ここは南海の孤島。島の住民は誰も靴を履きません。
靴会社にとって、これは大きなチャンス。
住民が靴を履けば、足が傷ついたり痣ができることがなくなるからです。

私たちビジネスパーソンは、こんな状況に出会うことがよくあります。「自社の技術で、これまでの市場にない画期的な顧客体験ができる商品を開発した」という場合です。この商品を使えば、お客は全く新しい体験ができます。

こういった商品は、成功しやすいように見えます。
「さあ、あとは靴を市場に出すだけだ」と盛り上がります。

でも残念ながら多くの場合、こういうパターンは失敗に終わるのです。

たとえば、2007年の3Dテレビ。
「映像が画面から飛び出して立体的に見える」という３次元ディスプレイがウリで、3Dテレビ用番組も制作され、一時期の家電売場を席巻しました。立体的に見るためには専用メガネが必要だったのですが、多くの人は裸眼で見続けたために普及せず、2017年には市場から消え去りました。

あるいは、1996年のAPSカメラ。
「撮影データを記録でき、フィルムカートリッジもカメラも超コンパクト」という世界標準規格の新しい写真システムがウリでした。技術的にはなかなかの優れモノでしたが、多くの人は使い慣れた35mmフィルムを使い続け、間もなくデジカメも普及し、市場から消え去りました。

なぜこういった画期的な商品が失敗しているかを解明したのが、2022年に刊行された「イノベーションの競争戦略」（内田和成著）です。

本書で内田先生は、国内外のイノベーション事例を１０００件近く調べた末に、こんな結論を提示しています。

『世の中に存在しなかった画期的な発明やサービスは、企業におけるイノベーションの必要条件ではない。それよりも新しい製品・サービスを消費者や企業の日々の活動や行動の中に浸透させることこそがイノベーションの本質である』

つまり市場にない全く新しい商品が定着するには、顧客の行動変容を起こさなければならないということです。

しかし人は、なかなか行動を変えようとしません。
だから画期的な商品が、なかなか成功できないのです。

『「商品を出せば、お客は飛びつき、行動を変える」と安易に考えてはいけない』ということです。

行動変容を起こす仕掛けを考えなければならないのです。

では、どうすればいいのでしょうか？

ここでは二つの対策を、事例をご紹介したいと思います。

対策① 行動変容を最小化して、顧客に合わせる
対策② 時間をかけて顧客の行動を変容させる（

順番に説明しましょう。

対策① 行動変容を最小化して、顧客に合わせる（いいちこの挑戦）

麦焼酎「いいちこ」の三和酒類は、2014年に米国法人を立ち上げ、米国市場進出に挑戦中です。しかし米国人は、そもそも焼酎そのものを知りません。ここが大問題でした。

日本国内では、焼酎は居酒屋か日本食レストランで飲まれています。そこで当初、三和酒類の方々は「焼酎の主戦場は米国でも居酒屋か日本食レストラン」と考え、日本食レストランと居酒屋で販促をかけました。しかし結局日本人しか飲まずに実績は横ばい。

米国人が日本食レストランで焼酎を飲んでも、顔をしかめて「うわ。強いお酒だ。日本酒の方がいい」。

日本人にとって焼酎は「食事と一緒に飲むもの」。でも米国人は食事と一緒に飲むのは醸造酒（ワイン、日本酒、ビール）であって、蒸留酒（焼酎やウィスキー）はバーで飲むものでした。

さらに日本は焼酎を水や果汁ジュースで割ってチューハイで飲みます。しかし米国ではこんな習慣はなく、別の酒とかけあわせるカクテルで飲みます。

つまり日本は「割る（÷）文化」、米国は「ミックス（×）文化」だったのです。知らぬ間に「文化の押しつけ」をしていたわけです。

「これでは売れるわけがない」と気づき、全米各地のバーで取り扱ってもらうように働きかけました。しかしここで問題になったのが、焼酎のアルコール度。

焼酎のアルコール度は25%です。食事と一緒に楽しむためなのですが、バーに並ぶ蒸留酒（ウォッカ、ジン、テキーラ、ラム）は40%以上。25%だとカクテルにした場合、他素材に負けてしまうのです。

そこで三和酒類の米国チームは本社と交渉し、2019年に43%のカクテル向け焼酎を開発。いいちこの販売量は米国進出の9年間で1.8倍になり、コロナ禍を経て焼酎の認知も進み始めています。

以上をまとめると、『いいちこは、米国の飲酒文化に合わせて、バーを攻めるために、アルコール度が高い商品を開発した』というわけです。

（以上、日経クロストレンド 2023/6号 p.34-39を参照）

対策② 時間をかけて顧客の行動を変容させる（キッコーマン）

醤油メーカーのキッコーマンは、実に長い時間をかけて米国市場に進出しました。

第二次世界大戦後、1950年代初めまで日本には300万人の米国人がやってきて、日本の醤油の味を覚えました。

そこでキッコーマンは1957年に米国サンフランシスコに販社を設立し、活動を開始。肉と醤油の相性の良さに注目し、スーパーマーケットの店頭で醤油をつけた肉を焼き試食するデモストレーションを行い、さらに醤油を使ったレシピも開発や、レシピカードを醤油につけて売る、といった活動を繰り返し、浸透を図りました。

そんな活動の中で、日本の「照り焼き」を由来とする「Teriyaki」料理が注目されたりして、米国向けに醤油が現地化していきました。

米国では醤油を「ソイソース」と呼びますが、いまやキッコーマンは「ソイソース」に変わる普通名詞になっています。

以上をまとめると、「キッコーマンはじっくり時間をかけて米国人の行動を変容させた」ということです。ただし、そのきっかけとなったのが、第二次世界大戦後に日本で醤油の味を覚えた米国人が300万人いたことです。

その市場にはない画期的な商品を投入する際には、その技術の素晴らしさをアピールするだけでは、たいていは失敗します。

「いかに顧客の行動変容をスムーズに起こすか」も必ずあわせて考えていく必要があるのです。

御社の画期的な新商品は、お客様の行動変容もしっかり考えているでしょうか？

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今年、賃金が上がったことがニュースになっています。ただこれは大企業中心の話。全体的に見ると、中小企業の賃金はまだまだ増えていません。その理由の一つが「中小企業は大企業の下請け」という根強い意識。多くの下請け中小企業がなかなか価格転嫁できずに、従業員の賃金を上げられないのです。

実はこの状態は、長期的に見ると「下請け扱い」する大企業も苦しむことになります。

日本の大企業が中小企業を下請けに使うようになったのは、高度成長期だと言われています。増大し続ける生産量を補うため、中小企業に一部生産を委託しました。

しかし今や国内生産量はそれほど増えません。一方で原材料コストは上昇しています。大企業は自社社員の賃金も上げなければなりません。

そのしわ寄せが、下請け企業に行っているわけです。たとえば…

・「原材料コストが上がっているので、価格を上げて欲しい」と言っても却下
・一方で、設計情報を他の下請け企業に横流しする
・無償の追加作業を強要する

こういった「いびつな取引」が横行しています。

実は弊社も零細企業であり、企業様からの社員研修を受託しているので、他人事ではありません。

独立して仕事を始めた当初は、「言い値でやって欲しい」と言われたり、「社員研修を相談したい」と言われて提示した研修案が結局発注されず研修案だけ使われたり、当初の話にない追加作業を次々と無償で要請されたり、ということは日常茶飯事でした。

こういう手痛い失敗をし、都度対策を考えて対応することを繰り返した末、至った結論は…

「弊社を下請けでなく、パートナーとして考える企業様とお付き合いする」

ということでした。つまり、

・まず、発注先を主体的に選べるように、自社の価値を上げる
・そして弊社が発注先企業を選べる状態を作る。（＝ 辞退できるようにする）

ということです。

こうすることで、弊社が発注先企業様に最大限の価値を提供できるようにベストが尽くせる状態ができ、発注先企業様から見てもメリットが得られるようになります。

ここまではいわゆる「下請け企業からの目線」ですが、これを大企業の立場で考えると、「下請けでなく、価値を共創して分け合うパートナーとして考えよう」ということになります。

「下請け発想」は「自分たちが手を下すまでもない業務を、下請けに発注してやろう」という「上から目線」から生まれます。

しかし実際には、そんな業務を自分たちでやろうとすると、意外とちゃんとできないことも多いのです。

そこで「自分たちでは手が回らず知識もない業務を、より短期でより高品質に仕上げるプロに依頼しているのだ」と考えてみると、捉え方は変わるのではないでしょうか。

そして「下請け」という発想から脱皮して、「ともに新しい価値を共創し合うパートナーである」と考えて、創造した価値をパートナー同士で分け合うことを考えるべきなのです。（かく言う私も、ＩＢＭ社員時代に発注する立場のマネジャーだったので、このことを実感しています）

現代の企業はますます洗練された価値が高い商品やサービスを提供することが求められます。

こんな時代こそ、いわゆる「下請け」を「価値を共創して分け合うパートナー」と捉える会社が成長していきます。

そもそもビジネスとは、お互いに自分が持たない価値を交換しあう対等関係を前提にした取引です。下請けと発注元に上下関係があるわけではありません。

逆に「下請け」を「下請け扱い」し続ける大企業は、次第に自社だけで高い価値を提供できなくなるのです。

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先日、知人と話をしていましたら、有名企業に勤める社員の方から、こんな話を聞いたそうです。

『ウチの会社、「マーケティング部門は何の役にも立っていない」っていうことで、マーケティング部門を廃止したんですよ』

なんでもセールス部門がとても強いそうです。

日本企業の深い病が垣間見えたように思いました。

会社によって様々な事情があるでしょうが、私が知る範囲では、多くの場合こんなパターンのようです。

①その会社は、営業部門がとても強い。顧客企業との強いリレーションを使い、寝技を駆使しながら案件を獲得してきた

②一方で世の中は「マーケティングが大事」という方向。そこで試しにマーケティング部門を作ってみた

③マーケティング部門から様々な情報を市場に出し始める。イベントを開催したり、ＳＮＳで情報発信したり、メルマガを送り始める

④しかしそれまで自分が社の代表として顧客に全情報を伝えていた営業からすると「オレのお客様に、オレが関与しないところでマーケティング部門が勝手に情報を送るのは、ケシカラン」となる

⑤「マーケティング部門は、百害あって一利なし。ビジネスにも貢献していない」が営業部門の総意となる

⑥かくして、マーケティング部門が廃止となる

こういった事案、ツッコミどころが満載です。

■「リレーション中心で、本当にいいの？」という問題

まず上記①「顧客とのリレーションが強い」こと自体は、必ずしも悪いことではありません。ただ、セールスでそれしか能がないとしたら、大問題。人事異動で人は変わりますし、リレーションだけで案件が獲得できるわけでないからです。

世界数千社の企業について法人販売の実態を調査したマシュー・ディクソンは著書「チャレンジャー・セールス・モデル」で、セールスを次の５つに分けました。

タイプ① 論客型……論議を怖れず顧客に自己主張する
タイプ② 一匹狼型……自信家。個人独自の技で我が道を行く
タイプ③ 勤勉型……誰よりも多く電話し顧客訪問する
タイプ④ 受動的問題解決型……要望には必ず対応する
タイプ⑤ 関係構築型……顧客のためなら必死に働く

そしてディクソンは全世界で6000名のセールスを調査して、各タイプ別のパフォーマンスを明らかにしました。

私たちは「セールスは、関係構築型が理想だ」と思いがちですが、実は最も業績が悪かったのが「タイプ⑤関係構築型」でした。逆に突出して好業績なのが「タイプ①論客型」でした。

この話を聞くと「それは米国の話でしょ。日本は違うよ」と思ってしまうかもしれません。確か日本では「タイプ⑤関係構築型」のセールスはいまだに多いのが現実でしょう。

しかしそんな日本でも、法人セールスで顕著な業績を挙げ、平均給与２２００万円を誇るキーエンスのセールスは、まさに「タイプ①論客型」です。

「関係構築型セールスが多い」ということが、必ずしも「関係構築型セールスが理想の販売方法」とは限らない、ということです。

そして社内の全セールスを「タイプ①論客型」にする上で、「顧客の課題を解決する上で、自社製品・サービスが提供できる価値は何か？」を考え続けるマーケティング部門は、大きな力を発揮できるのです。

■「よく考えずにマーケティング部門を作るな」という問題

②で「世の中の流れだから、とりあえずマーケ部門を作ってみよう」というのも大問題です。本来のマーケティングは、会社の経営全体に関わることですし、経営企画、製品開発から製造・流通、さらに販売まで幅広く関わるからです。

もちろん③のように「最初はマーケティングコミュニケーションからやってみよう」というのもアリです。

その場合でも、「本来のマーケティングはこの範囲だけど、まずはここに絞ってやる」と考えた上で、「マーケティングから全社メッセージを出すために、他部門とも密接に協力・連携する」という視点は欲しいですね。

■「そのお客さん、アナタの所有物ではありません」という問題

④のように、会社を代表して特定の顧客企業を担当するセールスのことを「クライアント・レップ (Client Representative)」と呼んだりします。

この人は、お客様企業に対して、まさに自社を代表する役割を担っている訳です。

この結果、「オレのお客様に、オレが関与しないところでマーケティング部門が勝手に情報を送るのは、ケシカラン」となり勝ちなのですが、これはあくまでその人が担っている単なる役割です。

それにお客様は、クライアント・レップの所有物ではありません。1980年代ならば話は別ですが、現代のお客さんは、様々なメディアで情報を集めています。もはやセールス一人（または複数）で、お客さんが接する情報を独占できる時代ではありません。

加えてマーケティング部門が出す情報は、何らかの事業戦略に基づいて出されています。むしろそういった情報を、セールスなりの視点で解釈した上で、「私がマーケティング部門と交渉して、こういう戦略にしました」くらいの強かさが欲しいところです。

■「マーケティングの成果とは？」という問題

マーケティング部門の大きな役割の一つが、膨大な市場の中から、自社製品・サービスが想定する課題を抱える顧客を見つけ出し、案件締結まで繋げることです。

この仕組みを作るには、従来のセールスを変える必要があります。当然ながらセールス部門の協力は必須です。

しかし②のようにあまり考えずにマーケティング部門を作った会社は、この仕組みはまず作れません。ですので成果が上がらないのです。

かくして最悪の場合、「マーケティング部門は廃止」となったり、（廃止はあまりにも対外的にみっともないなぁ）と考える会社の場合は「マーケティング部門は規模を大幅縮小」となります。

こうしてビジネスはジリ貧になっていきます。

「マーケティング部門を作ったけども、イマイチ成果が出ない」という方がおられたら、改めて上記の視点で見直してみてはいかがでしょうか？

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表題を見てこう思った方、おられるのではないでしょうか？

「あれ？　これミスタイプじゃないの？　『イノベーションでは先発者が勝つ』だよね。最初に市場に飛び込まないとイノベーションは起こせないでしょ。『ファーストペンギン』ってよく言うよね。」

実はこれ、広く信じられている誤解なのです。

例えば1995年、インターネット検索で世の中で初めて話題になったのは、グーグルではなく、AltaVistaでした。

セルゲイ・ブリンとラリー・ペイジがグーグルの原型を開発したのは翌1996年、グーグル創業は1998年。グーグルは最後発グループでしたが、先行者たちのネット検索技術が未熟なために検索精度が落ちるという欠陥を克服する技術を開発し、後追いから一気に追い越して、ネット検索市場を制覇しました。

Facebookもソーシャル・ネットワーキング・サービス(SNS)として最後発でした。サービス開始はFriendsterが2002年、Myspaceが2003年、Facebookは2004年でした。2年も遅かったのです。

最後発のFacebookは、ハーバード大学内の交流を図るサイトとして始まり、その後、スタンフォード大学、コロンビア大学、イェール大学の学生からも「同じサービスが欲しい」という要望に応えているうちに、全米の学生が普通に使うようになりました。そして徐々に広がり、最終的にSNSの覇者になりました。

この事実を明らかにした名著が、アダム・グラント著「ORIGINALS」（三笠書房）です。

「成功する起業家はいちばん乗りを目指してリスクを恐れず全力投球し、アイデアを絞り込む」と思われがちですが、グラントいわく、これは「都市伝説」。

成功する起業家は後発。リスクを徹底的に避けてアイデアの量で勝負します。

本書でグラントはこんな数字も示しています。

■失敗率は先発企業が47%、後発企業は8&

■生き残った場合の市場占有率は、先発企業が平均10%、後発企業が平均28%

つまり先発企業は後発企業よりも失敗率が6倍高く、生き残ってもシェアは３分の１に留まるわけです。

「ええと……。『ファーストペンギン』は…？」

と思ってしまいますが、実は南極大陸で最初に海に飛び込むファーストペンギンは、海の中を泳ぐ恐ろしいアザラシの餌食になったりすることも多いわけです。

イノベーションで必要なのは、いちばん乗りになることではなく、市場の準備が整うのを待ち、市場のベストのタイミングで、ベストの商品を出すことなのです。

なかにはiPhoneのように先発企業が成功することもありますが、確率的に言うと後発は圧倒的に有利なのです。

ちなみにそのiPhoneでさえ、iPhoneの前にも「スマートフォン」と呼ばれる商品は沢山ありました。その中でもBlackBerryはiPhoneが発表された2007年には数百万台も使われていました。ジョブス風に言えば、iPhoneも先行するスマホの「イケていない」部分を「スマート＆クール」に作り替えたわけです。

先発者は、未知の分野で試行錯誤して学ぶ必要がある上に、市場参入時期が早すぎると失敗します。

これに対して後発企業は、先発者が試行錯誤した結果を学べるし、タイミングも見計らえます。顧客が求めるタイミングで他よりもすぐれていればＯＫなのであって、いちばん乗りにこだわりすぎると、失敗するのです。

もちろん、遅れ過ぎてもダメです。iPhone発売の数年後に「iPhoneが売れてるみたいだから、追いかけて似たようなスマホを販売しよう」と思っても、もう勝負はついています。

