変しているので、上司や経営幹部が知り得ないことがビジネスの現場で起こっています。ですから現場の人が、上司に頼らずに自分で問題を見つけて解決する力が必要になっています。

こんな環境で、上司が部下にティーチングで「こうすればいい」とやり続けるとどうでしょうか？　最も大きな弊害が、部下が自分で考える力が失われてしまうこと。加えて上司の昔の経験は的外れになっている可能性もあります。

ですのでコーチングを通じて、部下が自分で考える力を身につけ、現場で的確な判断が出来るようにする必要があるのです。

偉そうに書いていますが、かくいう私も実は両者の違いがわかっていませんでした。違いを知ったのは20年前。IBMのマーケティングコミュニティで、後進のマーケティングマネジャーの育成を組織的に行おうとした時です。この時、同僚のマーケティングマネジャーが「コーチング手法で、自分で考えられるような人材を育てるべきだ」と提案しました。私はこの時にコーチングの威力を初めて知りました。そしてマーケティング人材育成、その後はソフトウェア事業での人材育成に、コーチング手法を活用していきました。

世の中は凄いスピードで変わっています。かつて上司や経営幹部が現場にいた頃にはあり得ないような変化が、現場では起こっています。

こんな状況で、昔の経験で「こんな場合は、こうした方がいいよ」とティーチングしても、トンチンカンな解決策になりがちです。加えて上司のアドバイスは一種の強制力もあるので、素直な部下ほど言われたとおり従います。だから成果が出ないのです。

また優秀な部下ほど心得ているので、上司の言うことを素直に聞いているように見せかけながら、「ああ、この人はわかっていないんだな」と内心で上司を値踏みして、チャンスがあると会社を離れたりします。

ですから部下と接するときに必要なのは…、

■まず「自分は現場で何が起こっているかがよくわかっていないのだ」と自覚すること

■そしてコーチングを通して一緒に問題を考えながら、部下が持っている答えを引き出していくこと

なのです。

一方で、ティーチングも有効な場合があります。それは求められるスキルレベルに対して、現状のスキルレベルが低い場合です。こんな状況では、ティーチングが有効です。

つまりコーチングとティーチングをうまく使い分ける必要があるのです。

御社の皆様は、コーチングとティーチングの違いを知った上で、使い分けているでしょうか？

　　　　

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