狙った市場を虎視眈々と観察し続けて、商品を常に磨き上げ続けて、「いまだ！」というタイミングで勝負をしかける後発者が、イノベーションを起こせるのです。

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長年マーケティングと関わってきましたが、ほんの20年前と現代では、明らかに異なることがあります。

ほんの20年前まで、「マーケティングはマーケティング専門家が学ぶもの」と考えられていました。たとえばマーケティング研修は、新任マーケターを中心に行われていました。かくいう私も、当時は教わる立場や教える立場に立ちました。

しかし10年ほど前から変わりました。実に多くの職種の方々がマーケティングを学ぶようになったのです。

私が企業様のご依頼で実施するマーケティング戦略研修には、マーケティング部門は少数派で、商品開発、営業、管理、人事、生産管理、財務・会計など、実に様々な部門から社員が参加しています。そして参加する方々は皆「自分の仕事でマーケティングの考え方がとても役立つ。全く新しい発見だった」とおっしゃるのです。そして新しい視点で仕事を見ることができるようになり、その後の仕事が確実に変わっていきます。

つまり現代では、ビジネスに関わるあらゆる人が学ぶべき必須スキルになっているのです。

そもそもマーケティングとは、自分たちに求められている価値を理解し、その価値を創造して、伝えるべき相手に伝えて、実際にその価値を届けるためにすべきことをまとめた考え方です。

そして企業も、顧客に価値を提供するために存在しています。

このように考えると、マーケティングに関わる活動は会社の活動そのものですし、企業の中で働く誰もが関わる活動でもあります。

かつて私がIBM社員だった20年前、IBM社内で聞いた話ですが、「IBM中興の祖」と呼ばれたルー・ガースナーの後任CEOサム・パルミサーノは「私はマーケティングをIBM社内でコモディティ化したい」と言いました。これは「マーケティングの考え方は重要なので、マーケティング専門職だけでなく、全IBM社員の必須スキルとすべきだ」という意味に捉えるべきでしょう。

ただ「コモディティ化すべき時代」ではあるのですが、現実には決して「コモディティ化している」とは言い難いことも、また事実です。

たとえば…

・顧客の悩みや課題と無関係に作られている多くの商品
・製品の説明に終始するセールス
・何を伝えたいのかさっぱりわからないクライアントとの打ち合わせ

ありがちな場面ですが、これらはすべてマーケティングを理解していないことから生じています。

現代においては、マーケティングは、マーケティング専門家の仕事ではありません。

マーケティングスキルは、全ビジネスパーソンの必須スキルとして広げるべきなのです。

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2024年3月10日の日本経済新聞に、トロント大学のジェフリー・ヒントン名誉教授のインタビューが掲載されています。

ヒントン氏は「AI研究のゴッドファーザー」として知られており、「AIが人類存続の危機をもたらす恐れがある」と考え、約10年勤めた米グーグルを2023年に突如退職し、話題になりました。

昨今、多くの識者が「AIが人間の脳の能力を超えるか否か」について議論していますが、ヒントン氏によると結論は出ています。

「私は50年もの間、AIを人間の脳に近づけようとして開発を重ねてきた。脳の方が機能的に優れていると信じていたからだ。だが23年に考えを改めた」

「人間が知識を共有するには非常に時間がかかるし、我々は死を免れることができない。一方でデジタルの世界では全てを『0』と『1』に分けて記録する。特定のハードウエアに依存せず、データを瞬時にコピーして全く同じプログラムを実行できる」

「現在の対話型AIは人間の脳の100分の1の規模でも数千倍の知識がある。おそらく大規模言語モデルは脳よりも効率的に学習できる」

「主観的な経験という観点から説明すると、AIは人間と同じような感覚を持てると考えている」

たしかに身近になったChatGPTなどを使っていると、「彼らは人間と同じ感覚を持っている」とリアルに感じます。

そしてデジタルの世界では、あらゆるモノが指数関数的に成長します。人間の脳を超えたAIは、またたく間に人知をはるかに超えて成長し続ける可能性があります。

私たちはどうすればいいのでしょうか？

経済学者のＷ・ブライアン・アーサーは著書『テクノロジーとイノベーション』で、「テクノロジーは生命を宿すかのように進化する。経済構造も、テクノロジーによってつくられていく」と結論づけています。

テクノロジー自体は、人間が生み出します。しかしテクノロジーが進化するプロセスを見ると、古いテクノロジーの組み合わせで新世代テクノロジーが自己創出され、旧世代テクノロジーを崩壊させ、テクノロジーを生み出した個々の人間の思惑を大きく超え、まるで生き物のように世代交代を続けていきます。

テクノロジーは経済構造や社会も変えます。

200年前の産業革命で生まれた繊維製造機は、繊維工場や紡績工場を生み出し、工場労働者の需要を生み出し、工場周辺に住宅が建ち、工業都市ができ、労働者階級が生まれ、彼らは団結して政治権力を持つようになりました。

ではAIのようなテクノロジーの進化に対して、私たちはどうすればいいのでしょうか？

アーサーは映画「スターウォーズ」に登場する「帝国軍」と、ルーク・スカイウォーカーのようなヒーローを対比させることでこのテーマについて語っています。

帝国軍は人間性を排除し、個性や意志の力を奪っています。一方のヒーロー側は、個性と意志を重視し、テクノロジーに飼い慣らされず、逆にテクノロジーを使いこなしています。

テクノロジーは、いったん生まれたら消滅することはありません。
だから私たちは、使いこなすしかないのです。

アーサーは著書『テクノロジーとイノベーション』をこのように締めくくっています。

「人間は挑戦を必要とし、意義を必要とし、目的を必要とし、自然との共存を必要としている。テクノロジーが人間からこれらを引き離すなら、それはある種の死をもたらす。逆にテクノロジーがこれらを高めるのなら、テクノロジーは人生を肯定する。私たちが人間であることを肯定しているのである」

人間の脳を超えるAIだけでなく、私たちは神の領域に近づいた遺伝子操作技術や、地球を破壊する核技術など、様々なテクノロジーを持つようになりました。

私たちは今後AIなどの最新テクノロジーについて、どのように接していくべきなのか、叡智を集め続ける必要があります。

そしてそれは、一企業の利益と相反することもあります。

冒頭の新聞インタビューではヒントン氏は、2023年11月にオープンAIがサム・アルトマンの解任を試みて失敗したことを例に挙げて「営利団体は、安全性よりもAIが生み出す利益を優先して判断している」と指摘しています。

将来歴史を振り返った時に、オープンAI経営陣によるこの時の判断は、「人類の未来に大きな影響を与えた」と判断される可能性があるかもしれません。

人間は歴史を通して様々な過ちを起こしてきました。これからも過ちを起こし続けることでしょう。

このように極度にテクノロジーが進化した時代だからこそ、私たちは人類の歴史や、過去の偉人たちが残して蓄積されてきた哲学や思想を、謙虚に学び続けることが必要なのだと思います。

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「これからのクルマはEVになる」と言われて数年が経ちました。

・ＥＵは「2035年までにすべての新車はゼロエミッション」という基本方針を掲げています
・ボルボは「2030年までに新車販売をすべてEVにする」という目標を掲げています
・ホンダは”脱エンジン”の電動化戦略を掲げ、2040年までに新車販売のすべてをEVとFCV(燃料電池車)にする方針を打ち出しています

街中を見るとEVをよく見かけるようになりました。

こんな流れで、世の中は「エンジン車はもうオワコン。これからはすべてEVに切り替わる」という感じでしたが、昨年頃からどうも様子が変わってきました。

・EVシフトを官民で戦略的に進めている欧州で、EVが伸び悩んでいます。欧州の新車販売に占める比率は、2017年はエンジン車(HV除くガソリン+ディーゼル)が94.3%、ハイブリッド車(HV)が2.8%、EVが1.5%でした。6年後の2023年は、エンジン車は48.9%に激減、HVは33.5%に激増、EVは14.6%に留まっています。欧州ではなんと3台に1台がHVで、EVはHVの半分以下なのです。（出典：日経産業新聞 2024.3.8「欧州、3台に1台がハイブリッド車」)

・米国のEV販売比率は、2023年1月に7.9%になった後は、2023年11月まで6〜8%台が続いており、EV普及は伸び悩んでいます。（出典：日本経済新聞2024.1.4「米新車販売、EV比率8% 横ばい」）

・中国では、2023年のEV販売台数は21%増でしたが、PHV(プラグインハイブリッド)は83%増でした。（出典: Bloomberg 2024.2.22「中国でプラグインハイブリッド車人気、ＥＶ減速－テスラなどに課題」）

なぜEVの普及が停滞しているのでしょうか？ 色々と見てみると要因が浮かび上がってきます。

・補助金がないと、EVはまだまだ高い。電池容量が少なければEVは安くなるが、こうなると航続距離が100Km程度となり遠出ができない。たとえばPHVやHVならば、ガソリンを入れれば遠出できるし燃費もいい。だからPHVやHVが売れる

・EVは大容量バッテリー搭載が必要だが、大容量バッテリーは高価で入手しにくい。そこでメーカー各社は「EVは意外と儲からないコスト構造になっている。特に300万円以下の量産コンパクトカーで利益を出すのは困難」と気づき始めた

・世の中も「本当にEVって環境車なのか？」と気づき始めている。走行時のCO2は確かにない。しかし製造工程のCO2排出量はガソリン車よりもかなり多い。廃車時の電池リサイクルの仕組みもできておらず、走行時以外の環境負荷が意外と高い。さらに「走行時にCO2を排出しない」のは、その地域の電力が再生可能エネルギーで発電されていることが大前提。これは欧州など一部の地域に限られる

こんな状況もあって、昨年10月頃は1兆2160億ドル(182兆円)だったテスラの時価総額は、現在5600億ドル(84兆円)に急落しました。対するトヨタの時価総額は現在59兆円。一時はテスラがはるか上でしたが、今はいい勝負です。

ジェフリー・ムーアは歴史的名著「キャズム」で、革新的新商品が普及する際に、リスクを歓迎するイノベーターとアーリーアドプターが採用してから、リスクを敬遠するアーリーマジョリティに広がろうとする普及率16%の時点で、大きな普及の谷（キャズム）が待ち構えている、と言いました。

まさに2024年は、世界的にEVがキャズムに直面している年なのです。

現在EVがかかえる様々な課題(主にバッテリー系のコスト)は、将来的に技術革新で乗り越えられる可能性もあります。しかしそれが生産革新まで行き渡るには時間がかかります。

こんな状況もあって、各社は戦略を見直しています。

・メルセデスベンツは、2030年に全新車をEV化する計画を見直して、エンジン車販売を継続
・フォードはEV関連の投資計画のうち120億ドルを延期すると発表
・GMは電導ピックアップトラックの生産拡大計画を延期
・アップルは、EVの開発計画を中止し、人材をAI部門に配置転換
(以上、日本経済新聞 2024.2.29「EV変調、世界に広がる　販売環境が悪化」より)

さて、我らが日本のクルマメーカー各社は、ガソリン車では世界を圧倒する強者でした。しかしＥＶで出遅れていました。

たとえばトヨタが米国ケンタッキー工場やノースカロライナ工場でEV生産を始めるのは2025年。そしてトヨタはEVの世界販売台数を2026年に150万台、2030年には350万台に増やす計画です。

こうした状況を踏まえてEV市場全体を眺めてみると、2024〜2025年にEV普及がキャズムに直面して停滞していることは、日本の自動車メーカー各社にとって「天佑」と言えるかもしれません。

日本の自動車メーカーはまだEVでは何も失っておらず、状況をじっくり見極めた上で、最善の手を打てるからです。

日本の自動車メーカー各社にとって天佑と言えるかもしれません。まだEVでは何も失っておらず、状況をじっくり見極めた上で、最善の手を打てるからです。

そして多くの産業が、自動車メーカーと深く関わっています。このEVのトレンドは、今年要注目だと思います。

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企業研修で、新商品や新事業を考えるワークショップを行うことがよくあります。

顧客視点の大切さをお伝えしてから、実際に新商品・新事業を考えていただくわけですが、感覚的な数字でいうと９割程度の方々が自社製品視点で発想します。こんな感じです。

「お客様は○○機能（自社商品が提供する機能）を必要としている」
「お客様は○○（自社商品が提供する機能）ができずに困っている」

これは「お客様」という言葉を使っているだけで、実際には自社製品視点から抜け出せていません。考えるべきは、

「そもそもお客さんって、誰だっけ？」
「これって、お客さんにとって何がいいの？」

です。

ここでヤクルト１０００（Ｙ１０００）の事例を紹介したいと思います。

もともとヤクルトは「腸を丈夫にすれば健康になる」と考えた代田（しろた）稔博士が創業した会社です。代田博士が発見、強化培養した、生きたまま腸に届き腸内環境を改善しておなかの調子を整える乳酸菌「シロタ菌」を活かしてヤクルトが生まれました。

ヤクルト１０００は、このシロタ菌が１０００億個（従来比２倍）入っています。

「腸脳相関」といって、腸と脳は密接に情報を交換し合って影響を与え合っています。ここで役立つのがシロタ菌の菌密度。シロタ菌は従来比２倍の菌密度なので、脳にもいいわけです。

しかしヤクルトが素晴らしいのは、この「腸脳相関」「菌密度」という言葉をそのままマーケティング的に訴求しなかった点です。

「腸脳相関が大事です。だから菌密度を高めました」

と消費者に言っても、消費者にとっては意味不明。スルーされてオシマイです。

加えて、ヤクルト創業時と違って、いまは「腸活市場」にライバル各社が参入していて、どこも「腸活効果」を訴求しまくっています。

つまりこの言葉は一見すると消費者目線の言葉ですが、消費者にスルーされてしまうという点から考えると、実は自社製品視点の発想なのです。

そこでヤクルトは、まずターゲットとして「30〜50代ビジネスパーソン」を想定し、こんな訴求をしました。

「ストレスの緩和、睡眠の質向上」

まさに30〜50代ビジネスパーソンの課題にストライクゾーンですよね。加えて乳酸菌飲料メーカーで、「睡眠カテゴリー」で想起されるメーカーはいませんでした。

ヤクルトはこうしてマーケティング戦略の足場固めをした上で、当初は限定地域に、ヤクルトレディが丁寧な説明で販売しました。その後は一部百貨店・高級スーパーで販売。次第に消費者の間口を広げ、2021年4月に全国販売を開始。

価格は、従来品のヤクルト４００（80ml/シロタ菌400億個）が８０円なのに対して、宅配専用のヤクルト１０００（100ml/シロタ菌1000億個）は１３０円、店頭販売専用のＹ１０００(110ml/シロタ菌1100億個)は１５０円に設定しました。

価格設定も、より高付加価値な商品属性にあわせて設定しています。

ここまで見ていけば、次の違いがわかるのではないでしょうか？

自社視点　「腸脳相関が大事です。だから菌密度を高めました」
顧客視点　「ストレスの緩和、睡眠の質向上」

最初は「自社視点」なのは当たり前のこと。マーケティングではこれを「顧客視点」に翻訳する作業が必須なのです。

御社の商品が本当に顧客視点発想か、自社視点発想に陥っていないか、改めて検証してみてはいかがでしょうか？

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「水不足＝節水」という課題に特化して急成長する企業があるのをご存じでしょうか？　DG TAKANOという会社です。

同社が販売する業務用の節水ノズル「Bubble 90」は、洗浄力を保ちつつ最大95％節水可能。大手レストランチェーンの8割、スーパーで5割の導入実績を誇ります。

水を大量に使う飲食店などでは、水道代は大きな負担です。これを大幅に節約できます。

私たちは「それだったら、売れない理由はないよね」と思ってしまいますよね。

しかし当初、全くと言っていいほど、売れなかったのです。

なぜでしょうか？

「最大95%節水できる。だから水道代が大幅に節約できますよ」というメッセージで喜ぶのは、経営者です。しかし同社が話をする相手は、現場の担当者でした。

現場の担当者もコスト削減は大事ですが、最優先課題ではなかったのです。このため、こんな会話が繰り返されました。

セールス「これ、最大95％節水できるんですよ」
現場担当者「ふーん。凄いですねぇ」

商談はそれ以上進まなかったそうです。同製品Bubble 90は賞を取るなど、技術的に高く評価されましたが、発売から5年間は売れず、同社は倒産寸前まで追い込まれました。

ここでユーザー分析の大切さに気付きました。

そもそもこの商品のお客さんって、誰なのでしょうか？

経営者？
購買担当者？
現場の皿洗い担当？

このあたりの分析が不十分だったのです。

そしてこの気づきは、その後、消費者向けに商品展開をする際に、役立ちました。

消費者向けの場合、業務用節水ノズル「Bubble 90」はそのままでは展開できませんでした。これはB2BとB2Cの違いによるものです。

業務用の洗い場は蛇口の種類は数種類。だからノズル側は少ない種類の品揃えで対応可能でした。しかし家庭用の蛇口の種類は無数にあります。賃貸で暮らす人も多いので、蛇口交換ではムリ。

そこでDG TAKANOが考えたのは「洗う側の蛇口側ではなく、洗われる側の皿で節水しよう」。

洗剤やスポンジを使わずに、すすぎ程度の食器洗いで汚れが落ちる食器を開発しました。当然ながら社内に技術はありません。研究は手探り。食器に特殊塗料を塗ってみて失敗、という試行錯誤の末に、ナノテクノロジーを活用した食器「meliordesign」（メリオールデザイン）」を開発しました。

ここまでは「モノづくり大国ニッポン」らしいお話です。同社が違うのは、この後でした。技術的に高く評価されたけども販売に苦しんだ「Bubble 90」からの学びを活かしたのです。

meliordesignは節水を目的に開発した商品でしたが、製品訴求の段階では、全く別のメッセージを打ち出したのです。

それはこんなメッセージです。

「一瞬で、食器洗い完了」

そして節水や環境問題解決への貢献は、少し触れる程度に留めました。

これは、毎日皿洗いしている人はよくわかると思います。

食器を洗う人にとって最大のストレスは、食器洗いそのものです。シンクにたまった食器を見るだけでストレスになります。

確かに環境問題や節水による節約も大事ですが、優先順位は食器洗いのストレスよりも低いことが多いのです。これはもしかしたら、仕事第一で頑張っておられて家事をあまりしない男性には、イマイチわからないかもしれません。

このmeliordesignは「魔法の食器」として話題になり、売れ行き好調。想定を上回るペースで売れています。

（以上、出典は日経クロストレンド 2024.1号 p.12-14を参考に作成）

この話は、「ものづくりが大事」という考えからなかなか離れられない私たちに、大きな示唆を与えてくれます。

どんなに技術的に素晴らしい商品を開発しても、その商品の価値が消費者に届かなければ売れません。

ここで自分に問うべきなのは、次の２つの問いです。

①「その商品で、最優先課題を解決できる人は誰なのか？」
Bubble 90の「95%節水で水道代節約」の価値を求めているのは、経営者でした。

②「自社が接するユーザーの最優先課題は何で、自社メッセージはどう変えるべきなのか？」
meliordesignは節水が目的でしたが、販促では「一瞬で、食器洗い完了」を訴求しました

技術的に高く評価された商品なのに売れないのは、この問いを怠っているからです。

逆にこの視点があれば、自社技術がなくても、社外から技術を調達することで、ビジネス成功の可能性が高まります。前々回に紹介したように、アップルも社外から技術を調達して、Apple Vision Proを開発・販売しました。

「その商品で、最優先課題を解決できる人は誰なのか？」
「自社が接するユーザーの最優先課題は何で、自社メッセージはどう変えるべきなのか？」

常にこの視点を持ち続けたいものです。

あなたの商品が持つ本当の価値は、当初自分が想定した価値とは、全く違うところにあることも多いのです。

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サブスク型ビジネスが急速に広がっています。

収益化して持続的に成長するサブスクもあります。

私が主宰する「永井経営塾」もサブスクですが、2021年1月の立ち上げ段階でお客様が多数集まり収益化でき、今年で4年目を向かえました。

一方でお客が集まらずに継続できず、失敗するサブスクも数多くあります。

『サブスクリプション』(ティエン・ツォほか著)では、サブスクを成功させる鉄則として次の３つを挙げています。

鉄則１ 顧客に「どうしても使いたい」と思わせる
鉄則２ 顧客体験を常に高め続ける
鉄則３ 収益化して継続（or 資金調達で拡大）

失敗するサブスクは、この３つのうち、初期段階では鉄則１で、中期的には鉄則３で失敗するケースが多いように感じます。そこで具体的にもこの２つについて見ていきましょう。

【鉄則１ 顧客に「どうしても使いたい」と思わせる】

企業で、サブスク型ビジネスの新規事業を検討する方のお話を伺っていると、率直に申し上げて「それで、お客様は本当に欲しくなるのかな？」と感じることが少なくありません。

「お客様はこう考えるはず」と想定しているパターンが多いのです。

「何これ。メチャ安いじゃん」
→「どんな内容なんだろうなぁ？」
→「安いし内容もよさげ。やってみようかな」

しかし実際は上記のようになりません。安いだけでは、人は興味を持たないからです。これはご自身に置き換えるとわかると思います。

現実には、成功するサブスクではこうなります。

「何これ。メチャいいじゃん！」
→「しかも結構安く始められるぞ」
→「じゃぁ、まずは試しにやってみようかな」

お客さんは、まず圧倒的な価値の提供があることで興味を持ちます。価格を見るのは、その次なのです。

実際、成功しているサブスクは、次のようにまず圧倒的な価値を提供しています。

■女性向けに高級バッグ借り放題サブスクを展開するLaxus　→女性に「気分がアガる」と感じさせる
■女性用の服借り放題のメチャカリ　→「お洒落な服借り放題」
■カリフォルニア州で飛行機乗り放題のSurfAir　→「ほぼプライベートジェット」

最初に考え抜くべきは「価格以外に、どんな価値を提供するのか？」。

「サブスクにすれば初期投資が少なくなる。だからお客は買うはずだ」と考えても、たいていはうまくいかないのです。

【鉄則３ 収益化して継続（or 資金調達で拡大）】

サブスクで新規事業を考える方々のうち、収益化ロジックを突き詰めて考えていない方は、少なくありません。

「そんなのやってみないとわからないじゃん」という方が意外と多いのです。

しかしサブスクを立ち上げる時点では、最低限「どの程度のユーザーが集まれば、損益分岐点を超えて黒字になるか？」という目処は立てたいところです。

収益化ロジックを持つことで、そのサブスクが、どこまでやれば持続可能になるかが見えてくるからです。

先に紹介した女性用の服借り放題の「メチャカリ」は、ストライプという会社が提供するサブスクです。毎月3着、5,800円で借りることができます。しかも60日間借り続けたらプレゼント。

一見すると損得勘定抜きの大盤振る舞いに見えますが、ちゃんしたたかに収益計算しています。

①定価に対する１着当たり売上…通常の店舗販売だと６割です。メチャカリだとこれが２割になります。そしてメチャカリで戻ってきた服は、クリーニングの上でオンラインの古着販売で売って５割回収します。合計で定価の７割。つまり店舗より売上が多いのです。

②定価に対する１着当たり原価…メチャカリの服は自社製造なので原価は３〜４割。ちなみにアマゾンなどのネッツ通販は原価５〜６割で仕入れなので勝てます。

③１着当たりの粗利は…①から②を引くと粗利３〜４割になります。計算するとユーザー数１.１万人で損益分岐点を超えます。

メチャカリは既に数万ユーザー。損益分岐点を既に超えているので、収益化できているわけです。

おかげさまで「永井経営塾」も多くの方々にご入会いただき損益分岐点を超えて収益化できています。ですので安心してサービスを提供し続けることができています。

「サブスクで新規事業を立ち上げたい」とお考えの方は、この２点は最低限考えてみてはいかがでしょうか？

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10日ほど前の2月2日、アップルはVisionProを米国で発売開始しました。VisionProはアップル初のゴーグル型ヘッドマウントディスプレイ(HMD)です。

ゴーグルで目を覆っていますが、本体前面に付いたカメラで撮影した現実の風景を目の前にあるディスプレイに映し出し、CGで合成した画像を重ねて、拡張現実(AR)空間を創り出します。

価格はなんと3499ドル(52万円)。しかし1月の予約開始以来、既に18万台が売れ、初年度出荷台数は30〜40万台と報じられています。

同じゴーグル型HMDでメタ(旧Facebook)のクエスト３は499.99ドル。7倍もの価格です。

価格戦略のキモは「値ごろ感」だと言われています。以下は、ソニーの創業メンバー盛田昭夫さんの有名な言葉です。

「いいモノでも『いいけど高い』、これは買わないよ。『高いけど、さすがだな』は買ってくれる。このニュアンスは月とスッポンだぞ。値付けはこの呼吸が勝負なんだ」

50万円を超える価格は、さすがに『いいけど高い』＝買わない価格に見えてしまいますよね。こんな高い商品を出して、本当に売れるのでしょうか？

VisionProが発表されたのは、半年前。昨年2023年6月5日でした。

そのタイミングで、私は永井経営塾の会員限定メルマガでこんなことを書きました。

—(以下、永井経営塾会員メルマガに書いた情報)—

・VisionProに対し、ネットでは「50万円に絶句」「秒で陳腐化する技術分野で50万円出せるモノ好きが何人いるの？」という意見がある。これらは個人の意見としてはよくわかるが、製品戦略的にはやや的外れ。

・アップルが現時点で狙うのは、革新的であれば飛びつく「イノベーター層」（新しもの好き）。

・過去、アップルはユーザーインターフェイス(UI)革新で世界を変えてきた。たとえば、1980年代のマッキントッシュのマウスとGUI、2007年のiPhoneと指先入力。

・VisionProは、もの凄いUI革新を実現した。目・指・声だけで操作できる。これまでのゴーグル型HMD(メタのクエスト３など)は、両手にコントローラーを持つ必要があった。

・アップルが凄いのは、最新技術と、最新技術に必要なCPU能力やメモリーの成熟度を見極め、ベストタイミングで実用的なUIを市場に出し、一気にブランド認知を確立する点。UI革新が最優先。自前技術にこだわらず、必要ならどんどん外部から調達する。

・ここが、アップルがイノベーターとして高く評価される点。アップルはインベーター（発明家）ではない。あくまで市場を変えるイノベーターだ。

・iPhoneが成熟したのは3代目の3GSから。アップルはイノベーターのフィードバックを元に機能を強化し、3代目あたりでアーリーアダプターに顧客を広げ、キャズム越えを狙う。恐らく2年後(2026年)のVisionPro 3代目あたりで、世の中に本格的な変化が起こる。

・競合のメタ・クエストより高い価格になった理由は、解像度。メタの視野角は100度で解像度は773ppi。VisionProの視野角は160度で解像度は3400ppi。恐らく没入感がまったく違う。

・ハードウェアによるユーザー体験の大切さを知り尽くすAppleは、自前のハードウェアに徹底的にお金を掛ける。そしてアプリはエコシステムでパートナーに作ってもらうのが、基本戦略だ。

—(以上、永井経営塾会員メルマガに書いた情報)—

上記から半年後の今年2月2日、実際に発売されたVisionProはどうだったのでしょうか？

新聞やニュースなどで、実体験した人の話を見ると、やはり皆さん興奮した様子で「没入感が凄い」とおっしゃっています。

目に前に広がるディスプレイに映されたモノを指でつまむと選択され、声で操作できるなど、操作は驚くほどスムーズ。iPhone/iPadなどのアプリもそのまま使えます。

さて、マクルーハンは歴史的名著「メディア論」で、「熱いメディア」と「冷たいメディア」という概念を提唱しています。

【熱いメディア】情報の量が圧倒的に多く人が補完して解釈する余地が少ないので、人の参与も低いメディア。代表的なのはラジオ。

【冷たいメディア】情報量が少なく人の全感覚を支配するほどではないので、意識的に集中し、情報を補完して解釈する必要があるメディア。代表的なのはテレビ。

ちょっと混乱しますが、わかりやすく補足すると、マクルーハンが言う「情報量」とは、「感覚を支配するかどうか」であって、メディアが流す絶対的な情報量のことではありません。

テレビは「何かをしながら見る」ということはできません。意識的に「テレビを見るぞ」と集中して、情報を脳で補完しながら見る必要があります。だからテレビは意外と「冷めて（クールに）」見てしまいます。

ラジオは耳から自然に入り聴感覚を支配します。意識せず、つまり情報を脳で補完することなく、「何かをしながら」でも聞くことができます。そしてラジオなどで熱く語ると、その人の情熱はダイレクトに伝わります。だから『熱いメディア」です。

メタのクエストは、ディスプレイの解像度が低く、しかもコントローラーが付いていました。情報を脳で補完しまくる必要がありました。その意味では感覚は支配されない「冷たいメディア」といえるかもしれません。

VisionProは、解像度は4倍も高く、しかも脳の補完は最小限になるように、視線や手、声で自然に操作できます。まさに「熱いメディア」になり得る可能性大です。

このように考えると、VisionProの可能性が見えてくるのではないでしょうか？

iPhone同様、様々な分野で、従来のやり方を根本的に変え、人々を本格的なデジタル空間への没入体験へと誘（いざな）うゲームチェンジャーになり得る可能性を秘めていると思います。

一方で、VisionProの課題もあります。それは重量。

600gあり、長時間装着すると肩が凝ってしまうそうです。これから2〜3年間で、200〜300g程度に軽量化され、さらに低価格になれば、爆発的に普及する可能性もあります。

ちなみに現在は米国のみの販売。米国以外の地域は2024年下半期とのことです。実機を触るのが楽しみです。

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日経産業新聞が本年３月末に休刊、とのお知らせがありました。日経本紙がカバーしないコア情報が得られるので愛読してきました。個人的にとても残念です。ただ恐らく主な読者は、私のようなコアな愛読者だけだったのかもしれません。名前に「日経”産業”新聞」と”産業”という文字が入るのも、1960〜80年代の高度成長期の香りがあり、いまや古さも感じます。読者数も少なかったでしょうし、仕方がないですね。

ここで私はハタと気付きました。

「これって、多くの企業の老舗ブランドが衰退する現象と全く同じだ」

そこでブランドが成長したり衰退する仕組みを、気鋭のマーケティング学者バイロン・シャープが提唱する理論をベースにして整理したのが、図です。

まず図の上半分の説明です。市場全体で見ると、圧倒的に多いのは滅多に買わないノンユーザー。次の多いのがライトユーザー。ヘビーユーザーはごくわずかです。

コカ・コーラで考えると、１年から数年に１度飲むような人はノンユーザー、数ヶ月に１回程度飲む人はライトユーザー、毎月や毎週（あるいは毎日）飲む人はヘビーユーザーです。私は１年に１〜２回気が向くと飲むので、ライトユーザーからノンユーザーの間ですね。

私たちは「コカ・コーラの売上はヘビーユーザーが大半を占めている」と思いがちですが、実際に調べると、売上の半分はノンユーザーとライトユーザーです。

その結果を示したのが、図の下左の部分です。

よく「パレートの法則」を引用して「売上の８割は、２割のヘビーユーザーが占めている」と言う人がいますが、これは現実に即していません。実際に調査すると、ブランドの売上の半分くらいはライトユーザーやノンユーザーです。

また「顧客離脱を防ぐことが大事」とよく言われますが、実際に調べると、ブランドの顧客離脱は常に一定の割合で発生します。言い換えれば、顧客離脱は確率的な事象なのです。

私たちが自分を振り返るとわかると思います。特定の店や商品を愛用していて、そこの販促キャンペーンもよく使っていたのに、なぜかある時、急に使わなくなることはありませんか？　たとえば引っ越しや転職、気が変わったり、あるいは特に理由もなかったりして使わなくなることて、よくありますよね。これは、相手の会社から見ると「ヘビーユーザーの顧客離脱」なのです。

バイロン・シャープは「顧客離脱は、マーケターの努力で変えられるものではない」と言っています。

そこでここでは「顧客の離脱率は一定」と考えてみます。（正確に言うと「シェアが大きいほど離脱率は少ない」のですが、これは別の機会に紹介したいと思います）

さて、もう一方の新規顧客獲得は、マーケターの努力次第です。

成長するブランドは、新規顧客獲得に注力します。市場の大部分はノンユーザーとライトユーザーが占めますので、成長するブランドではライトユーザーが増えます。新規獲得の中にはヘビーユーザーもいますが少数派。結果、ヘビーユーザーの比率を下げつつ、全ユーザーが増えていきます。

コカ・コーラが大金を掛けてＣＭを流すのも、普段は滅多に飲まない私のようなノンユーザーとライトユーザーな人たちに「コーク、忘れないでね」と脳内に植え付けるためなのです。

では衰退するブランドはどうでしょうか？

衰退するブランドは、新規顧客獲得に注力しません。「ご愛顧いただくお客様が大事」という謎の号令がかかったりして、ヘビーユーザーに注力したりします。しかしユーザーは一定確率で離脱し続けるので、全ユーザー数がどんどん減り続けます。ただ使用頻度が高いヘビーユーザーの離脱率はライトユーザーより小さいので、こんな中でもヘビーユーザーの比率が上がります。

時々、「当社は売上減りつつあるけど、ご愛顧客が多いのが強みだ」という会社があります。かつては業界のリーダーだった老舗企業がよくおっしゃる言葉です。でもご愛顧客が多いのは、実は強みではありません。単に新規顧客開拓をしなかった結果なのです。

こう考えると、日経産業新聞が休刊に至った理由がよくわかります。日本経済新聞社が日経産業新聞の新規顧客獲得に注力せず、放置したからです。その結果、私のようなヘビーユーザーしか残っていない状態になりました。

ちなみに私は日本経済新聞、日経産業新聞、日経ＭＪ、日経ビジネス、日経クロストレンドなどを購読していますので「日経のヘビーユーザー」と言えるでしょう。

しかし私は、必ずしも日経「だけ」のロイヤル顧客ではありません。他にも「週刊ダイヤモンド」「週刊東洋経済」など、他のビジネス情報メディアも愛読しています。

こうしたユーザーを「カテゴリーヘビーユーザー」といいます。カテゴリーとは、商品市場のこと。たとえばこの場合は「ビジネス情報メディア（ビジネス紙やビジネス誌）」です。

ここで大事な事は、ブランドヘビーユザーとカテゴリーヘビーユーザーは異なる、ということ。

特定ブランドに愛着を持つブランドヘビーユーザーとは異なり、カテゴリーヘビーユーザーは特定ブランドに必ずしも愛着を持っていません。購入頻度が高くても、ブランドから時に躊躇なく離脱します。

たとえば私はかつては日刊工業新聞も愛読していましたが、なんとなく購読を止めました。これはもしかすると、日刊工業新聞から見ると「ブランドヘビーユーザーの離脱」に見えたかもしれません。

さて、「ブランドは消費者の脳内にある」ので、企業の都合では書き換えられません。ですのでブランド戦略の鉄則は「広く浸透したブランドは、変えないこと」です。

たとえばＰ＆Ｇは、洗剤やヘアケア製品など様々な一般消費財をマーケティングしています。Ｐ＆Ｇは従来とは異なる新しい効能を持つ商品を出す場合、既存ブランドを拡張せずに、新ブランドを立ち上げます。Ｐ＆Ｇはこのブランドの鉄則に従っているのです。

日経も日経産業新聞の休刊後、今後の専門情報は「Nikkei Primeシリーズ」という傘の下で、Minutes, Mobility, GX, Tech Foresightといった電子版にシフトするとのことで、新しいブランドを立ち上げる戦略です。

日経の新しいブランド、成功するといいですね。

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先日、妻の実家に電話したら、義理の父が「最近、目が遠くて読めないんだ」と困っていました。ちなみに義父は研究職で、80代になった今も論文を読んだり書いたりしています。当然ながら80代だと老眼も進みます。論文作業は大変ですよね。

ちょうど義父の誕生日が近かったので、「Hazukiルーペをプレゼントしよう」と思いつき、義父と待ち合わせて、近所の老舗眼鏡屋にいきました。ちなみにHazukiルーペは眼鏡屋さんなどでも売っています。

店に入ると、店長と思われる男性が登場。「ささ。こちらへ」と椅子を勧められ、「Hazukiルーペは、倍率別に三種類あるんですよ」と言いながら、丸卓の上にHazukiルーペを並べ、大きな店頭チラシを見せながら、説明を始めました。

「ところでこの文字、読めますか？」

義父は（……）と黙ったまま明らかに困っている様子でしたが、店長のお話は続きます。

「Hazukiルーペはいまお使いの眼鏡の上からも掛けられますよ。どれかお手にとって、実際に掛けてみて文字をご覧ください」

義父は店頭チラシのサンプル文字を見ながら、ボソッとつぶやきました。

「ウーン、このままでも読めるねぇ……」

店長の説明は続きます。

「Hazukiルーペなら、大きく楽に見えるんですよ」

「あのー」思わず、私はと言いました。

「すいません。ちょっといいですか？」

私は普段、義父と一緒にいません。ですのでなぜ彼が字が読めないで困っているのか、考えてみたら私はよくわかっていませんでした。そこで尋ねました。

「お義父さんは、普段はどんな状況で、どんなモノを見ていて、どんなことで困っているんですか？」

義父は考えながら話し始めました。

「うーん。論文やあなたの本を読んでいてね。『なかなか読めないなあ。字が小さいからだな』と思っていたんだけどね。そうか。この店内は明るいからよく見えるんだね。家の中で読んでいるんだけど、よく考えたら、照明が暗かったんだね」

実は眼鏡の問題ではなかったのです。義父は私のお勧めで手元がよく見えるBalmuda The Lightも買いましたが、使っていなかったそうです。「そうか、あのライトを使えばいいのか」と納得していました。とりあえず「よく読めない」問題は解決しそうです。

店長にはお手間をお掛けしたことを丁重にお詫びをした上で、店を出ました。

一方で、こうも思いました。

この老舗眼鏡店の店長は、お客が何に困っているかを知らないまま、商品を売っていました。

確かにHazukiルーペは人気商品なので、指名買いが多いと思います。ここからは私の想像ですが、Hazukiルーペは「完璧に商品を説明したパンフレットとサンプルを店に配り、販売員にマニュアル通りに説明方法を伝えて、商品を売らせる」という方法を確立しているのかもしれません。この方法は販売員のスキルに依存しません。確かに高い効果が出ると思います。

一方でこの老舗眼鏡店は、顧客単価が高いお店です。数十万円の老眼鏡も売っていたりします。

義父の場合は「よく見えないのは照明の問題」とわかったので売れませんでした。しかし来店客の悩みをちゃんと理解すれば、Hazukiルーペよりももっと高い眼鏡の方がより理想的な解決策になる人もいるはずです。そんな場合は、お客の懐具合によっては販売価格も一桁上がったかもしれません。

しかし本来は販売のプロと思われる老舗眼鏡店の店長が、いわゆる「チラシ販売」（チラシの内容を一方的に説明して売る販売方法）をしていたことに、私は少々驚きました。

マーケティング戦略も、そしてセールスの現場でも、「まず顧客が抱える課題から考える」という視点が極めて重要です。この視点が現場で欠落していることを実感した出来事でした。

これと同じ現象は、企業の販売現場でもよく起こります。そして残念ながらこの現象は、今回のケースからもわかるように実は「よかれ」と思ってやったことが招いています。

新商品の販売をする会社の多くは、販売員向けにセールスマニュアルを作ります。よく完成されたセールスマニュアルほど、「このような状況で、こう説明しなさい」「製品のアピールポイントはこう」「○○と反論されたら、□□と答えなさい」とわかりやすく実践できるように作り込まれています。

しかしよく作り込まれたセールスマニュアルを「説明するだけ」という状況になり、その方針に従う素直なセールスが増えるほど、現場ではモノを考えなくなるのです。

中には「このセールスマニュアル、確かに完成度高めだし、参考にはなるんだけどさ。現実にはお客さんの課題や状況って千差万別だから、このままじゃ使えないんだよね」と文句をいうセールスもいます。実はそんなセールスほど、セールスマニュアルに書いていないことも読み取り、自分流に使いこなして、販売成績を上げたりします。これはそのセールスが「顧客の課題から考える」という大切さを熟知しているからです。

御社では、販売の現場では顧客の課題から考えているでしょうか？

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「弁証法」や「アウフヘーベン」という言葉、耳にしたり、実際に使ったりしたことがある方は多いのではないかと思います。

広辞苑によると、「アウフヘーベン＝止揚（しよう）、揚棄（ようき）。ヘーゲル哲学（弁証法）の用語」とあります。

高校の倫理の教科書でも、「ヘーゲル哲学は正反合を通して、真理を明らかにする」とあります。

高校でも教えているので、著名な知識人でも「ヘーゲル哲学＝弁証法」とおっしゃる方は少なくありません。

しかし私は、昨年末に刊行した「世界のエリートが学んでいる教養書 必読１００冊を１冊にまとめてみた」を執筆中に、大きな違和感を持ちました。

日本の哲学研究者で「ヘーゲル哲学は正反合」と言う人は、ほぼ皆無なのです。（彼らはヘーゲル哲学を熟知しています）

実は「ヘーゲル哲学は正反合」というのは大間違いなのです。

「そんな哲学的な解釈なんて、どうでもいいじゃん」と思うかもしれませんよね。

でもこの誤解が、私たちがビジネスで対話を通して的確な結論を導き出せない原因なのです。

例えばこんな会話を考えてみましょう。

Ａ夫さん「昼はカレーが食べたいなぁ」
Ｂ子さん「私はトンカツだなぁ」
Ａ夫さん「なるほどね〜。うどんねぇ」→①
Ｂ子さん「どうしようかなぁ…」→②
Ａ夫さん「カツカレーはどうかな？」
Ｂ子さん「なるほど、カツカレーね〜」→③

こうして二人はカツカレーを食べるわけですが、心の中でこう思っているかも知れません。

Ａ夫さん（実はトンカツ苦手なんだよね…。カレー食べたかったなぁ）
Ｂ子さん（実はカレー苦手なのよね〜。トンカツ食べたかったなぁ）

これは、理想的な解決策とは言えませんよね。

ポイントは上記の①②③です。①②の段階で本音の対話をせずに、対立を避けています。そして③で安易な折衷案に辿り着いています。その結果、二人とも（本当はトンカツ苦手）（本当はカレー苦手）というモヤモヤした不満が残っています。

巷ではこんな説明する人がいます。

「ランチでＡ夫さんはカレーを食べたい（正）。Ｂ子さんはトンカツを食べたい（反）。アウフヘーベン（止揚）してカツカレー（合）にすれば、二人とも満足。これがヘーゲルの弁証法だよ」

でも、これでは率直な会話ができず、理想的な解決策にはほど遠い結果になるわけです。実はこれ、「間違った弁証法的な対話」です。

「本来の弁証的対話」は、こんな感じです。

Ａ夫さん「昼はカレーが食べたいなぁ」
Ｂ子さん「私はトンカツだなぁ」
Ａ夫さん「うーん、僕はトンカツは苦手…」→①
Ｂ子さん「私もカレーが苦手なの…」→②
Ａ夫さん「他に何かないかな？」
Ｂ子さん「そうそう美味しい店あるわよ」→③

こうして、二人とも満足できるバイキングのお店を見つければ…。

Ａ夫さん（好きなもの食べ放題だ！）
Ｂ子さん（ここにしてよかった！）

となります。

これが本来の「弁証法的な対話」です。

ポイントは上記の①②③です。まず①②の段階で、言葉は柔らかいですが、相手の言うことを明確に否定しています。その結果、③で相互満足の新たな解決策に辿り着いています。

このように、弁証法的な対話の本質は「否定」にあります。

ヘーゲルは主著「精神現象学」の序論で、植物が育つ過程を次のように表現しています。

「つぼみは、花が咲くと消えてしまう。そこで、つぼみは花によって否定されると言うこともできよう。同じように、果実によって花は植物の偽なる定在と宣告され、その結果植物の真として果実が花に代って登場することになる」

「『つぼみが咲いて果実になる』でいいじゃん。なぜわざわざ『つぼみが花で否定される』なの？」と思ってしまいますが、これも「否定の力」を強調するためです。そして種は、再び種に戻ります。「否定に否定を重ねて再び種に戻るように、モノゴトにはひとまとまりの過程がある」ということを、ヘーゲルはこのたとえ話で表現しようとしているわけです。

「否定」が本質であるヘーゲルの弁証法では、相手も、そしてそれまでの自分の考えも、全身全霊で否定します。そこから新たな知を紡ぎ出すわけです。改めて「カツカレー」の例は、ヘーゲルの弁証法とは似ても似つかないシロモノとわかると思います。

最近巷で話題になっている「心理的安全性が高い組織」も、ヘーゲルの弁証法的対話が自由にできる組織を目指しています。

心理的安全性とは、「ここでは、何を言ってもやっても大丈夫」と感じる組織の雰囲気のことです。組織の全員が「ここでは何でも言えるし、心おきなくリスクも取れるね」と思えれば、知識を共有・活性化し、アイデアが新たなアイデアを刺激し、次々とアイデアを生み出せるようになります。

このカギが、社内的なポジションに関係なく、自由に相手の意見を否定でき、かつ何を言っても責められないことなのです。ですので相手の意見も自由に否定できますが、自分の意見も容赦なく否定されます。

ときどき「心理的安全性が高い組織って、居心地良さそうでいいなぁ。いまの組織って、キツくてなんかイヤ」とおっしゃる方がいます。これは大きな誤解です。「心理的安全性が高い組織」は、否定されることに慣れていない現代の日本人にとっては、意外としんどいかもしれません。

さて、ヘーゲルの弁証法に戻りますと、在野の哲学研究者・長谷川宏氏は、著書『新しいヘーゲル』（講談社現代新書）で、このように述べています。

「正‐反‐合の三段階に即していえば、社会の動きの全体が最終的に『合』に帰着することに安堵を覚える。が、みずからの生活実感にもとづくそうしたヘーゲル理解は、まったく的を外している」

※…ちなみに長谷川氏は東京大学大学院哲学科博士課程で学んだ後、自宅で学習塾を経営しながらヘーゲルを研究してきた方で、ヘーゲルを中心に海外哲学者の翻訳も多く手がけています。

なんでこんな誤解が生まれたのでしょうか？

『日本大百科全書（ニッポニカ）』（小学館）の「正反合」の項目に、こんな誤解が生まれた経緯が書かれてあります。

「正・反・合……ドイツ語のテーゼ、アンチテーゼ、ジンテーゼの訳語である定立、反定立、総合を略したもの。フィヒテが『全知識学の基礎』（１７９４）で用いた概念であるが、マルクスやイギリスのヘーゲル学派がこの概念を借用して、ヘーゲルの弁証法を通俗的に説明したところ、日本にヘーゲル哲学が紹介された。（以下、略）」

こうして偉そうに書いている私も、実はかつて「ヘーゲル哲学は、正反合」とドヤ顔で話していたことがあります。煉獄さんではありませんが「穴があったら、入りたい！」という気分です。

西洋哲学は一見するとチンプンカンプンに見えますが、そのエッセンスを理解すると、このように経営理論の本質を理解して仕事に役立てる上で、実に役立つのです。

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週刊東洋経済に「ヤバい会社列伝」という連載があります。ジャーナリストの金田信一郎さんが書いておられるのですが、いつも楽しみに読んでいます。2023.12.23-30号に掲載された「ヤバい会社対象２０２３」では、こんな話が書かれていました。

–(以下、引用)—

先日出た、ある宴会でのこと。70代の経営者が、若い人々を相手に、こんな話を始めた。
「日本社会で成功する、たった一つの法則を知っているか」
講演にも呼ばれるこの経営者は、いつも、この１つのことを話すのだという。
「たった１つ？　何ですか」
社長はにやりと笑った。
「それは、本当のことを言わないことだ」
「えっ」
「心の中で、こうじゃないかと思うだろ。でも、それを口に出しちゃいかん。そこをぐっと堪えられるかどうかで、ビジネスの世界では成否が決まる。（中略）それを言っちゃおしまいよ、ってやつだ。物事を丸く収めることが何よりも大事なのよ」
周囲の人が頷いている。え、みんな同意しているのか。

—(以上、引用)—

この一文を見て私は「そうそう！」と思ったのと同時に、「だから企業は凋落するんだな」と思いました。

私は1984年から2013年まで、30年間日本IBMにいました。ザックリ言うと、

①1984〜1994年の10年間…IBMは長期低迷し続けて倒産寸前まで追い込まれた
②1994〜2004年の10年間…ガースナー変革で、全てを見直して復活した
③2004〜2013年の10年間…一進一退だった

という感じでした。この30年間をこの70代経営者の言葉で振り返ると、

長期低迷した①の時代　…まさにこの社長さんが言う通り。IBMは割と本音で議論する組織文化ではありましたが、問題の真の原因はノータッチで、誰もが触れたがりませんでした。

変革/復活した②の時代　…それがなくなり、本音で話をするようになったように感じました。

一進一退だった③の時代　…「物事を丸く収める」という傾向が復活しました。

あくまで私の感覚ですが、IBMでは本音ベースで話ができなくなるとともに会社が低迷を始め、本音ベースで問題の真の原因をオープンに話し合えるようになると復活しました。

さて日本を振り返ると、バブル崩壊以来の低迷が続き、いまや「失われた30年」とも言われています。この間、大半を占める伝統的な大企業は低迷を続け、ファーストリテイリングのように急成長を果たした企業は少数派です。

私は両者の違いは、「本当の事は言わず、ぐっと堪えて、丸く収める」かどうかだと思います。

私自身、多くの企業様とお付き合いする中で「本当のことはウヤムヤにしたままで、丸く収める」ことに多大なる労力をかけている場面に数多く遭遇しました。そのたびに「そんなことに労力をかけて、どんな価値を生むの？」と感じました。

実は「本当の事は言わず、ぐっと堪えて、丸く収める」のは、ある程度成熟した大企業の社内という小さな世界では、「個人が出世するための最適戦略」なのですね。

しかしこれは、「企業が世界で勝ち残るための最悪の戦略」です。本当の問題にはノータッチなのですから、徐々に不振に陥り、最後どうしようもない状況に陥るのは目に見えています。

今風に言えば、この70代の経営者は長年の会社員生活を通して「心理的安全性が低い組織文化」を意識して創り上げた上で、若い人たちにもその文化に染まるように勧めているわけです。

そして成長する企業は本音で話せる「心理的安全性が高い組織文化」を作っています。

大企業は、少々の不都合がある状況で現実を見ずに社内事業だけで動いても、会社は急に傾きません。この経営者のお言葉からは、「我が社は永遠」という大前提と、「その中で、上に立ってやる」という考えが透けて見えてきます。「そこをぐっと堪えられるかどうかで、ビジネスの世界では成否が決まる」とおっしゃっている「ビジネスの世界」とは、つまるところ「社内」という極めて狭い世界です。

ドラマ「半沢直樹」の舞台となった東京中央銀行で、社内事情と出世しか考えない銀行員を彷彿とさせますよね。

ここには「自分たちが社会にどのように役立つか？」という発想がありません。

ということで、「本当の事は言わず、ぐっと堪えて丸く収める」と公言し続ける経営トップの方には、本当に心から「早めに引退して、本音で話せるトップに交代した方は、社会のためだ」と思います。

また、そんな経営トップがずっと居座り続ける企業にお勤めの方もおられるでしょう。幸いながら、最近は転職しやすい社会になりました。ですのでそんな方は、本音で議論できる企業に転職する方が、ご自分が持つ力を社会の課題解決に役立てることができますので、世の中のためになると思います。

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最近、企業の人材育成責任者の方から、立て続けにこう言われました。

「永井さんの企業研修って、他研修会社さんとはだいぶ違いますね」

ちなみに、私の企業研修はこんな形でやっています。

■参加者は、若手リーダー候補や経営幹部候補生
■目的は、「経営者目線を作ること」
■研修期間は6ヶ月間から12ヶ月間。毎月1回、半日間のワークショップを実施
■毎月テーマを設定（例：「心理的安全性を生み出すリーダーシップ」）
■ワークショップ前に、永井経営塾上の講義動画を視聴し、事前課題を作成
■ワークショップ当日は、研修参加者が事前課題をベースに対話しながら、チームで課題への解決策を作り、発表・議論する

ここまでであれば、おそらく他の研修業者さんや先生方もやっていると思います。

大きく違うのはこの後です。毎回終了後、必ず研修受講生にアンケートを取った上で、翌月の研修でアンケート結果をすべてオープンに見せて、要望への対応策や、ご質問への回答を公開していることです。

有り難いことに、受講生からは「他研修生が考えていることがわかる」「研修内容がどんどん最適化されているので学びが深まる」「仮説検証の効果が実体験できる」と好評です。

私がなぜこんな方法でやっているかというと、組織文化が会社毎に異なるからです。

私がご提供している研修コンテンツは、時間をかけて作り上げてきたモノなので、自分では「ビジネスパーソンの現場の仕事で、必ず役に立つ」と思っています。

ただ、Ａ社様でうまく行く研修運営方法が、Ｂ社様では上手くいかないこともあります。

例えば、オープンかつ率直に徹底議論する組織文化がある企業様では、研修ではより深い対話をすることを期待します。そこでアジェンダを手直しします。

一方で、社内で徹底的に議論する組織文化がない企業様もあります。この場合、 対話の基本部分からキッチリとお伝えし、徐々にレベルアップしていく必要があります。

こういったことは、実際に研修をして、フィードバックをいただかない限り、 なかなかわかりません。

１〜２回しか行わない研修であれば、アンケートを取っても、それを元に対応する機会は ありません。しかし私の場合、有り難いことに、年間研修であれば12回も研修の機会をいただきます。

だから仮説・検証のフィードバックループを回すことで、企業様に研修内容を最適化し、研修品質を高め、受講生に学びを深めていただき、自己変容に繋げていただけるわけです。

「企業研修」という業務とは、サービスビジネスです。サービスである以上、お客様に併せて最適化するのは当然のこと。サービスマーケティングの基本です。まともなサービス業者であれば、どこもお客様に最適化したサービスを提供しています。

私は「企業研修をサービスとして提供しているのだから、当然のことをやっているだけ」と思っているのですが、意外なことに、企業の人材育成責任者の方々からお話しを伺うと、多くの研修業者さんや先生方は、どうもこういうことをなさらないそうです。

実は私もかつて日本ＩＢＭで人材育成部長をしていました。自分の経験で振り返ると、多くの研修会社はレディメイド（既製品）の研修を提供していることが多いですし、研修担当者は教えるのが仕事であって、研修コンテンツそのものを作っていないことも多いので、確かに企業毎にカスタマイズできる余地が極めて限られるのかもしれません。（中には「私の教える内容は絶対正しい。見直しする必要はない。しっかり学んで欲しい」とお考えになる先生もおられたりします）

一方で、私のこの方法には、デメリットもあります。

かなりの高確率で研修受講生の皆様の変容を実現でき、成果を生み出せるのですが、テーラーメイドなので、数多くの企業様のご依頼に対応できない、ということです。このため、

①ご依頼の上限を年間数件に設定した上で、
②ご依頼企業の経営幹部のお話しをお伺いし、お役に立てるかを見極め、
③６ヶ月または１２ヶ月の契約をお願いしています。

特に重要なのが、上記②です。

この研修を受講すると、受講生は大きく変わります。経営戦略理論やマーケティング理論も仕事で活用できるようになり、「会社のココをこうやって変革しよう」と、とても前向きになります。

しかし企業の経営幹部の中には「変革が必要だ」といいつつ、 本音では「自分の在任中はリスクは取りたくない。今のままでいい」という方も多いのが、残念ながら現実でもあります。

そんなトップのもとで、ビジネス力をアップしてやる気になった社員は、不幸です。せっかく学んだスキルが活かせないからです。

そこで、②で会社の経営幹部のお考えと変革の方向性をお伺いしています。

本気で「社員に変容してほしい。このままではヤバい」と考える経営幹部と、「本音は今のままでいい」という経営幹部は、実際にちょっとお話しすれば危機感の差が伝わるので、すぐにわかります。

そして研修をご提供する場合は、研修コンテンツを経営幹部の狙いにあわせて調整しています。

振り返ると、私が日本ＩＢＭの人材育成部長だった時には、「経営幹部に会わせてほしい」と言ってくる研修会社は皆無でした。この点でも私がご提供する企業研修は、少し違うかもしれませんね。

私はマーケティングや経営理論、さらにリベラルアーツ系の著書を執筆するのも、企業研修をご提供するのも、永井経営塾を主宰するのも、目的は一つです。

日本のビジネスパーソンの力を大きく向上するご支援をして、日本をもっと元気にすることです。

「他社とはだいぶ違う」といわれるこのような研修スタイルをご提供しているのも、日本をもっと元気にするためなのです。

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平和な時代が続いてきた世界ですが、この２〜３年、急速にきな臭くなってきました。

そんな中で私たちは「善悪」の判断をしなければなりません。
では、どんな基準で考えればいいのでしょうか？

哲学者ユヴァル・ハラリは、その指針を示しています。彼は世界的ベストセラー「サピエンス全史」「ホモ・デウス」の著者でもあります。この２冊のうち「サピエンス全史」は、拙著「教養書１００冊」でも取り上げました。

「サピエンス全史」は10年前の2014年刊行。人類の未来を比較的楽観的に描いた１冊でしたが、現在のハラリはこう述べています。

『私はそういった言葉をまったく違う時代に書きました。平和を満喫していた時代のことです。それ以来、状況は本当に悪化しました。パンデミック、ウクライナ侵攻、そしてハマスの攻撃です』

そしてこう続けてます。

『広島と長崎以来、初めて核兵器が戦闘に使用されるかもしれないのです。なぜならこの地域には、核戦力を持つ国がいくつかあるからです。ある種の“ 絶対的正義” を求めてはなりません』

拙著「教養書１００冊」では、「サピエンス全史」紹介の最後の一節でこのハラリの言葉を紹介しました。

このハラリの発言は、ＡＮＮ「報道ステーション」が2023年10月21日に行ったインタビューに基づいています。拙著刊行の１ヶ月前というギリギリのタイミングで掲載できました。

実はハラリは、このインタビューで実に様々なことを語っています。残念ながら拙著では、ページ数の制約でごく一部しか掲載できませんでした。

そこでここで割愛した部分を紹介したいと思いますが、その前に、まず一度情報を整理しておきたいと思います。

・ハラリはユダヤ人であり、故郷はイスラエルです。イスラエルは、歴史的に見て、実に様々な紆余曲折を抱えてきました。

・過去の歴史をザックリ端折って、第二次世界大戦の頃からの話をすると、ナチス・ドイツのユダヤ人迫害により、多くのユダヤ人がパレスチナ人が住んでいた中東のパレスチナ地域（いまのイスラエルがある場所）に逃げてきました。このパレスチナ地域は、かつてユダヤ人の故郷だったからです。2000年前、ユダヤ人はこの故郷を追われ、世界で2000年間もの間、流浪の民として生きてきました。

・その後、第二次世界大戦の戦勝国が話し合い、「パレスチナ地域を、パレスチナ人とユダヤ人で分けよう」と合意しました。そして1948年、ユダヤ人によって、このパレスチナ地域に現在のイスラエルが建国されました。

・しかし中東にいるアラブ人からすると、いきなりユダヤ人が中東にやって来て、突然イスラエルという国家が建国されたわけです。しかもパレスチナ人から見ると、住んでいたパレスチナの地をユダヤ人に奪われました。当然ながらモメます。「中東戦争」と呼ばれる戦争が何回も起こりました。

・そんな中でも、イスラエル国家内でもユダヤ人とパレスチナ人の争いが激化しました。一時は米国が仲介したりして和平ムードがあったものの、結局は破綻。その後、パレスチナを主導するハマスが台頭し、イスラエル側も強硬派が政権を取り、お互いにテロや内戦の混乱が激化していく状況が現在まで続いています。

・2023年10月、ハマスがイスラエルにミサイル数千発を撃ち込み、さらに戦闘員が侵入してユダヤ人住民を惨殺したのは、こんな状況下で起こったわけです。そしてイスラエル軍が、ハマスを一掃すべくパレスチナ自治区に侵攻しているわけです。

こうして歴史的な経緯を考えると、ユダヤ人であるハラリは、当事者でもあることがおわかりになると思います。実際にハラリも、ハマスに知人を何人も殺されています。

ハラリはインタビューで、正直に『現時点で私は客観的になることはできません』と言った上で、このように率直に述べています。

『痛みについて語るにしても、イスラエルのことでなければ頭にくるんです。「私たちが感じている激しい痛みを知らずになぜパレスチナなのか」と』

その上で、『絶対的な悪も正義もない』と言っています。
なぜなら、ほとんどの場合、被害者と加害者が同じだからです。

これは、先に述べたイスラエルの歴史を振り返ると、よくわかります。

ユダヤ人は2000年前に故郷を追われ、さらにナチス・ドイツによるユダヤ人600万の大量虐殺を経て、ユダヤ人国家「イスラエル」を建国しました。そして突然のハマスの空襲で数千人が亡くなっています。そんなパレスチナの民を主導する立場になったのが、ハマスです。そしていま、パレスチナ自治区のガザでは、イスラエル軍の侵攻で何万人もの犠牲者が出ています。

まさに「絶対な悪も、絶対な正義もない」。実は「お互い様」なのです。でも、双方が、どうしようもない状況まで追い込まれているのです。

こんな話を聞くと、「私たち日本人は、こんな平和にノホホーンとしていていいのか？」と思ってしまいますが、ハラリはこうも言っています。

『だから本当に重要なのは平和のための”スペース”をとっておくこと。平和のための余地を守るために最も重要なことかもしれません。なぜなら申し上げたように、イスラエル人の心もパレスチナ人の心も、今や完全に苦痛のみになっているからです。』

『こういった状況では平和のための”スペース”は生まれません。苦難の海に浸りきりの私たちでは、心に平和のための”余地”（スペース）がありません。だから皆さんで大切にしてください。』

いまのところ当事者として巻き込まれていない私たちだからこそ、できることがある、ということです。

今年、私たち個人も、当事者として様々な状況に巻き込まれるかもしれません。時として自分を見失ってしまい、冷静さをなかなか維持できないこともあるかもしれません。

そんな時、「絶対な悪も、絶対な正義もない」ということを頭の片隅に置いておくと、状況をエスカレートさせない歯止めになるかもしれません。

※ インタビューは下記を参照しました。「ANNnewsCH――歴史学者・ハラリ氏緊急インタビュー『イスラエル人もパレスチナ人も“苦痛の海”にいるからこそ』（2023年10月21日公開」(https://youtu.be/eVhGKMmqikY）

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2023年12月14日の日本経済新聞夕刊に、JPH代表取締役の青松英男さんが『【十字路】株主の「一般意志」に応えよ』というコラムを寄せています。

私たちは組織の中で、さまざまな意志決定をしています。この時に意志決定の基準を考える上で、とても参考になると思いますので、一部を紹介しながら考えていきたいと思います。

—(以下、引用)—

ルソーは「社会契約論」で主権在民を基本とする民主主義の思想を提示した。統治者と人民の双方は、共同体に属する人民が公共の利益を考えた総意である一般意志を尊重しなければならない。人民は個々人が利益を追求する特殊意志を持つものの、一般意志によって制約されることを受け入れないといけない。

特殊意志の総和である全体意志もあるが、一般意志とは似て非なるものだ。政府が人気取りで全体意志に応えようとすると社会は崩壊する。全体意志とは減税と給付金増額の両方を望むようなものだ。

—(以上、引用)—

この文章では、18世紀フランスの啓蒙思想家ルソーが提唱した「一般意志」「特殊意志」「全体意志」という概念が出てきます。ただちょっとわかりにくいので解説すると、それぞれの違いはこんな感じです。

【特殊意志】各自の意志のこと。（※注）
【全体意志】各自の個別意志が一致している状態。ただ、たまたま一致しているだけで、これは「組織の意志」とはいえません。
【一般意志】組織があたかも一人の人間のように持つ意志のこと。

※注…光文社古典新訳文庫「社会契約論／ジュネーヴ草稿」では「特殊意志」を「個別意志」と訳しています。

どうでしょう？　これでもまだわかりにくいですよね。そこで具体的な例で紹介しましょう。

【特殊意志の例】

５人のチームで、３人が「Ａがいい」、残り２人がそれぞれ「Ｂがいい」「Ｃがいい」と言ったとします。

「特殊意志」とは、各自の「Ａがいい」「Ｂがいい」「Ｃがいい」という意志のことです。ここで多数決を取ると「Ａがいい」になります。でも「Ｂがいい」「Ｃがいい」という人たちの不満は残ります。もしかしたら、それは生死に関わる問題かもしれません。多数決ではそうした問題は解決しないわけです。

【全体意志の例】

チーム全員が「Ａがいい」で一致した状態の意志が「全体意志」です。でも「これはたまたま特殊意志が一致しただけで、組織の意志とは言えないよね」とルソーは考えました。これが青松さんが「特殊意志の総和である全体意志もあるが、一般意志とは似て非なるものだ」とおっしゃっている意味です。

さらに青松さんは「政府が人気取りで全体意志に応えようとすると社会は崩壊する。全体意志とは減税と給付金増額の両方を望むようなものだ」とおっしゃっています。

わかりやすく言えば、政府が「減税します。しかも給付金も増やします」と言えば、「それ、得になるからいいね！」という全体意志で国民の大多数が一致して支持してくれるはずだ、なんてやっていると、社会が崩壊するよ、ということです。

【一般意志の例】

「Ａがいい」「Ｂがいい」「Ｃがいい」という特殊意志を持つ個人が喧々諤々の議論をした末に、全員が新たに「Ｘがいい」と心から納得すれば、それが組織としての「一般意志」になります。言い換えれば、異なる意見を持ち寄って議論することで、はじめて一般意志が生まれるのです。

青松さんが上げた事例で言えば、本来必要なのは、限られた予算をいかに配分するかを喧々諤々と議論して、最後に全員が納得した落とし所を見つけるべきでしょう、ということです。

コラムの中では、青松さんはさらにこの議論を、株主と経営者の関係にまで展開した上で、経営者が「物言わぬ多数株主」の意向を無視して一部株主の特殊意志に応えようとするのを戒め、株主が意見表明するべきだ、とおっしゃっています。

ただこの「一般意志」の概念を聞くと、会社などで苦労しておられる方は、こう考えたりするのではないでしょうか？

「それってもの凄く大変だよ。全員が完全に一致するなんて、ムリなんじゃない？」

実は同じ事を、現代の経済学者であり哲学者のアマルティア・センが言っています。

経済学者でもあるセンは、著書『正義のアイデア』で、師でもある経済学者ケネス・アローが提唱した経済学の「社会的選択理論」に注目しました。これは「個人の好みの基準をどんなに緩やかにしても、全員が完全に同意することは不可能」というものです。

アローは「３人以上いると全員が完全に納得の合意を得るのは難しく、誰かが必ずどこかで妥協する必要があること」を、複雑な数式を駆使して証明してしまったのです。このためこの理論には「不可能性定理」なんて名前が付いています。

つまり「一般意志」を目指そうとしても、現実には完全な一般意志を実現することはとても難しいわけです。

そこでセンは「より正義に近くて、より不正義でないマシな選択肢を選ぶことが、現実的な解決策だよ」と言っています。

つまり私たちは、ルソーが言うように『「一般意志」を目指してチームで徹底的に議論をすることが必要』なのですが、一方でセンが言うように『３人以上いると全員が完全に納得するのも難しいので、選択肢を一通り検討した上で、一番マシな選択肢で合意するという現実的な思考も必要だ』、ということなのです。

この特殊意志、全体意志、一般意志、不可能性定理という概念を理解していると、チームでの議論に深みが出てくるのです。

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我が家では除湿機を愛用しています。理由は、家族が洗濯物の外干しで付く花粉が苦手だったり、リビングにグランドピアノがあったりして、常に湿度を一定に保つ必要があるからです。このため２台の除湿機を、一日のうち半分くらい運転し続けています。

先日、こうして愛用してきた除湿機２台を、20年ぶりに同じ機種に買い替えました。結論から言うと、同じ機種にした理由は、性能がとても高く、しかも滅多に故障しないからです。

実は20年前にこの機種を使い始める前に、大手メーカーの除湿機を使っていましたが、１年で不具合が起こりました。大手メーカーのサポートセンターに連絡すると、「そりゃ、そんなに使っていたら、すぐ寿命が来ますよ。買い換えですね」。

困っていたところ、ある店の店長さんから、この除湿機を勧められました。
「この除湿機、性能がすごく高いんですよ。しかも壊れません」

実際に使ってみると、壊れた大手メーカーの除湿機と比べても段違いの除湿能力があり、しかも長時間使い続けても文句も言わずに真面目に何年間も働いてくれます。

そうして使っていた８年目のある日、この除湿機も不具合が出ました。

メーカーに電話したところ、担当者曰く「16年以上動くように作っているのですが、ご迷惑をおかけして申し訳ありません」。すぐ修理してくれました。しかも修理中、代替品として同じ機種を送ってくれました。誠実な対応でした。

そうして20年間、毎日使ってきたのですが、さすがに性能が落ちてきました。

この間、この除湿機もバージョンアップ版が登場。そこで2台とも同じ機種に買い替えることにして、2代目となる除湿機が我が家に届きました。

ちなみにこの除湿機は「カンキョー」という会社が作っています。たまたまこの会社を調べていたら、驚きました。波瀾万丈の厳しい時期を乗り越えた会社だったのです。

まずカンキョーは、1984年に当時の社長が「息子の喘息に効果がある空気清浄機を開発したい」という思いで、コマツからスピンオフして生まれました。地道な製品開発と代理店開拓の努力が実り、10年後の1994年に花粉症やアトピー性皮膚炎がメディアに取り上げられて空気環境の関心が高まったのをきっかけに、やっと急成長を始めます。

1997年には家庭用空気清浄機でシェア30%、売上100億円を突破し、ビジネス絶好調。株式上場間近でした。

しかし市場が成長すると、大手電機メーカーが参入してきました。大手メーカーの攻勢で、翌1998年には売上は1/5に落ち、立上げかけていた新規事業も不振。1998年11月に会社更生手続きを開始します。

絶好調からなんとわずか1年強。実にあっという間です。

80名の社員のうち、定期採用で初期のカンキョーを知る25名が残って、同社の再建が始まりました。社員が真剣にアイデアを出し合い、街頭でもアンケートを取り、押し入れ用除湿機を開発し、2001年には売上20万台を達成。さらに2002年にはノンフロン型で従来型の2.7倍の除湿能力がある除湿機「コンデンス式除湿機」も開発。（ちなみに我が家が購入したのは、この機種です）

しかしこの後も、カンキョーは2012年、中国での合弁会社とのトラブルで存亡の危機に立たされます。給与削減などで社員は次々と退職。社長と社員1人１人だけが残り、ビジネスを存続させることになりました。空気清浄機と除湿機は主にインターネット販売だけにして、年間２〜３万台売る体制にしました。

私たちが同社の除湿機を使っていた20年間で、実に色々なことがあったのですね。

同社の誠実な対応も、こうした苦しい時期を経た末に長年使用しているユーザーの有り難みが身に染みた結果、自然と滲み出てきた組織文化により生み出されたものなのかもしれません。

ところで20年前にこの除湿機を買った際、店長からもらったパンフレットには「この除湿機がないと困る」というユーザーの声が満載でした。ユーザーに支えられていたのですね。パンフレットはカラーコピーでしたが、今から思うと当時は会社更生法から再起していた時期なので、販促費用もギリギリに削減していたのかもしれませんね。

ちなみにカンキョーは、電力や燃料を使わずに太陽熱だけで空気中から飲料水を毎日200リットル作る技術も持っています。アフリカなど水不足問題の解決を目指しています。

そんなカンキョーの企業理念は「より健康で快適な住環境の創造」。強み（コアコンピタンス）となる除湿技術は「空気から水を搾り取る」です。

ただこれまでの同社の沿革を見ると、素晴らしい技術を持ち、商品を作ってきてはいるのですが、その技術と商品の強みが、イマイチ商売に結びついていないような印象も受けます。ですので、もう少しマーケティング力を強化することで、もっと大きく発展するような気もします。

我が家の２代目の除湿機も、これからまた20年間使っていくと思います。これからも発展し続けていただきたい会社なので、ぜひ頑張ってほしいですね。

[参考にした資料]
■ 「不死鳥のごとく／カンキョー（上）看板商品一気に沈む」日刊工業 2002/11/08
■ 「不死鳥のごとく／カンキョー（下）－オリジナル商品で活路」日刊工業 2002/11/15
■「カンキョー　水不足問題に新技術　太陽熱だけで空気から飲料水」Fuji Sankei Business 2010/06/25
■「高知ベンチャー群像　「創造」で時代拓け」高知新聞 2015/01/01
■カンキョーの沿革 https://www.kankyo-eco.com/company/history.htm

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拙著「100円のコーラを1000円で売る方法」を2011年に刊行した時、本のタイトルには「マーケティング」という言葉は一切入れませんでした。

12年前の当時は「マーケティングってなんか難しそう」と敬遠されていました。そこで本書ではタイトルに「マーケティング」という言葉を避けたのです。

いまは状況が変わりました。多くの人たちが「マーケティングを学ばなければ」と気がつき、「マーケティング」という言葉を入れると逆に本が売れるようになりました。

日本企業の大きな課題は、マーケティング力の不足です。マーケティングに注目が集まっていることは、とてもよい傾向だと思います。しかし大きな懸念もあります。

以前、ある編集者にこう言われたことがあります。

「５分間ほど考えるだけで、即売れるような方法、書けませんかねー？」

私は「それってマーケティングじゃありませんし、私にはそんな本を書くのはムリですよ」とお答えして、その編集者さんとお仕事をすることはありませんでした。

実際、マーケティングでは「これやれば楽勝で絶対に売れる」といった方法論は存在しません。

しかし世の中を見ると「コレ使えば絶対ＯＫ」「強めのメッセージさえ付ければ必ず売れる」というアプローチを訴求した本も目立ちます。全て否定すべきではないとは思いますが、これは本来のマーケティングとは言えません。この結果、成果が出ずに、「マーケティングって役立たないよね」と思われて、マーケティングが一過性のブームで終わったとしたら、とても残念です。

一方で、マーケティングを学んだ上で、哲学などのリベラルアーツを深く学んでいくと、マーケティング理論や経営理論の奥底にある深遠な思想が徐々に見えてきます。

たとえばマーケティング上の大問題は、「お客様の声が真実とは限らない」ということ。お客様を集めてインタビューし、そこで分かった要望に応える商品を開発しても、ほとんどの場合は売れないのです。

一方でジョブズは「顧客に何も聞かずに商品を開発し、成功した」と言われます。しかし形だけジョブズのマネをして、単なる「顧客に聞かない」というアプローチをするだけでは、ほとんど成功しません。

実はジョブズは、世界で最も厳しいアップル商品のユーザーでした。

顧客に聞かずに商品を開発した人たちの多くは、ジョブズのように「ユーザーとして自分が熱烈に欲しい商品」を作っています。

バルミューダの寺尾玄社長は「17歳の欧州一人旅で、涙が出るほど感動したあのパンの味を再現したい」と考えて、バルミューダ・ザ・トースターを作りました。

ソニーの盛田昭夫さんは「カセットプレイヤーを持ち歩いて音楽を聴きたい。録音機能を外し軽いヘッドホンを作ったら楽しめるのでは？」と考えて、ウォークマンを作りました。

最近では、かならぼの和田佳奈さんは「自分が毎日使いたくなるものを作りたい」と考えて、「フジコ眉ティント」などの化粧品シリーズＦｕｊｉｋｏを開発し、大ヒットさせています。

彼らに共通しているのは「顧客に問うのではなく、自分自身に問い続けている」ことです。

そんな彼らがなぜ成功するのかは、20世紀初頭に活躍した哲学者フッサールが提唱した現象学を学ぶと、解明できます。

当時の哲学界・科学界の大問題は、『主観と客観が一致しない「認識問題」』。

ザックリいうと「主観」とは個人それぞれの考え。「客観」とは誰にとっても同じ世界（＝真実）のこと。哲学ではこの主観と客観が一致しないのが大問題だったわけです。当時の哲学者は、両者を一致させるために大騒ぎをしていました。

そこでフッサールはこう言ったのです。
『そもそも、主観と客観という分け方、やめません？』
『「主観の世界」だけで考えればいいじゃん』

どうあがいても、客観の世界はわかりません。ならば客観の世界は捨てて、個人の意識の領域に現れた主観的な体験（＝現象）に着目し、直観を重視して、「疑えるものはすべて判断停止（エポケー）して、直観を重視し、直観を徹底的に検証して、ピュアな本質を取り出せ」と言ったのです。

これがフッサールの「現象学」です。そして直観を徹底的に検証してピュアな本質を取り出すことを「現象学的還元」と言います。

このフッサールの現象学がわかれば、ジョブズ、寺尾社長、盛田昭夫さん、和田佳奈さんがやっているのは、どれも自分の直観を徹底的に検証し、ピュアな本質を取り出す現象学的還元を行っていることがわかります。

ここで整理すると、

「お客様の声が真実とは限らない」というマーケティング上の大問題は、フッサール流に解説すると「市場や消費者の真実の姿を客観的に把握するのなんて、そもそもムリ」ということです。

ですので「商品企画は、顧客に問うな。自分に問い続けよ」ということなのです。

「顧客の声（真実）に従おう」と考えても、実は顧客は答えを持っていませんし、そんな真実は存在しません。 ならば「自分が答えを持っている」と考え、自分の直観を掘り下げるわけですね。

このように、教養を学べば、マーケティングの考え方が一段深くなることが、おわかりいただけたのではないかと思います。

いま私たちがビジネスで求められているのは、こういった「価値観」や「判断基準」なのではないでしょうか？

「なぜこの商品を開発しようと思ったのか？」
「その思いを、どのように市場や顧客に伝えるのか？」
「そして、サービスでどのように提供するのか？」

マーケティング理論や経営理論を、リベラルアーツや教養の視点で深めることで、こういったことも徐々に見えてきます。逆に決められた方法論に沿って考えるだけでは、なかなか見えてきません。

マーケティングをより深く考える上で、教養は大いに役立つのです。

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上の図は、皆さんよくご存じの日本地図です。

お隣の大陸には、北（地図の上）から、北海道の西側にはロシア、中国、北朝鮮、韓国があります。こうして見ると、日本はまさにアジアの端にあることがわかりますね。

では、大陸側の国からは、日本はどのように見えているのでしょうか？

これが下の「逆さ地図」です。

中国やロシアから見ると、日本列島は北海道から沖縄列島まで大きな弧を描き、彼らの太平洋への出入り口にスッポリと覆い被さる位置にあることがわかります。さらに沖縄列島の先には台湾があります。

こうして逆さに地図を見ると、色々なことがわかります。

現在、北海道の北側にある北方領土はロシアが支配しています。しかし北方領土は冬は氷に覆われて、船舶の出入りができません。ロシアの悲願は不凍港の確保です。120年前の日露戦争も、ロシアが不凍港を確保すべく朝鮮半島に進出してきたことがきっかけでした。

ロシアにとって不凍港の確保は最重要課題です。ちなみに太平洋戦争の終盤、日本の分割統治を米国などの連合国と議論していた際に「北海道はロシア（当時のソ連）が統治する」という合意の直前で日本が降伏し、ロシアの北海道進出を免れることができました。（詳細は拙著「教養書100冊」のBook61「昭和史1926-1945」参照）

また中国は「台湾は我が国の領土だ」という主張を断固として撤回しません。これもこの「逆さ地図」を見れば、台湾の確保が、中国にとって地政学的に重大な意味を持つことがわかります。最近の中国は、沖縄に対しても「沖縄はかつては琉球王国として中国との交流があった」という発言も始めて、ゆさぶりをかけてきています。

さらにこの図を見ると、この大きな弧を結んでいる日本・韓国・台湾の緊密な連携が安全保障上の観点でも、とても重要であることも、よくわかります。逆に中国とロシアから見ると、この弧を破るべく、日韓台の連携を崩す様々な工作を仕掛ける戦術が有効になります。

ちなみに東京市ヶ谷にある防衛省庁内には、「大陸側から日本がどう映るか」を理解するために、この「逆さ地図」があちこちにあるそうです。（出典：『【Deep Insight】日韓に迫る「同時危機」説』日本経済新聞 2023.11.23掲載)

このようにいままで当たり前に見ていたことでも、相手の視点で見直すことで、まったく異なる景色が見えてくるのです。

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マーケティング研修で新規事業の戦略立案のワークを行うことが多いのですが、多くの研修参加者が悩むのが、こんなことです。

「そうは言っても、顧客の課題がよくわからない」

私はワークで「①自分たちの強みは何か？」→「②その強みを必要とする顧客は誰か？」→「③その顧客はどんな悩みを抱えているか？」→「④その悩みをどのように解決できるか？」というフレームワークで考えていただくことが多いのですが、②と③で「うーん、誰が困っているんだろう？」と悩んでしまうわけですね。

この問題を解決するには、顧客を観察して自問自答し、「顧客も気付かない顧客の課題は何だろう？」と考えることです。これは王道なのですが、難点は時間がかかることです。

一方で、最近はChatGPTなどの生成AIがかなり使えるものになってきました。
そこでChatGPTを相手に自問自答して考えることで、顧客の課題を見つけることもできるようになりました。

たとえばあなたの会社が「省エネルギー技術に関する独自の研究成果を持つ」という強みがある場合、「ではこの強みを、マーケティング的にどうすれば活かせるだろう？」と考えてみます。

こんな場合、ChatGPTにこのように質問してみます。（なおChatGPTは有償版のChatGPT4.0を使用しています）

【質問文】
あなたはすご腕のマーケターです。
新規事業を成功させるコツは、「①自分たちの技術的な強みは何か？」→「②その強みを必要とする顧客は誰か？」→「③その顧客はどんな悩みを抱えているか？」→「④その悩みをどのように解決できるか？」と考えていくことです。
①について、私たちは「省エネルギー技術に関する独自の研究成果」を持っています。そこで「②その強みを必要とする顧客は誰か？」を考えてください。

実際にやってみると、こんな回答が出てきます。

【ChatGPTの回答】
省エネルギー技術に関する独自の研究成果の強みを必要とする顧客は以下のような人々や組織です。

1.工場や製造業：省エネルギー技術はエネルギー使用の削減や効率化を実現し、コスト削減や環境負荷の軽減を目指す工場や製造業にとって重要です。

2.商業施設やオフィスビル：オフィスビルや商業施設では多くの電力が消費され、省エネルギー技術は電力使用の最適化や節約に役立ちます。

3.住宅所有者や建築業者：省エネルギー技術は住宅のエネルギー消費を削減し、暖房や冷房の効率化、断熱性能の向上などを実現するため、住宅の所有者や建築業者にとって魅力的なソリューションです。

4.オープンイノベーションを目指す企業や研究機関：省エネルギー技術の研究成果を活用することで、新たなビジネスモデルの開発や技術の進化を図る企業や研究機関も顧客となり得ます。

5.政府や地方自治体：省エネルギー技術は環境目標の達成や持続可能な社会の実現に貢献するため、エネルギー政策の推進や地域のエネルギー効率化のための取り組みを行う政府や地方自治体も顧客として考えられます。

以上が、省エネルギー技術に関する独自の研究成果を必要とする顧客の一例です。

結構、いい感じで回答してくれました。そこで興味がある分野を深掘りしてみましょう。

【質問文】
では「2.商業施設やオフィスビル」の「③そのターゲット顧客の誰も解決できない深刻な悩み」について詳しく教えてください。

するとこんな回答が返ってきました。

【ChatGPTの回答】
商業施設やオフィスビルのターゲット顧客が抱える解決困難な悩みは、以下のようなものが考えられます。

1.エネルギーコストの高騰：商業施設やオフィスビルは多くの電力を消費するため、エネルギーコストが非常に高額になる場合があります。このため、エネルギーコストの削減を求める悩みがあります。

2.環境負荷の軽減：商業施設やオフィスビルは大規模なエネルギー使用により、環境負荷が高いとされています。環境保護への意識の高まりや法規制の厳格化により、環境負荷の軽減を求める悩みがあります。

3.維持管理の複雑化：商業施設やオフィスビルは多様な設備やシステムを保有しており、維持管理は高度な知識や技術を要求されます。維持管理の複雑化により、効率的な管理方法を求める悩みがあります。

4.快適性の向上：商業施設やオフィスビルは多くの人々が利用するため、快適な環境づくりが求められます。エネルギー使用の最適化と快適性の向上の両立を図ることは、難しい課題となっています。

5.技術の進化と更新：省エネルギー技術は進化しており、新たなエネルギー効率化の手法や設備が次々に登場しています。商業施設やオフィスビルのオーナーや管理者は、迅速な技術の更新や対応が求められています。

以上が、商業施設やオフィスビルのターゲット顧客が解決困難な悩みとして抱える可能性のある課題です。

こうなると、自社がどう解決できるかががぜん興味が出てきますね。そこで遠慮なくChatGPT先生に聞いてみましょう。

【質問文】
ではそれぞれについて「④その悩みをどのように解決できるか？」を考えてみてください。

するとこんな回答が返ってきました。

【ChatGPTの回答】
商業施設やオフィスビルのターゲット顧客が抱える悩みを解決する方法は以下のように考えられます。

1.エネルギーコストの高騰への対策：
・エネルギー効率の向上を図るために、省エネルギー設備やシステムの導入を検討する。
・エネルギー使用状況のモニタリングやデータ解析により、エネルギー使用のパターンやムダを把握し、改善策を見つける。
・創エネルギーソリューション（再生可能エネルギーの導入など）を検討し、自己生成のエネルギーを利用する。

2.環境負荷の軽減への対策：
・エネルギー効率の向上により、排出されるCO2や廃棄物の量を削減する。
・再生可能エネルギーの導入や環境に配慮した設備・システムの導入により、環境負荷を軽減する。
・エコフレンドリーな資材の利用やクリーンエネルギー認証の取得など、環境に配慮した施策を推進する。

3.維持管理の複雑化への対策：
・IoT技術やビッグデータの活用により、設備の状態やトラブルの予知・管理を効率化する。
・センサーを活用して自動化・遠隔監視を行い、設備運転の最適化を実現する。
・エネルギー設備の維持管理を外部の専門企業に委託することで、専門知識とスキルを活用する。

4.快適性の向上への対策：
・エネルギー効率の改善と快適性の向上の両立を図るため、スマート建築技術の導入を検討する。
・空調や照明などの設備を効率化し、エネルギー使用の最適化と快適性の両立を図る。
・ユーザーの利用パターンや要望を分析し、個別の快適性設定を可能にする。

5.技術の進化と更新への対策：
・持続的な技術監視と研究開発への投資により、最新の省エネルギー技術をキャッチアップする。
・イノベーションや新たな省エネルギー技術の探求を推進し、積極的な技術更新を図る。
・可能な限り早期に新技術を導入し、より効果的なエネルギー管理を実現する。

以上が、商業施設やオフィスビルのターゲット顧客が抱える悩みを解決するための一般的なアプローチです。実際の解決策は、具体的な施設や要件に合わせてカスタマイズする必要があります。

このようにChatGPTを相手に、アイデアの壁打ちをすると、ChatGPTはその道である程度レベルの専門家として相手をしてくれて、お客様の課題についてかなり高い解像度で仮説を立てるための材料を得ることが出来ます。

この材料を元に考えていくことで、スピードが向上するわけですね。

ただ、注意点もあります。

【注意点１】あくまで「アイデア出し」と割り切る。想定外のアイデアが即時に得られるのが最大のメリット。→「一人ブレインストーミングの壁打ち相手」と心得る。

【注意点２】万能ではない。意外とウソの回答も多い。また2年ほど前までの知識しか持っていない。（ただしChatGPT4.0ならば、URLを指定すればそのサイトの情報を学習して答えてくれる)

【注意点３】だから「結果は必ず検証」が大前提。自分が「仮説検証思考」を身につけた上で、「仮説を立てる手段」と割り切れば、新規事業での仮説構築が激速化する

【注意点４】質問がカギである。ただ同じ質問でも、毎回、答えが変わる。同じ質問を繰り返してみる。

【注意点５】マーケティングのフレームワークを理解して質問すると、アウトプット品質は格段に向上する。（この例でも、最初にマーケティングのフレームワークを質問で「新規事業を成功させるコツは…」という文章でChatGPTに示している）

【注意点６】ChatGPTに頼り過ぎない。「自分自身の閃き」も大事。→自分の閃きを得る手段と心得る。

【注意点７】以上のような仮説検証思考をせずにChatGPTを使うと、実に凡庸な結果しか出ない。言い換えればAIは「思考を節約する道具」ではない。「より頭を思考に特化させる道具」として使うべし。

つまり「ChatGPTをマーケティング戦略で活用する際のコツ」は

仮説検証を前提に、仮説作りでChatGPTを使うと、
企画が爆速化し、仮説品質が向上する

ということです。

「まだChatGPTを使ったことがない」という方は、ぜひ最新ＡＩを仮説作りに活用してみてください。 そしてビジネス速度の変化を、疑似体験して下さい。

いままで全員が徒競走で争っていた世界で、いきなりクルマが手に入るような状況が起こっています。

そしてChatGPTを実務で活用する企業も徐々に増えています。徒競走で、クルマで疾走するライバルに勝つのは、至難の業。まずは実際に試してみましょう。

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私は企業の経営幹部候補向けにリーダーシップ研修を行っています。

ここで重視しているのは「経営者目線を付けること」です。部下がいる・いないに関わらず、この「経営者目線」を持つか否かで、同じビジネス状況に直面しても、状況の捉え方が変わってくるからです。

たとえばお客様から大きなクレームがきた場合、私たちは「すぐ対応して、あらゆる手段でお怒りを解消しなければ」と考えて全力で対応します。

しかし経営者目線を持っていると、お客様のクレームに全力で対応しつつ、もう一段深く状況を捉えて、「ウチの会社のどこに問題があって、なんでこんな状況になったんだろう？」と考えるようになります。そして構造的な問題を見つけた場合、「気付かなかったけど、これを放置すると、ウチの会社はかなりヤバいぞ」と考えて、対応策を考えるようになります。

この経営者目線で大事なのは「危機感」です。

ファーストリテイリングＣＥＯの柳井正さんは、著書「経営者になるためのノート」で、『「危機感を持つ」のが、正常な経営者』とした上で、こう述べています。

「経営者は不安ではなく危機感にもとついて経営をしなければいけません。会社を経営したことのない人は、経営を誤解しています。危機感を持たず、追い風を受けて前に進んでいる状態が「正常な経営」だと思ってしまうのです。現実は全く逆です。追い風にのって順調にいっているから安心だなどという経営をしていたら、あっという間に会社はつぶれます。」

でも、この「危機感」と、「不安」や「不満」の違いって、わかりづらいですよね。

たとえば私は企業研修で、受講者の皆様に「あなたは、自分の会社について、どんな危機感を持っていますか？　そしてどうやってそれを解決しますか？」と考えていただくことがあります。

こんな時、「会社はこんな方針を出しているけど、現実にはこんなことをやっても、現場でうまくいくわけない。実際に□□□みたいなことも起こった。こんな方針、ムリである」というような答えが返ってくることがあります。そして対応策が「この方針はムリだということを、経営陣に直訴する」になったりします。

実はこれは「危機感」ではなく、「不安」「不満」です。

危機感とは、たとえばこんなモノです。
①「このままでは負けてしまう！」
②「ここで対応しないと、後で○○が起こるぞ！」
③「もしかして自分、間違ってないか？」

これらの危機感は、主体的な行動につながります。
①「このままでは負けてしまう！」→「勝つためにはこの手を打とう」
②「ここで対応しないと、後で○○が起こるぞ！」→「○○を回避するために、すぐこの手を打とう」
③「もしかして自分、間違ってないか？」→「こうしなきゃヤバいぞ」

何かを変革する際には、この「危機感」が原動力になります。それは主体的な行動が伴うからです。

一方で、不安とはたとえばこんなモノです。
「そんなの売れないよ」
「ダメに決まってる」
「こんなのムリ！」

また不満とは、たとえばこんなモノです。
「なんとかして欲しい！」
「これ、なんで私がやるの？」
「とにかくすべて会社が悪い」

これらは、主体的な行動につながりません。「上に直訴する」といった行動に留まります。主体的な行動が伴わない「不安」や「不満」は、変革には繋がりません。

「危機感」は、主体的な行動が伴っています。先の「こんな方針、現場では現実的にムリ」という場合でも、その「方針」の狙いを理解した上で、その「方針」をさらに現場に即したものにグレードアップして提案するのであれば、それは「危機感に基づいた主体的な行動」になります。

危機感は前向きな思考であり、不安・不満は後ろ向きの思考なのです。

そして危機の原因は、好調な時に密やかに仕込まれています。だから柳井さんも『「危機感を持つ」のが、正常な経営者』とおっしゃっているのです。

あなたは、「危機感」がありますか？

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よく「商品の機能をアピールするのはやめて、付加価値をアピールしよう。ポイントは、顧客の痛みをどのように解決するかだ」と言われます。でも「抽象的すぎて、今一つハラ落ちしない」という方も多いのが現実です。

先日テレビのニュース番組を見ていたら、まさにそのものズバリの事例があったので、ご紹介したいと思います。

建て売りマンションに住んでいる方は多いと思います。

マンションは貴重な資産です。でも10-20年と放置するとボロボロになります。そこで大規模修繕のために、マンション住民は毎月「修繕積立金」を積み立てています。

しかし多くの修繕積立金は「段階増額積立方式」といって、当初は安く、徐々に増額する方式で組まれています。かくいう私も、今は賃貸住まいですが、かつて住んでいた持ち家のマンションは、当初の修繕積立金１万円が10年後には2万円になりました。

しかしそれでも、世の中にあるマンションの１／３は修繕積立金が不足です。

貴重な資産であるマンションがボロボロになるのは困ります。何よりも危険ですよね。

そこで多くのマンションの管理組合では、マンション住民の同意を得て修繕積立金を増額しています。それでも、積立金が逼迫するマンションも多いのが現実です。

大規模修繕では数千万円、場合によっては数億円の費用が発生します。

そもそも大規模修繕は、色々と面倒です。建設会社からの詳細なレポートや見積書を見ても、素人の住民は「工事が必要なのか？」「見積もりが適切な範囲なのか？」「誰に相談すればいいのか？」などの判断ができません。このため多くの場合、マンション管理組合はマンション管理会社に全てお任せでした。でもお金がない。これは困りますよね。

そこで、この問題を解決するサービスが立ち上がっています。
「スマート修繕」は、そんなスタートアップの一つです。

建築士の資格を持つ修繕コンサルタントが、マンションの外壁を道具で叩きながら劣化診断して、プロの目で修繕が必要な場所などをチェックした上で、第三者の立場で「大規模修繕のコストを削減するにはどうすればいいか」をアドバイスしていきます。

管理会社が提示した大規模修繕費用６０００万円が、発注先を独立系に変えたり、工事内容を見直したり、複数の工事業者に見積もりを出したりすることで、費用を２／３となる４０００万円に抑えられた、という事例も紹介されていました。

このスマート修繕は

・「大規模修繕費用を減らし、修繕積立金を抑制しつつ、マンションの資産価値を維持したい」というマンション住民の痛みに対して、

・「第三者のプロの視点で、大規模修繕の費用を大幅に削減する」という提案を行っています。

・「削減したコスト」（先の例では６０００万円−４０００万円＝２０００万円）が、具体的な付加価値です。

（以上は、テレビ東京ワールドビジネスサテライト「【追跡】国も見直し着手 どうする!? マンション修繕」 2023/11/8放送を参照）

似たような事例は、沢山あります。

国内時価総額ランキング５位のキーエンス（時価総額13兆円）は、営業利益率は５４％、粗利は８０％、さらに社員の平均年収は２２００万円を超えています。

キーエンスも、まさに「顧客の痛み」に対して高付加価値の提案を行っています。

キーエンスは、中小製造業が抱える課題に対して、コストを大幅に削減する提案を行っています。

たとえば製造業にとって、部品の寸法を正確に測定することは、加工精度や高い品質を実現する上で必須です。しかしこれまで熟練作業者であっても、正確に測定するには長時間を要していました。

そこでキーエンスは「３Ｄ形状測定器」を開発しました。この機械に部品を置けば、レンズで撮影して部品の画像を取り込み、正確に寸法測定ができます。

これまで半年から２年間の訓練を受けた社員が数時間かけて行っていた作業が、新入社員でも部品を置いてボタンを押すだけで、数秒で完了できます。

もしこの会社が毎日10回検査があれば、1年間で人件費だけでも大幅に短縮できる上に、開発スピードも上がります。

「３Ｄ形状測定器」が高価格でも、コスト削減額とメリットが明確ですから、中小製造メーカーは喜んで買う訳です。

この場合の付加価値は、「削減コストと、作業の迅速化」です。

キーエンスの常識外れの粗利(80%)・営業利益率(54%)・平均年収(2200万円超)は、様々な製造業の現場で、このような高付加価値提案を行った結果です。（以上は「キーエンス 高付加価値経営の論理」延岡健太郎著を参照）

お客様が求めているのは商品ではなく付加価値であり、そこで必要になるのが「顧客の痛みの理解と、解決」なのです。

いずれのケースも、この付加価値はほぼ100%確実に実現できます。顧客側には痛みがあり、確実に痛みを減らせます。だから顧客は安心して買う訳です。
・マンション修繕…コストを6000万円から4000万円に削減
・３Ｄ形状測定器…人件費削減と作業の迅速化

しかし多くの場合、提案側が「付加価値」と思っても、顧客側はそう思っていません。痛みがなかったり、痛みが減らせるかどうか確実でないからです。たとえば「御社の売上を確実に2倍にします」と言っても、実際に詳しく話を聞くと色々な前提条件があって、机上の空論なことも多いのです。

お客様が求めているのは商品ではなく付加価値であり、そこで必要になるのが「顧客の痛みの理解と、確実な解決」なのです。

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ビジネス書を読むと、抽象的な思考を求められる言葉が色々と出てきます。

「お客の言いなりになるな。お客が本当に望んでいることは何か？」
「当社の使命とは、何だろう？」
「当社の本質的な強みって、何だろう？」

私が企業様に提供している研修でも、同じように抽象的な思考が必要となる課題を考えていただいています。

しかしこんな抽象的なテーマについて議論していると、こう言う人もいます。

「ビジネスで日々忙しいのに、なんでこんな抽象的なことを考えなきゃいけないですか？」

理由は実にシンプルです。
「言動や判断が首尾一貫するから」です。

あなたは、次の二人のうち、どちらの下で働きたいですか？

Ａ課長　「言うことがそのたびにコロコロ変わる上司」
Ｂ課長　「言動・判断がブレない上司」

Ａ課長の下で働きたい、という人は、恐らく少ないでしょう。
ほとんどの人は、Ｂ課長の下で働きたいと思うはずです。

Ａ課長は、脳内の９９％が「今日中に取引先Ｘ社にご挨拶に行って、午後には会議に出て、夕方までに明日の役員会議の資料を作成しなきゃ…」という目先の仕事が占拠しています。「当社の使命は○○○だよね」なんて抽象的なことを考える余裕はありません。

中核となる考えがないので、Ａ課長の判断は、その場その場で場当たり的な判断になりがちです。

Ｂ課長も、Ａ課長と同様に「今日中にこれやってあれやってこっちも片づけて」と目先の仕事で忙しいわけですが、並行して「でも当社の使命って○○○なんじゃないか？　これってやるべきなの？　どうなの？」ということも考えています。つまり抽象的な思考をしています。

たとえばファーストリテイリングの使命は「服を変え、常識を変え、世界を変えていく」です。同社ＣＥＯの柳井正さんは、ことあるごとにこの使命に立ち返って、次に何をやるべきかを考え続けています。だから言動や判断にブレがないのです。

だからビジネスパーソンにこそ、抽象的な思考が求められるのです。

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バロックパールってご存じでしょうか？

「知らない…」という人の多くは、おそらく男性。
「知ってる、知ってる」という人の多くは、おそらく女性でしょう。

バロックパールとは、ゆがんだ形の真珠のことです。

真珠は完璧に「真円」の形のものが好まれ、流通しています。しかし真珠は、アコヤガイという貝で養殖された天然物です。天然物なので「真円」の真珠は全体の約２割。８割はいびつな形だったり突起があったりするバロックパール＝いびつな真珠は、これまで廃棄されていました。実にもったいないことですよね。

いま、そのバロックパールが人気なのです。

まだ大手メディアでほとんど取り上げられていないので、新聞記事や一般雑誌記事にはあまり掲載されていません。しかし女性誌では取り上げられています。

試しにX (旧Twitter)で「バロックパール」で検索してみてください。色々と出てきます。

バロックパールをブランディングしている会社もあります。

その一つが「ボンマジック」のバロックパールジュエリー。

パロックパールを２つ使ったピアスは８〜１２万円、ネックレスは３０万円以上です。知人から聞いた情報ですが、ネットに掲載されるとすぐに売り切れるそうです。

なぜ廃棄されていた「いびつな真珠」が、何十万円で飛ぶように売れるのでしょうか？

「真円」の真珠は、冠婚葬祭や豪華なディナーなどのフォーマルなドレスに似合います。

一方でコロナ禍で、白いシャツや黒のパンツ・デニムなどのカジュアルでシンプルなファッションを着こなす機会が増えました。しかし真円の真珠は、こんなファッションにはちょっとフォーマル過ぎて、ちょっと堅苦しい感じもします。もっとシンプルなファッションにあった、自分らしいジュエリーの方がファッションにフィットしますよね。

そこでこのバロックパールが注目されているのです。

注目されている理由は「その形が世界に一つしかない」からです。過度にフォーマルではない一方で、自分らしい絶妙な存在感を表現できます。

もう一つは「抜け感」。高級ブランド真珠は肩に力が入っている感じがします。でもバロックパールなら、それなりに「お金は困ってないんだけど、これでいいわ」という独特の抜け感が演出できます。

つまり「（いびつな）バロックパール」に、「世界に一つしかない自分らしい存在感と抜け感」という意味を与えることで、「ボンマジック」のバロックパールジュエリーは飛ぶように売れているのです。

バロックパールの例は、他にもあります。

ジュエリーブランド“SEVEN THREE.”（三重県伊勢市）が手掛ける「金魚真珠」です。この会社の社長・尾崎さんは、祖父が伊勢志摩で真珠の養殖に60年間従事していました。養殖真珠はできるまで３年かかりますが、流通するのは「真円」の２割だけ。「この形は、いい」と思っても買ってくれる人がいませんでした。

ある日、真珠の選別をしていると、全体の１割ほどの突起がある真珠が、尾びれをなびかせて泳ぐ金魚に見えました。そこでそんな真珠を「金魚真珠」と名付けて、ＥＣサイトに掲載したところ、数万円で売れるようになりました。（以上、金魚真珠は「日経クロストレンド」2021/9号 p.2-4を参照)

生産・流通業者から見ると「いびつな真珠」は、流通に乗せられない欠陥商品でした。

しかし顧客目線で「顧客にとっての価値」を考えた結果、「いびつな真珠」は「自分らしさと抜け感が表現できる普段使いのボンマジック・バロックパール」、あるいは「同じモノは２つとない特別な金魚真珠」と再定義して、高くても飛ぶように売れるようになったわけですね

全く違う分野でも同じような話があります。「土用丑の日」の鰻です。

実は、土用丑の日の鰻が美味しいわけではありません。江戸時代に夏に売れない鰻を売りたいと相談を受けた平賀源内が、「『本日丑の日』と店頭に貼るといいよ」とアドバイスして、その店が繁盛し、周囲の鰻屋も真似し始めた、と言われています。（所説あります）

これも顧客の視点から、「夏場の鰻」を「丑の日に『う』がつくものを食べると夏バテしない」と再定義した発想です。

フランスの哲学者ジョン・ボードリヤールは、消費社会が到来した１９７０年に刊行した著書「消費社会の神話と構造」で、「商品とは『記号』である」と述べました。

現代社会では、あなたの商品に、どのような記号を付けるかが問われているのです。

あなたの商品には、どんな記号が付けられていますか？

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ある会社が、南太平洋の孤島に社員を派遣しました。

一人目の使者は、ご用聞き。彼はこのように報告してきました。

「島の人間は靴を履きません。市場はありません」

会社はさらに使者を送りました。二人目の使者はセールス。彼は、このように報告してきました。

「島の人間は靴を履いていません。もの凄い市場がありますよ！」

そして会社はさらに使者を送りました。三人目の使者はマーケター。彼は、このように報告してきました。

『島の人間は靴を履いていません。そのため彼らの足は傷つき、痣もできています。部族長に「靴を履けば足の悩みから解放される」と説明したところ、もの凄く乗り気でした』①

『１足1,000円なら「島民10万人の7割が買う」とのことです』②

『初年度は口コミで2,000足売ります。全コストは600円なので、初年度売上は200万円で利益80万円。営業利益率40%です。　その後は販促を強化、5年で累計7万足、売上7000万円、利益2800万円です』③

『近隣の島々の市場規模は10倍、売上7億円です』④

『他社がいない今がチャンス。参入しましょう』⑤

３人が見ているのは、まったく同じ南太平洋の孤島です。しかし三人目の「マーケター」は、一人目の「御用聞き」、二人目の「セールス」とは違うモノが見えていることが、おわかりになりますでしょうか？

①は、現場目線の市場分析、顧客ニーズ。
②は、市場規模把握。
③は、事業の規模感。
④は、将来のビジネス機会。
⑤は、経営陣への提案です。

そしてこのマーケターのように見て考える力は、決して才能やセンスの問題ではありません。スキルの問題です。

そしてスキルの問題ですから、学べば身につけることができます。

私が永井経営塾や企業研修を行っているのも、日本のビジネスパーソンに大きく欠けていて、早急に学ぶべき最優先スキルが、マーケタースキルだからです。

そしてマーケタースキルの本質は、新たな価値を創り出すことです。

「日本は技術大国」と言われて久しいですが、世界全体で見ると、米国には追いつけず、アジアの各国に次々と抜かれています。国民一人当たりＧＤＰも国民所得も下がり続けています。

この大きな原因の一つが、マーケター・スキルがないがために、新たな価値を創り出せないことです。

日本のあらよる職種のビジネスパーソンがマーケタースキルを身につければ、日本が本来持っている力を解放でき、日本は大きく成長できるはずです。

マーケティングを、学びましょう。

（なお上記の事例は、フィリップ・コトラー著「コトラーのマーケティング・コンセプト」（p.207）の内容を、わかりやすく修正したものです。ご興味ある方はぜひご一読を）

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企業でリーダーシップ研修を行っていると、管理職一歩手前の若手社員からこんなご質問をいただくことがあります。

「私にはまだ部下がいません。人事権と決裁権がないので、こんなことを学んでも、リーダーシップを発揮しようがないんですが…」

私も人事権・決裁権を持っていない時期が多かったので、この方のお気持ちがよくわかります。

ここで、ぜひ考えてみていただきたいのが、

「リーダーシップを発揮するために、果たして人事権や決裁権は大前提なのか？」ということです。

私はよく山登りにたとえます。

「あの山に登ると見晴らしが凄いらしい。一緒に登ってみようよ」と言って、周囲の人たちに「そんなに見晴らしが凄いんだったら、ぜひ登ってみたい」と動機づけること、つまり変えるべきことを決めてメンバーを動機づけるのが、本来のリーダーシップです。

ここでは人事権や決裁権はあまり関係ありません。

人事権や決裁権がない時期が長かったＩＢＭ時代の私は、マーケティングプロフェッショナル職として事業本部の戦略策定や実行を担当していました。この仕事は一人ではできないので、組織をまたがったプロジェクトチームを次々と作り、運営していました。

プロジェクトチームのメンバーに主体的に動いていただく必要があるのですが、私は上司でも何でもないので、人事権や決裁権を根拠にできません。そこでどのようにすればメンバーの皆さんが気持ちよく動いていただけるのか、色々と知恵を捻り出しました。

たとえば「こんな問題がある。こうすれば解決できると思うのです。あなたも同じ問題を抱えていると思います。だから一緒にやりませんか？」というような話をして、一人一人チームに参加していただいたりしました。

こんな方法で四苦八苦しながらプロジェクトチームを束ねていたある時、同じチームにいた韓国ＩＢＭのある女性マネジャーから「永井さんのリーダーシップで成果が出ましたね」と言われて、驚いたことがあります。

当時の自分は人事権や決裁権がありませんでしたし、リーダーシップを発揮している意識も全くありませんでした。「これはやらないとダメなんじゃないか？」と思って動いていただけでした。しかし結果的に、リーダーシップを発揮していたのです。

むしろ人事権や決裁権を前提にして、「これをやってください。（やらないと人事査定に響きます）」みたいなやり方は、危ういかもしれません。

仕事の規模が大きくなると、一人だけで対応できなくなります。そこで必要なのが、チームを動かすリーダーシップです。しかし、そのリーダーシップは、必ずしも人事権や決裁権は前提ではないのです。

人事権や決裁権がない時こそ、本当のリーダーシップが問われます。

そして本当のリーダーシップが問われるのは、人事権や決裁権を持った時です。なぜならつい人事権や決裁権を、人を動かす根拠として使いがちだからです。でも人事権や決裁権は、実は伝家の宝刀。伝家の宝刀は、使わないことに意味があるのです。

あなたは人を動かすとき、あなたのリーダーシップを根拠にしているでしょうか？　それとも人事権や決裁権を根拠にしているでしょうか？　

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最近、投資術の本が流行っていますね。「ＦＸで億り人」とか「１年で１億円貯める方法」といったタイトルも間立ちます。

こうした本の多くは、ご自身で成功したノウハウを誠実に公開しておられます。ただ問題は、成功の再現性がないことが少なくないことです。

そういった方々は、その人の資質や市場のタイミングのおかげで成功していたりします。つまり運の要素が大きいわけです。しかし読者は、必ずしも同じ資質やタイミングに恵まれている訳ではありません。

つまりこういった本が披露する成功術は、あくまでその人の自己流です。この結果、その成功ノウハウを真似て同じことをしても、失敗することも多いのです。（ただ確率的に成功する方も少数おられるでしょう。）

ビジネス書の世界では、まったく別の分野 ── たとえば英語（「こうするとＴＯＥＩＣ満点」）、プレゼン、マーケティング、営業、経営 ── でも似たような本があふれています。

こういった本も、著者はご自身の成功ノウハウを惜しげもなくお披露目しておられます。誠実な姿勢だと思います。しかしその成功ノウハウを、他人がやっても上手くいくとは限りません。この理由は、冒頭の投資術の本で書いた通りです。

個人が体験した成功ノウハウの紹介が、悪いわけではありません。そういったノウハウは貴重ですし、私も大いに学ばせていただくことがあります。

重要なのは、成功ノウハウに普遍性を持たせることだと思います。

個人が経験出来ることは、どうしても量的な限界があります。森羅万象、あらゆることを経験するのは時間的にもムリです。

ですので個人の体験だけに基づいて書かれている成功ノウハウは、結局、その人だけに有効な成功ノウハウとして理解するべきです。

必要なのは、その本に理論的な裏付けがあるかを検証することです。できれば著者独自の理論ではなく、既に確立されている複数の理論に基づいていることです。

拙著「100円のコーラを1000円で売る方法」シリーズや「MBA 50冊」シリーズは、自分自身や他の方々の成功事例をもとに、こうした理論的な裏付けをすることで執筆してきました。

おかげさまで「役に立った」という読者からの声を多くいただきました。「ビジネスパーソンのビジネス力向上」のために執筆活動を続けていますので、これからもお役に立てる本を執筆していきたいと思います。

11月末にも、新たな本を上梓する予定です。間もなくご案内しますので、よろしくお願いいたします。

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日本には「斜陽産業」と呼ばれる業界がいろいろとあります。その筆頭の一つが銭湯でしょう。銭湯の数は、1968年は17,999軒。2023年は1,755軒。なんと1/10に落ち込んでいます。

銭湯入浴料は物価統制令で都道府県ごとに上限あり、東京は520円。自由に価格を上げられません。さらに経営者の高齢化や、最近はエネルギー価格の高騰で、廃業が相次いでいます。

しかしこの銭湯業界で、まったく新しい挑戦をしている会社があります。

2023年9月29日のテレビ東京「ワールド・ビジネス・サテライト」で、その会社の紹介をしていたので、紹介したいと思います。

この会社は「ニコニコ温泉」という銭湯の経営代行を手掛ける会社。

たとえば品川に「東京浴場」という銭湯があります。70年の歴史がありましたが、経営者の高齢化で、4年前に閉店しました。

そこでニコニコ温泉は、銭湯のオーナーに賃料を払って「東京温泉」の経営代行を始めました。

この銭湯、午前2時まで営業しています。取材した時間帯は夜でしたが、客は全員20代。お客は「仕事を終えて、風呂を浴びるとサッパリする」「週３回来る」。

ひと風呂浴びた後は、マンガなど7000冊ある巨大な本棚。さながら非日常な秘密基地で、お客はゆっくりマンガを読んだり、大学の課題などをやったりしてくつろいでいます。

さらに売上アップする様々な工夫をしています。

たとえば周囲を気にせずに入れる一人用サウナを設置。90分で1100円ですが利用が多く、これで月70万円の売上です。

さらに風呂上がりに、クラフトビール飲み比べセット980円や、ＳＮＳ映えするクリームソーダ550円を提供しています。

銭湯のロビーの一角には、お客さんが本などを販売できる幅30cm程度の棚があります。名付けて「フロナカ書店」。全部で70個あり、月額4000円で貸し出しています。

こうしてお客の増加と入浴料以外の収入で、売上4倍になりました。

経営代行をするニコニコ温泉・真神友太郎社長は、船井総研で旅館や温浴のコンサルタントを15年間行ってきました。そして7年前に、銭湯の経営代行業を立ち上げたのです。

番組で真神社長はこうおっしゃっています。

「銭湯は小さいので、利益が出やすい。オールナイト営業などもできる。地方で24時間コンビニが成り立つのと同じ」

「銭湯のオーナーさんにとって、銭湯は先祖代々の大事な資産です。だから手放せないし、家族に引き継いでいきたい。でも経営がキツいのが悩み。そこで私たちが賃料をオーナーに払って、経営代行を行っています。銭湯の運営を任せてもらうわけです。銭湯オーナーさんとのＷｉｎ−Ｗｉｎになります」

これは星野リゾートとまったく同じビジネスモデルですね。

ホテルは「ホテルという資産」を持つ不動産経営の側面と、「ホテルの運営」というサービス業の側面があります。日本では、従来の多くホテルは、両方手掛けてきました。

星野佳路社長は「いずれホテル経営の負荷に耐えられずに、経営を手放すホテルが増える」と読み、1990年代に星野リゾートの不動産を手放し、ホテル経営に特化することにしました。資産を手放したおかげで身軽になり、俊敏に経営を策定して実行できるようになりました。OMOやBEBなどの新ブランドを次々と立ち上げられるのも、このためです。

ニコニコ温泉も、銭湯という不動産を持たずに、「銭湯経営代行」という新しいビジネスモデルを立ち上げているわけですね。

番組では、ニコニコ温泉が手掛ける昭島の富士見湯の取り組みも紹介されていました。

ここは22時間営業ですが、燃料代高騰が経営を直撃しました。燃料を薪にして乗り切ろうとしましたが、ガス代が2倍になって吸収できません。

そこで無料だったサウナを、整うことに集中してもらう空間「暗闇瞑想サウナ」にリニューアル。300円にした結果、サウナの売上は月0円から100万円にアップしました。

さらに何もなかった屋根の上に、外気浴できる有料スペース「展望休憩所」を作りました。利用者は「外の空気が感じられてとても気持ちいい」。200円ですが、サウナ客の半分がここを利用します。他にも、有料の寝転びゾーンを作ったりして好評です。

また浴場の中にあるタイルを、イラストやマンガ・写真の展示に使う試みも始めています。実際に展示した人たちからは「有償でいいからやって欲しい」との声も上がっています。

こうして何もなかった場所を稼ぎ頭にして、経営引継ぎ前と比べて、売上は7倍になりました。

銭湯の面積は狭いのですが、天井は高く作られています。こうした空間を全て使い倒せば、すべて売上に使えるわけです。一つ一つの取り組みの積み重ねが、黒字化に繋がっていくわけですね。

このニコニコ温泉、若い世代の働き手が集まっています。

アルバイトの半分が20代を占めます。あるアルバイトの方(29歳)は「35歳までに店を持ちたいと思って準備している」。またある銭湯を任されている店長は、ニコニコ温泉のＳＮＳを見て脱サラしました。

真神社長はそんな若手社員に、仕事の合間に経営のノウハウを伝える「経営塾」を行っています。「短所を伸ばしても効率が悪く結果がでない。だから、長所を必ず伸ばす」というようなことを、時間を決めてオフィスにいる若手社員に伝えてます。

真神社長は「モチベーションが高いので、自分が思いつかないようなアイデアを次々と出してくれる。休憩ゾーンとかサウナ、タイルも、そうやって出てきたアイデアです」

ニコニコ温泉はまだ４店舗と小さなベンチャーですが、実に学びの多い挑戦です。

衰退産業には、実は大きな可能性が眠っていますし、視点を変えれば、売上の機会は至る所にあり、お客様は喜んでお金を払います。

さらにモチベーションが高い職場を作ることで、トップが思いつもかないような斬新なアイデアが次々と湧きだしてくるようになります。そうした組織づくりそのものが、経営戦略になりえるのですね。

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先日見た、あるビジネス週刊誌の１ページに掲載された広告は、こんな感じでした。

・大きく二ケタの数字が書かれています。一瞬わからなかったのですが、よく読むと創立○○周年でした。この広告にはこの数字が４−５箇所に書かれています。情報が重複しています。
・同じ意味の文章が２〜３箇所に書かれてますが、何を言いたいのか、よくわかりません。
・写真の中で一番大きな写真が、社長の写真です。でもこの写真を載せる意味がわかりませんでした。
・さらに見ると小さな写真が６〜７個掲載されています。創立以来の同社の歩みを振り返る写真のようですが、小さすぎて何なのかよく見てもわかりませんでした。（何かの模様に見えました）

「結局この会社、何をこの広告で伝えたかったんだろう？」と思ってしまいました。会社名も印象に残りませんでした。

巷では、こんな広告を実によく見かけます。そのたびに、つい思ってしまいます。

「この媒体ってお金がかかるよね。こんな広告に大金を使っていいんだろうか？」

「広告の父」と称されたデイヴィット・オグルヴィは、１９８３年に刊行した歴史的名著「売る広告」で、広告に必要なポイントを挙げています。いくつか抜粋しましょう。

①「広告は、効能を語れ」　これが本書で一番重要。もう一度読み返して欲しい。
→効能を語っていない広告はあまりにも多いのが現実です。すべてお金の無駄遣いです。

②広告の基本は、商品を知り、ポジショニングせよ
→事実に基づき、説得力ある形で説明し、違いを示すのが広告の役割です。多くの広告は、機能説明（何をやるか）だけで終わっています。

③自画自賛よりも、誰かの推薦
→誰かの推薦の方が、人は納得します

オグルヴィは、印刷媒体の広告で成功する方法も述べています。

④ヘッドラインを読む人は、本文を読む人の５倍。具体的なメッセージで売り込まないと、広告費の８割がムダ
→現実には、ヘッドラインが抽象的で、何をいいたいのかわからない広告ばかりです。

⑤イラストよりも写真の方が、人を惹き付ける。１枚の写真は１０００語の言葉と同じ値打ちがある
→現実には冒頭の広告のように、写真を活かさない広告が多いのが現実です

⑥広告の配置。人は、図版→ヘッドライン→本文の順に読むので、各要素をこの順で配置。図版の下にヘッドライン。そして図版には必ず説明のキャプション
→これも無頓着な広告が多いですね。

「でも永井さんが見た広告って、創立○○周年の感謝を伝える広告でしょ？　そもそも『売る広告』とは違うんじゃないの？」と言われるかもしれませんが、それは違います。

「感謝を伝える広告」も確かに大事です。しかしその場合も、その「感謝の気持ち」を的確に相手に伝える基本は、「売る広告」と同じです。

①「効能を語れ」　→その○○年間で、御社はどんな効能を提供し続けてきたのか？
②商品を知り、ポジショニングせよ　→その○○年間で、御社はどんな違いを提供してきたのか？
③自画自賛よりも誰かの推薦　→その○○年間で培った、お客様との絆を見える化できないか？
④ヘッドライン　→その○○年間の想いは、どんな短い言葉に集約できるのか？
⑤写真　→その○○年間の想いを伝える象徴的な一枚の写真は、何か？
⑥広告の配置　→その○○年間の感謝を伝えるには、どんな配置がベストなのか

オグルヴィの指摘は４０年前のものであり、広告では基本中の基本です。しかしいまだに、これが出来ていない広告が多いことに改めて驚かされます。

一方でこれは逆に、私たちに大きなチャンスを教えてくれます。

私の感覚ですが、世の中の広告の９割は、オグルヴィが指摘した広告の基本を踏まえていません。

基本を踏まえない広告が多いということは、逆に基本を踏まえた広告を出せば、大きな成果があがる可能性がグンと高まるということなのです。

御社の広告は、成果は出ているでしょうか？　そしてその広告は、広告の基本に忠実でしょうか？

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会社で大規模な新規事業を立ち上げる際には、経営トップの承認が必要です。
しかしともすると超巨額投資が必要で「こんなの、絶対やめろと言われる」と思われがちです。

しかし、社員の目線と経営トップの目線は、全く違うものです。

そのことを実感した記事がありました。日経産業新聞に2023年9月4日に掲載された「ものづくり記 ホンダ・和光研究所(6) ジェットエンジンの強み生かせ」という記事です。

「空飛ぶクルマ」と言われるeVTOL(電動垂直離着陸機)は、現在、世界中で、キティホーク社などのスタートアップがしのぎを削っている分野です。再来年2025年の大阪万博でも、eVTOLの試験運用を行うと言われています。

ホンダジェットで航空業界に参入したホンダは、このeVTOLに勝機を見いだしています。

その武器がジェットエンジン。ガスタービンを電池への発電用に使うハイブリッド式パワーユニット（ガスタービンＨＶ）を作ろうと考えています。バッテリーだけだとせいぜい飛行距離は100Km。ガスタービンＨＶでバッテリーを補えば、400Kmの飛行が可能です。

当初、ホンダは自社ガスタービンＨＶを、eVTOLメーカーに外販する交渉をしていました。交渉が難航する中で、「もしかしたら自分たちで機体も動力もやった方が、いいんじゃないか？」と考え始めました。では、なぜそう考えたか？

航空機で必要な大きな2つの技術が、機体設計とエンジンです。
航空業界では、機体とエンジンは完全に分業されています。
そして意外と知られていませんが、実はホンダは、この2つを単独で手掛ける世界唯一のメーカーなのです。

そして本田技術研究所内で、自社のガスタービン搭載VTOLの開発が始まりました。しかし投資金額は1000億円を超えることがわかりました。
開発メンバーは「絶対にやめろって言われる」という意見が大勢。
当時の本田技術研究所の社長は、現在のホンダ社長の三部敏宏さんでした。

この様子を、記事ではこのように書いています。

—(以下、記事より引用)—

結局、そのまま三部にぶつけることにした。三部の反応は意外なものだった。

「こんなにかかるのはうちだけか？」
「いや、うちだけじゃないです」
「じゃ、（eVTOLの）ベンチャーは死ぬってことか。今日はいい話を聞けた」

現在は雨後のたけのこのように世界中でeVTOLのスタートアップが名乗りを上げているが、その中で本当にTCを取って事業化までたどりつけるのは何社あるだろうか。実際、この後にキティホークは事業化を断念した。高い参入障壁は、それを乗り越えた者への先行者利益を保証する。三部は多くを語らなかったが、暗にそう言いたかったのだろう。

—(以上、記事より引用)—

このエピソードは、会社員が新規事業に取り組む際に、大きな示唆を与えてくれます。

新規事業は、しがらみを持たずに迅速に動けるスタートアップの方が、圧倒的に有利に思えます。しかしスタートアップは、1000億円を超えるような投資を得ることは至難の業です。

大企業であれば、自社の強みが活かせるのであれば、キャッシュフローの範囲内で、大規模な投資を長期間行うことが可能です。

たとえば花王のソフィーナ。1976年に研究を開始し、一時は累積赤字が最高250億円にも達しましたが、2000年に黒字化し、売上700億円です。

東レは1961年に「航空機の構造体で使えるかも」というアイデアで炭素繊維の研究を始めました。製品化は1971年でしたが、当初は「鉄の1/4の軽さで10倍の強度」を訴求して釣り竿やゴルフクラブに展開していました。その技術が自動車で培われ、今では航空機で使われています。炭素繊維も数十年掛けています。

ホンダジェットも数十年の投資が実った例です。

以上のことは、まさに「じゃ、（eVTOLの）ベンチャーは死ぬってことか。今日はいい話を聞けた」という三部さんの言葉に凝縮されています。

三部さんは2021年の社長就任会見で、いきなり「2040年までに、ホンダの世界販売を100%、EVとFCVにする」と発表して、大きな話題になった経営トップです。

大企業には、大企業の戦い方がある。

そして「会社を本気で変えたい」と考える経営トップは、現場社員とは全く違う目線を持っているのです。

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